Gestão do clima organizacional, autogestão e autoanálise

De acordo com Mujica de González e Pérez de Maldonado (2007, apud SANTOS & VASQUEZ, 2012, p.56) “a gestão do clima organizacional é uma necessidade para as universidades [...]”, tendo em vista o relevante papel que esse fenômeno exerce no meio institucional.

O clima organizacional, quando bem gerenciado, se torna um diferencial valioso para o alcance dos objetivos organizacionais. Porém, quando negligenciado, pode acarretar riscos à eficácia do funcionamento da instituição, bem como a saúde e o bem- estar dos trabalhadores. Xavier (1986) conforme citado por Sanches e Castro (2015, p. 21) afirma que o conhecimento do clima organizacional é importante para as organizações por revelar os elementos que influem de forma objetiva e constatável no comportamento dos trabalhadores e das equipes. Já segundo Luz (2010, p. 30), o diagnóstico de clima organizacional, através de pesquisa de clima, “identifica tanto problemas reais no campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou adoção de determinadas políticas de pessoal” [...] devendo ser considerada como “uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho”.

Logo, o diagnóstico do clima organizacional pode fornecer aos gestores e aos profissionais da área informações fundamentais para apontar e sustentar ações corretivas ou mantenedoras do status quo do fenômeno, assim como, possibilitar intervenções específicas sobre os subclimas organizacionais para evitar que as dificuldades de uma unidade de trabalho contaminem as demais (PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013). Nota-se que agir diante do clima organizacional, planejando e executando ações, baseadas em um diagnóstico desse fenômeno, é/e deve ser indispensável para uma

32 organização que busca gerar benefícios através do conhecimento sobre o clima, promovendo a sua gestão. Apenas o diagnóstico, ou seja, obter o conhecimento, não esgota o potencial advindo das práticas sobre clima organizacional, apesar de ter a sua importância, porém isso não deve ser entendido como gestão de clima, pois não há ações planejadas de intervenção, e pode não satisfazer os anseios da administração da instituição, bem como dos participantes das pesquisas.

As ações de intervenção sobre o clima organizacional podem beneficiar tanto a organização como os colaboradores, conforme pode ser compreendido sob a perspectiva de Moreira (2008, p. 19), “a eficácia da organização pode ser aumentada criando-se um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da organização”.

De acordo com Luz (2010, p. 30), “embora administrar o clima seja uma responsabilidade da administração de recursos humanos, no tocante à organização, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão” (LUZ, 2010, p. 30). Dessa forma, através de prática de diagnóstico e implementação de uma cultura de gestão do clima organizacional na UFRN, será possível envolver gestores de diferentes níveis hierárquicos, fornecendo-lhes dados relevantes para que conheçam as características dos climas presentes nessa organização, possibilitando que eles planejem ações interventivas que corrijam os aspectos negativos e potencializem os positivos; e executem estas ações sobre o clima, podendo, assim, influenciar os resultados do trabalho, o desempenho das equipes, a rotatividade, a assiduidade e a satisfação no trabalho, pois, estes aspectos, segundo Puente-Palacios e Martins (2013), sofrem o impacto do clima organizacional.

Para além do envolvimento dos gestores, a gestão do clima organizacional carece do envolvimento dos demais colaboradores para que essa prática possa ter maior chance de êxito. Nesse sentido, dois conceitos desenvolvidos por Baremblitt podem ser utilizados para fundamentar a apropriação dessa prática pelos colaboradores (gestores e não- gestores) no âmbito da UFRN, são eles: autoanálise e autogestão.

Diante das características do construto clima organizacional, particularmente o fato de esse fenômeno ser reflexo das percepções do coletivo participante da organização, o seu diagnóstico pode fundamentar um processo de autoanálise legitimo acerca da dinâmica da instituição. Pode-se compreender, com base em Baremblitt (1996), que o processo de autoanálise coloca os coletivos como protagonistas de suas realidades e de seus problemas, cabendo a estes, conhecedores de suas próprias vivências, e não aos agentes externos, expressar suas necessidades e estabelecer suas demandas.

33 Ao estimular o processo de autoanálise dos grupos de trabalhadores de diferentes níveis e unidades organizacionais, com base no diagnóstico de clima organizacional, a instituição valorizará o conhecimento dos trabalhadores que vivenciam os diversos meios laborais e possibilitará que estes se envolvam na elaboração e execução de ações de melhorias sobre o clima diagnosticado, dando espaço para que o coletivo possa propor e trabalhar os problemas identificados ou, até mesmo, manter o status quo dos aspectos percebidos como favoráveis ao bom ambiente de trabalho.

A oportunidade de envolver diversos atores organizacionais nas práticas de gestão do clima organizacional pode encontrar sustentação em outro relevante conceito trabalhado por Baremblitt, e que no âmbito da UFRN poderá se configurar como um recurso fundamental para o sucesso dessa prática organizacional, a autogestão.

Entende-se, à luz das afirmações de Baremblitt (1996), e interpretando para uma realidade organizacional, que nos processos de autogestão o coletivo de trabalhadores, detentor do saber das características do seu ambiente de trabalho e suas necessidades, se articula para construir os meios para suprir as suas necessidades, mantendo ou melhorando a sua experiência na instituição.

É importante frisar que a atual realidade do quadro de servidores técnicos especializados atuantes nos processos de intervenções organizacionais na área de gestão de pessoas da UFRN é preocupante, devido o número pequeno desses profissionais frente às demandas e o grande porte dessa instituição. Diante disso, quanto maior for a capacidade de autogestão relativo aos subclimas das unidades laborais dessa instituição, menor será o impacto gerado pelo baixo quantitativo desses profissionais. Como estratégia para dar suporte aos processos de intervenção no clima da organização (clima global e subclimas), diante do referido quadro diminuto, tais profissionais poderiam atuar,

preferencialmente, como consultores, facilitadores de processos de autogestão.

Para Block (2001, p. 2, apud GRASSI, JACQUES E SCHOSSLER, 2013), consultor é "... uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação.".

Assim, torna-se mais exequível a utilização e expansão do conhecimento técnico específico para contribuir com as ações propostas e desenvolvidas pelos trabalhadores de determinados contextos laborais diante das características diagnosticadas pela pesquisa de clima organizacional.

34 Além disso, é válido salientar que para o sucesso da gestão do clima organizacional, “é fundamental que os funcionários compreendam que ao responder à pesquisa estarão dando passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, à medida que também sejam implementados os necessários planos de ação” (LUZ, 2010, p. 30).

Portanto, conforme pode ser visto durante a exposição de ideias nesse trabalho, o diagnóstico do clima organizacional e sua gestão podem se relacionar com diferentes constructos presentes nas dinâmicas das organizações, podendo ser uma importante fonte de informações que ampliam a capacidade de compreensão dos atores organizacionais, bem como pode favorecer um tipo de gestão que possibilite eficiência das ações interventivas e que seja exequível dentro da realidade da UFRN.