UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS LETRAS E ARTE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE PROCESSOS
INSTITUCIONAIS
UMA DEFINIÇÃO DE MÉTODO INSTRUMENTAL PARA DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
NATAL, RN 2020
2 WEVERTON RICARDO DA SILVA
UMA DEFINIÇÃO DE MÉTODO INSTRUMENTAL PARA DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Produto técnico apresentado à banca de defesa do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais, do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de mestre em gestão de processos institucionais.
Linha de pesquisa: Política e Gestão Institucional Orientadora: Profa. Dra. Cynara Carvalho de Abreu Coorientadora: Prof.ª Dr.ª Denise Pereira do Rego
NATAL, RN 2020
4 WEVERTON RICARDO DA SILVA
UMA DEFINIÇÃO DE MÉTODO INSTRUMENTAL PARA DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Produto técnico apresentado à banca de defesa do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais, do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de mestre em gestão de processos institucionais.
BANCA EXAMINADORA
Profa. Dra. CYNARA CARVALHO DE ABREU Presidente da Banca
Profa. Dra PATRÍCIA BORBA VILAR GUIMARAES Examinadora Interna à Instituição
Profa. Dra LUCILA MOURA RAMOS VASCONCELOS Examinadora Externa ao Programa
Profa. Dra LAÍS KARLA DA SILVA BARRETO Examinadora Externa à Instituição
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AGRADECIMENTOS
À minha família, que me apoia e que me ajuda da maneira que podem, vibrando com as minhas conquistas e sendo a minha base de sustentação. Obrigado terem proporcionado momentos cruciais para a edificação dos meus alicerces pessoais e para a construção de uma consciência que, hoje, utilizo para guiar minhas decisões de vida.
Ao meu irmão Wagner Hudson Ricardo da Silva, pela preocupação e auxílio na reta final da elaboração desse trabalho.
À minha mãe, que embora não tenha tido a oportunidade de concluir os estudos, fez o possível para que eu pudesse estudar. Graças aos seus cuidados, carinho e amor pude crescer. Tenho a felicidade de tê-la, Lucilene Simplício de Souza Silva.
Em especial ao meu pai, meu formador e incentivador. Apesar de não tê-lo mais fisicamente, tenho em mim a todo o tempo. Obrigado, meu pai, por todo amor e carinho que teve por mim, e a dedicação insistente em oportunizar uma educação que me fizesse ser o ser humano, cidadão, estudante e profissional que sou. Sou infinitamente grato por ser filho de João Edmilson da Silva.
Aos meus colegas da Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas – DDP/UFRN que me ajudam, acolhem e acreditam no meu trabalho, em especial aos queridos membros da DAA/UFRN, unidade em que trabalho. Sou grato pelo convívio, risadas e por tê-los no meu dia a dia.
À minha amiga Paula Duarte, que tive a felicidade de trabalhar e virar amigo no DETRAN/RN, antes de nos tornarmos servidores da UFRN. Tive a felicidade, também, de cursar esse mestrado com ela, compartilhando nossas angústias da vida acadêmica, alegrias e superações de obstáculos. Em momentos difíceis, sempre me ajudou. Muito obrigado, querida amiga, Paula!
Aos amigos e pessoas especiais que estiveram presentes em toda a minha jornada de vida, ou em parte dela, e que deixaram em mim marcas das nossas relações.
Às professoras Lucila Moura Ramos Vasconcelos, Laís Karla da Silva Barreto e Patrícia Borba Vilar Guimaraes que, generosamente, aceitaram o convite para compor a banca de defesa desse trabalho. Agradeço a oportunidade de compartilhar esse momento como vocês.
6 Sou grato à aluna de psicologia da UFRN e bolsista de iniciação científica, Júlia Freitas, por toda a dedicação e empenho ao auxiliar na pesquisa desenvolvida nesse trabalho.
Agradeço à querida professora Cynara Carvalho de Abreu por me orientar, auxiliar, confiar na minha capacidade e no meu trabalho, e me compreender nos momentos necessários durante a minha jornada de formação no mestrado.
À querida professora Denise Pereira do Rego pelas orientações, pelo encorajamento, carinho e atenção, tanto durante a graduação em psicologia quanto no mestrado.
Por fim, sou grato a todos os “nãos” e “sins” que me trouxeram e me fizeram chegar até aqui, por mais que em alguns momentos eu não tenha apreciado de maneira positiva cada um deles.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Critério para escolha do instrumento ... 48
Quadro 2 - Representatividade das IFES na pesquisa por região ... 50
Quadro 3 - Dimensões ECO ... 69
Quadro 4 - Dimensão dos instrumentos analisados ... 72
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LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Percentual de representatividade das IFES na pesquisa por região ... 51
Gráfico 2 - Utilização de diagnóstico de clima como prática institucionalizada ... 52
Gráfico 3 - Realização da pesquisa de clima organizacional em todas as unidades ... 52
Gráfico 4 - Simultaneidade da realização da pesquisa em todas as unidades ... 53
Gráfico 5 - Frequência de repetição de aplicação do instrumento nas unidades ... 53
Gráfico 6 - Elaboração do instrumento de pesquisa de clima e realização na instituição ... 54
Gráfico 7 - Validação do instrumento por meio de procedimentos científicos ... 55
Gráfico 8 - Utilização de sistema informatizado para aplicação do instrumento ... 56
Gráfico 9 - Tipos de sistemas informatizados utilizados para aplicação do instrumento56 Gráfico 10 - Tempo de utilização do instrumento para a pesquisa de clima ... 57
Gráfico 11 - Quantidade de instrumentos utilizados para o diagnóstico de clima ... 58
Gráfico 12 - IFES que possuem unidade específica de gerência do diagnóstico de clima ... 58
Gráfico 13 - Engajamento dos servidores na aplicação do instrumento de clima ... 59
Gráfico 14 - Elaboração de planos de ação a partir dos resultados obtidos pela pesquisa ... 60
Gráfico 15 - Mudanças após a aplicação dos planos de ação dos resultados obtidos .... 60
Gráfico 16 - Frequência de avaliação dos planos de ação ... 61
Gráfico 17 - Regulamentação através de portarias/resolução das práticas de clima ... 61
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LISTA DE SIGLAS
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica CONSUNI Conselho Universitário
DDP Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas DPGP Divisão de Planejamento de Gestão de Pessoas ECO Escala de Clima Organizacional
ECO-IES Escala de Clima Organizacional Para Instituições de Ensino Superior GPTW Great Place to Work
IES Instituições de Educação Superior IFES Instituição Federal de Ensino Superior
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional LNC Levantamento de Necessidades de Capacitação MEC Ministério da Educação
PROGESP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas SIC Serviço de Informação ao Cidadão
SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido UFABC Universidade Federal do ABC
UFAC Universidade Federal do Acre UFAL Universidade Federal de Alagoas UFAM Universidade Federal do Amazonas
UFAPE Universidade Federal do Agreste de Pernambuco UFBA Universidade Federal da Bahia
11 UFCA Universidade Federal do Cariri
UFCAT Universidade Federal de Catalão
UFCG Universidade Federal de Campina Grande
UFCSPA Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre UFERSA Universidade Federal Rural do Semi-Árido
UFES Universidade Federal do Espírito Santo UFESBA Universidade Federal do Sul da Bahia UFFS Universidade Federal da Fronteira Sul UFG Universidade Federal de Goiás
UFGD Universidade Federal da Grande Dourados UFJ Universidade Federal de Jataí
UFMA Universidade Federal do Maranhão UFMG Universidade Federal de Minas Gerais UFMS Universidade Federal de Mato Grosso do Sul UFMT Universidade Federal de Mato Grosso
UFNT Universidade Federal do Norte do Tocantins UFOB Universidade Federal do Oeste da Bahia UFOP Universidade Federal de Ouro Preto UFPA Universidade Federal do Pará UFPB Universidade Federal da Paraíba UFPE Universidade Federal de Pernambuco UFPI Universidade Federal do Piauí
UFRA Universidade Federal Rural da Amazônia UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
12 UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
UFRPE Universidade Federal Rural de Pernambuco UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro UFSC Universidade Federal de Santa Catarina UFSJ Universidade Federal de São João Del-Rei UFT Universidade Federal do Tocantins
UFTM Universidade Federal do Triângulo Mineiro UFV Universidade Federal de Viçosa
UFVJM Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri UnB Universidade de Brasília
UNIFAL Universidade Federal de Alfenas UNIFAP Universidade Federal do Amapá
UNIFESSPA Universidade Federal do Sul e Sudeste do Pará
UNILA Universidade Federal da Integração Latino-Americana
UNILAB Universidade da Integração Internacional da Lusofonia Afro-Brasileira UNIPAMPA Universidade Federal do Pampa
UNIR Universidade Federal de Rondônia
UNIRIO Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro UTFPR Universidade Tecnológica Federal do Paraná
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 21
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ... 21
2.1.1 Desenvolvimento conceitual e definição de clima organizacional ... 21
2.1.2 Diferenciação entre clima organizacional, satisfação no trabalho e cultura organizacional. ... 23
2.2 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ... 26
2.2.1 A qualidade dos instrumentos de medida ... 28
2.3 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ... 31
2.3.1 Gestão do clima organizacional, autogestão e autoanálise ... 31
2.3.2 Etapas básicas para diagnosticar e gerir o clima organizacional ... 34
2.5 O CONTEXTO DA UFRN ... 37
3 MÉTODO ... 41
3.1 Pesquisa sobre práticas de diagnóstico e gestão do clima nas IFES do Brasil ... 41
3.2 Análise e definição do método de diagnóstico de clima organizacional ... 44
3.2.1 O grupo de juízes da instituição ... 45
3.2 Critérios para análise dos instrumentos de pesquisa de clima organizacional... 46
4 PRODUTOS DO TRABALHO ... 50
4.1 PRODUTO I: o clima organizacional nas IFES do Brasil ... 50
4.2 PRODUTO II: levantamento, análise e avaliação de instrumentos de diagnóstico de clima organizacional ... 66
4.2.1 Análise dos Instrumentos de pesquisa de clima organizacional ... 66
5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 74
REFERÊNCIAS ... 78
ANEXO I - Plano de ação operacional PROGESP ... 85
ANEXO II – Contato das unidades de gestão de pessoas ou RH das IFES, disponibilizado pelo MEC. ... 87
ANEXO III – Escala de Clima Organizacional - ECO (Martins 2008). ... 90
APÊNDICE A – Transcrição dos Itens da Escala de Clima Organizacional - Vazquez (2017, apud Grangeiro, Aguiar, Ferreira & Feitosa, 2019). ... 94
14 APÊNDICE C - Questionário de levantamento de práticas nas IFES ... 100 APÊNDICE D – TCLE da Pesquisa com as IFES ... 106 APÊNDICE E – TCLE do Grupo de Juízes ... 107
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RESUMO
O clima organizacional, devido a sua influência sobre o comportamento dos trabalhadores, tem despertado interesse entre pesquisadores e gestores das organizações. Para melhor conhecer as características do clima organizacional e, assim, possibilitar o processo de gestão do clima, um método de diagnóstico, preciso e válido deve ser adotado pelos atores que se propuserem a desenvolver práticas sobre esse fenômeno. Diante dessa necessidade, o presente trabalho acadêmico, no formato de produto técnico, tem por objetivo geral, definir método instrumental de diagnóstico de clima organizacional a ser proposto para a Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN. Para subsidiar a referida proposição, foi realizada uma pesquisa, configurada como exploratória e descritiva, de abordagem mista, com a finalidade de mapear as práticas de diagnóstico e gestão do clima organizacional em IFES do Brasil, com o intuito de conhecer o panorama nacional sobre a temática em questão, bem como, realizar o levantamento dos instrumentos utilizados por essas IFES. De um total de 67 IFES consideradas na supramencionada pesquisa, apenas seis afirmaram ter a prática de diagnóstico de clima organizacional de forma institucionalizada na organização. Foram levantados instrumentos na literatura para análise de um grupo de juízes da instituição proposto para avaliar instrumentos de clima organizacional. Quatro instrumentos passaram por análise e avaliação, sendo um deles escolhido por esse grupo como o mais adequado para ser utilizado pela UFRN, no processo de diagnóstico de clima.
Palavras-chave:
16
ABSTRACT
The organizational climate, due to its influence on workers' behavior, has aroused interest among researchers and managers of organizations. In order to better understand the characteristics of the organizational climate and, thus, enable the climate management process, a precise and valid diagnostic method must be adopted by the actors who propose to develop practices on this phenomenon. In view of this need, the present academic work, in the format of a technical product, has the general objective of defining an instrumental method for diagnosing the organizational climate to be proposed for the Federal University of Rio Grande do Norte - UFRN. To support this proposal, a research was carried out, configured as exploratory and descriptive, with a mixed approach, with the purpose of mapping the practices of diagnosis and management of the organizational climate in IFES of Brazil, in order to understand the national panorama on the subject matter, as well as conducting a survey of the instruments used by these IFES. Of a total of 67 IFES considered in the aforementioned research, only six stated that they have the practice of diagnosing organizational climate in an institutionalized way in the organization. Instruments were raised in the literature to analyze a group of judges from the proposed institution to assess instruments of organizational climate. Four instruments underwent analysis and evaluation, one of which was chosen by this group as the most suitable for use by UFRN, in the climate diagnosis process.
Key words:
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1 INTRODUÇÃO
Conhecer os aspectos que exercem influência sobre o comportamento dos trabalhadores tornou-se um grande desafio para as organizações que atribuem ao seu quadro de pessoal um diferencial de mercado e o alicerce imprescindível para o alcance das metas que possibilitará o seu desenvolvimento. Tal desafio faz com que gestores e profissionais da área de gestão de pessoas voltem às atenções sobre um fenômeno, presente nas organizações, chamado clima organizacional. Essa atenção se justifica, pois, “[...] o clima organizacional corresponde a um dos atributos mais relevantes à detecção dos elementos reguladores e orientadores do comportamento humano dentro das instituições” (Menezes & Gomes, 2010, apud Figueiredo, 2017, p.75), logo, passa a ser algo que não deve ser negligenciado.
Clima organizacional é um termo muito difundindo e utilizado nos ambientes organizacionais para caracterizar os contextos de trabalho. Corriqueiramente, ouve-se que o clima em determinado local é “bom” ou “ruim”. Entretanto, nem sempre esse entendimento é gerado a partir de uma fundamentação conceitual sólida e de um diagnóstico preciso, com métodos que forneçam dados de qualidade e que respeitem os limites teóricos do construto clima organizacional. Tendo em vista que grande parte dos instrumentos utilizados no contexto organizacional carecem de estudos de parâmetros psicométricos (Rueda, Baptista, Cardoso & Raad, 2013), ainda é possível encontrar instrumentos de pesquisa de clima sendo elaborados a partir do senso comum, e utilizados como ferramenta de suporte para tomadas de decisões importantes. Desse modo, coloca-se em risco a eficácia das ações organizacionais que coloca-se bacoloca-seiam em dados que não possuem credibilidade científica.
Diante disso, é possível evidenciar a importância da dedicação dos profissionais envolvidos nas práticas sobre o clima nos estudos de métodos de diagnóstico desse fenômeno organizacional, para a busca e escolha das melhores ferramentas a serem utilizadas, de acordo com as características de cada instituição.
O clima organizacional é compreendido, segundo Puente-Palacios e Martins (2013), como o conjunto das percepções dos trabalhadores sobre os aspectos do ambiente organizacional. Presente nessa definição, tem-se o elemento “percepção”, central para o entendimento do construto clima organizacional, pois vale destacar que é por meio da percepção humana que os comportamentos se moldam. Logo, o preciso diagnóstico de clima organizacional proporciona à gestão a ampliação do conhecimento
18 sobre os trabalhadores, assim como amplia as possibilidades de intervir sobre os aspectos da vida organizacional que impactam negativamente no comportamento humano no trabalho, contribuindo para o estabelecimento de condições mais propícias ao desenvolvimento laboral e ao bom desempenho.
Assim, a avaliação de clima organizacional se apresenta como uma ferramenta estratégica (Ribeiro & Mendes, 2015) para a gestão de uma organização, fornecendo informações relevantes para gerenciar, de maneira mais eficiente, os fatores que influenciam o comportamento humano no trabalho, dando suporte às tomadas de decisões e políticas de gestão organizacional.
Conhecer as características do clima organizacional presentes na organização pode ser visto como algo de grande importância, porém, apenas isso, segundo entendimento de Bedani (2006) não constitui ferramenta de gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional. Ou seja, não é o suficiente para obter melhorias que impactem a vivência dos trabalhadores. É preciso ir além do diagnóstico - da obtenção do conhecimento -, pois para o sucesso das práticas sobre clima organizacional torna-se imprescindível que ações sejam geradas a partir daquilo que for obtido no diagnóstico. Assim, surgem as bases para uma gestão do clima organizacional: diagnosticar, promover ações, diagnosticar novamente e analisar comparativamente com os resultados dos diagnósticos anteriores para verificar a eficácia das ações e a evolução das características desse fenômeno, de forma cíclica.
Com o intuito de desenvolver práticas sobre o clima organizacional, em uma instituição federal de ensino superior, baseadas em instrumentos de qualidade, que forneçam dados úteis para a utilização estratégica no âmbito da gestão organizacional e, principalmente, da gestão de pessoas, o presente produto técnico tem como objetivo
geral: definir método instrumental de diagnóstico de clima organizacional a ser proposto
para a Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN. A partir desse objetivo mais amplo, definiu-se como objetivos específicos: i) mapear as práticas de diagnóstico e gestão do clima organizacional em IFES no território nacional; ii) realizar levantamento e análise dos instrumentos de diagnóstico de clima organizacional, presentes na literatura nacional; iii) Realizar levantamento dos instrumentos utilizados por IFES, que disponibilizarem durante o processo de levantamento; e iv) identificar aspectos considerados relevantes para o diagnóstico do clima organizacional.
O proponente desse trabalho científico, psicólogo atuante na área de gestão de pessoas da UFRN, conhecendo as potencialidades que um diagnóstico de clima
19 organizacional tem para o desenvolvimento das ações dessa área, e evidenciando a escassez de práticas sobre o clima na instituição, acredita ser de fundamental importância propor um método, exequível, que possibilite a utilização de instrumentos válidos e confiáveis. Desta forma, as práticas sobre clima organizacional poderão beneficiar o trabalho dos profissionais da gestão de pessoas, que contarão com uma fonte de informações contextuais sobre os ambientes de trabalho, auxiliando intervenções e análises sobre comportamentos organizacionais.
O trabalho em tela poderá fundamentar uma inovação nos processos de gestão de pessoas da UFRN, pois, a instituição ainda não possui prática institucionalizada de diagnóstico e gestão de clima organizacional, de forma sistemática, de ampla abrangência e contínua. Por meio dessas práticas e a consequente obtenção de informações relevantes, a instituição poderá aumentar a eficiência das ações e políticas de gestão de pessoas, beneficiando os trabalhadores dessa instituição, bem como a sociedade, que tenderá a usufruir de serviços com melhor qualidade, pois os colaboradores da universidade poderão desenvolver trabalho em contexto mais favorável ao bem-estar e a produtividade. Nesse sentindo, esse trabalho também vai ao encontro dos objetivos estabelecidos no plano de gestão 2019-2023, da UFRN, cuja pesquisa de clima é mencionada na seção de iniciativas estratégicas. Poderá, ainda, contribuir subsidiando um plano de ação (apresentado no anexo 1), no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas/UFRN, que trata sobre a implementação da política de clima na instituição. Além disso, visto que consta no Regimento Interno da Reitoria da UFRN (anexo da Resolução nº 017/2019-CONSUNI, de 19 de junho de 2019), em seu Art. 134, como competência da Divisão de Planejamento de Gestão de Pessoas - DPGP, “planejar e assessorar nas estratégias de atuação no âmbito do clima organizacional”, o produto técnico proposto por esse trabalho acadêmico poderá favorecer o cumprimento de tal competência.
Ademais, a produção de conhecimento sobre o clima organizacional no contexto de uma instituição federal de ensino superior contribuirá para o fortalecimento dessa relevante temática no meio organizacional e científico, possibilitando a UFRN, após início das práticas de diagnóstico e gestão do clima organizacional, investigar, ainda, a relação entre esse fenômeno e questões relativas à rotatividade, retenção de talentos, desempenho humano, motivação, comprometimento, saúde e bem-estar no trabalho, dentre outras questões cujo clima organizacional deve ser levado em consideração para o melhor entendimento.
20 Portanto, diante da centralidade do fator humano nas organizações e de todos os benefícios advindos do diagnóstico e gestão do clima organizacional, através do presente trabalho, a UFRN poderá obter avanços relevantes na sua área de gestão de pessoas, melhorando o desempenho organizacional e impactando positivamente na experiência laboral de seus colaboradores.
A estrutura do trabalho apresentará dois principais produtos, para além da construção do referencial teórico e das discussões nele apresentados. O denominado “Produto I” apresentará os resultados de uma pesquisa sobre as práticas relacionadas ao clima organizacional nas IFES do Brasil; e o “Produto II” tratará sobre o levantamento, análise e avaliação de instrumentos de diagnóstico de clima organizacional, apresentando a definição de instrumento de diagnóstico de clima organizacional a ser proposto para utilização na UFRN, atendendo ao objetivo principal, supramencionado, do trabalho.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1.1 Desenvolvimento conceitual e definição de clima organizacional
O clima organizacional, devido a sua relevância para a compreensão do comportamento humano no trabalho, é uma temática que desperta grande interesse dos estudiosos e gestores das organizações. Nas décadas de 1920 e 1930, os primeiros estudos sobre clima organizacional, de acordo com Puente-Palacios e Martins (2013), foram desenvolvidos. Porém, o fenômeno ainda não era conhecido sob essa denominação. Ainda segundo as autoras, pela capacidade de influência sobre o comportamento e o desempenho dos trabalhadores, o que, por sua vez, pode refletir na efetividade da organização, tornou-se imprescindível a melhor compreensão da natureza desse fenômeno. Diante disso, a partir da década de 1920, até os dias atuais, uma grande diversidade de estudos e pesquisas foram desenvolvidos sobre o tema, favorecendo um longo percurso de desenvolvimento teórico do construto, porém, Puente-Palacios e Martins (2013) afirmam ainda perceberem falta de clareza a respeito do seu significado. Por esse motivo, tonar-se necessário, para melhor compreensão do fenômeno, explicitar e fundamentar as questões que possam dificultar o entendimento sobre a delimitação teórica e a definição das características do clima organizacional, conforme poderá ser visto a seguir.
A grande quantidade de estudos e pesquisas realizados sobre clima organizacional evidenciou, além de uma diversidade conceitual significativa, abordagens diferentes quanto aos níveis de análises do construto, tais como: clima psicológico (individual) e clima organizacional (coletivo).
Conforme entendimento de Burke, Borucki e Hurley (1992, apud PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013, p. 255), “clima organizacional é constituído por elementos cognitivos, enquanto clima psicológico inclui aspectos afetivos”. Complementarmente, Puente-Palacios e Martins (2013) citando Shulte e colaboradores (2009), pontuam que clima psicológico é a percepção individual do ambiente de trabalho, enquanto o clima organizacional é o conjunto das percepções dos trabalhadores sobre esse ambiente.
A partir desse entendimento, caberá ao pesquisador definir qual nível de análise está de acordo com o fenômeno o qual se objetiva conhecer, seja ele clima psicológico
22 ou clima organizacional. Para essa obra acadêmica, o nível de análise deverá corresponder ao clima organizacional, uma vez que possui maior abrangência para contribuir com as práticas de gestão de pessoas.
Forehand e Gilmer (1964, p. 362), conforme citados por Santos (1999, p. 28), definem clima organizacional como: “... o conjunto de características que descrevem uma organização e que: a) distingue uma organização da outra; b) mantém-se de certa forma permanente; e c) influencia o comportamento dos indivíduos na organização”.
Silva (2015, p. 266) define clima organizacional como sendo “um conjunto de percepções compartilhadas pelos trabalhadores a respeito de vários aspectos do ambiente físico e psicossocial das organizações”. Já Tagiuri (1969, apud SANTOS, 1999, p. 28), em sua definição de clima organizacional, também enfatiza às percepções dos membros da organização na construção desse fenômeno, compreendendo o clima organizacional como sendo uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organização, que é percebida pelos seus membros, influenciando os comportamentos destes no contexto de trabalho. Também nessa mesma direção Shulte et al., (2009), entendem o clima organizacional como “a abstração da percepção do ambiente de trabalho baseada nas percepções dos empregados, captada em diferentes níveis”, conforme citado por Puente-Palacios e Martins (2013, p. 254), ou compreendendo o clima organizacional como “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas” (LITWIN, 1968, apud SANTOS, 1999, p. 33). Em todas essas definições é possível verificar a centralidade da percepção humana na identificação do clima organizacional.
Por ser um fenômeno perceptivo, o clima organizacional impacta no modo como as pessoas se comportam dentro das organizações, pois, de acordo com Robbins, Sobral e Judge (2010, p. 159) “o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade [...] o mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido”. Estes autores definem percepção como sendo “o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Reforçando essa característica do clima organizacional que exerce influência sobre o comportamento dos trabalhadores, Puente-Palacios e Martins (2013) atribui à percepção do indivíduo o principal elemento de influência sobre o seu comportamento.
23 Um importante entendimento acerca das terminologias em pesquisa de clima organizacional, que frequentemente não é visto nos relatos de práticas na área, é relacionada à amplitude a qual o estudo se propõe a atingir. O termo “clima organizacional” é geralmente utilizado tanto para estudos que abrangem toda a organização como naqueles realizados especificamente em determinadas unidades destas. Porém, essa diferenciação é pertinente para dar mais clareza ao fenômeno estudado. Toro (2001, apud PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013) assimila o clima organizacional, global, como o conjunto das médias das percepções dos climas setoriais (subclimas). Logo, a análise do clima de uma determinada unidade de trabalho da organização não necessariamente se traduz no clima organizacional, mas sim, no clima setorial, também conhecido como clima departamental, o que reforça a necessidade da diferenciação dos termos quanto à amplitude do fenômeno.
Diante da existência de várias abordagens acerca do construto clima organizacional, Santos sintetiza algumas considerações, aparentemente, comuns, a saber:
1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e satisfação no trabalho. 2) É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções através de um número limitado de dimensões. 3) É operacionalizável por meio de medidas objetivas ou subjetivas. 4) Evidencia-se geralmente como atributo da organização, porém na percepção de seus participantes (1999, p. 34).
O método usualmente utilizado para diagnosticar o clima organizacional é através de questionários de pesquisa de clima organizacional. Esse tipo de pesquisa é uma relevante ferramenta que, por si só, já possui potencial de diagnóstico organizacional, pois descreve aspectos característicos da organização, à luz da percepção de seus colaboradores. De acordo com Claro (2002 apud Kingeski, 2005) o diagnóstico organizacional visa levantar as necessidades por intermédio de pesquisas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção.
2.1.2 Diferenciação entre clima organizacional, satisfação no trabalho e cultura organizacional.
Luz (2013), com base nos conceitos de clima organizacional de diversos autores, destaca, além da percepção - cujo conceito e relação com o clima organizacional já foram abordados acima -, mais dois construtos que estão recorrentemente presentes nas
24 definições de clima organizacional, a saber: satisfação no trabalho e cultura organizacional.
Notadamente, a presença do construto satisfação no trabalho, em algumas definições de clima organizacional, é um fato que dificulta muito a compreensão sobre esse fenômeno organizacional, pois dão a ideia, por vezes, de que satisfação no trabalho é característica do construto clima organizacional, porém a evolução teórica desse fenômeno revelou a distinção entre os dois referidos construtos, bem como a relevância do papel de cada um deles.
Martins explicita a diferença entre satisfação no trabalho e clima organizacional ao afirmar que o conceito de clima organizacional:
Sofre interpretações diversas, principalmente por parte das organizações de trabalho que, frequentemente, o confundem com satisfação no trabalho. Clima organizacional diz respeito apenas ao que é percebido pelo empregado sobre características da organização. Se estas características o agradam ou não, como ele se sente a respeito delas, diz respeito à satisfação no trabalho (2008, p. 32). Já Puente-Palacios e Freitas (2006, p. 48), ao diferenciar os referidos construtos, informam que:
Enquanto o clima diz respeito à percepção de ocorrência de práticas organizacionais pelo funcionário (variável macro ou do nível da organização), a satisfação consiste na avaliação do empregado sobre o que ele recebe da organização em comparação com o que esperava (variável micro ou do nível do indivíduo).
A sobreposição do conceito de clima organizacional com satisfação no trabalho, assim como o fato de ambos os construtos envolverem dimensões semelhantes do trabalho, também é apontada por Puente-Palacios e Martins (2013) como fonte comum de confusão na compreensão da natureza do clima organizacional. Vale salientar que esses dois construtos possuem naturezas diferentes, sendo a satisfação no trabalho de natureza afetiva e o clima organizacional de natureza predominantemente cognitiva (MARTINS, 2000; TAMAYO, 1999, apud PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013, p. 256). A satisfação no trabalho é compreendida, segundo Newstrom (2008, p. 202), como “um conjunto de sentimentos e emoções favoráveis ou desfavoráveis por meio dos quais os funcionários veem seu trabalho”.
Puente-Palacios e Martins apontam diferenças evidenciadas nas delimitações dos instrumentos utilizados para investigar os dois construtos em questão, afirmando que:
25 Enquanto os instrumentos de avaliação de satisfação detêm-se a examinar o quanto o indivíduo “gosta ou não” de determinados aspectos do ambiente organizacional, os de clima organizacional verificam como e o que os indivíduos percebem no ambiente de trabalho e na organização, referindo-se à detecção e à descrição desses aspectos (2013, p. 256).
Quanto às dimensões para caracterização de satisfação no trabalho, Siqueira e Gomide Jr. (2004), apesar de ressaltarem as divergências entre os estudiosos quanto a definição das dimensões que integram o referido conceito, apontam como sendo mais frequentemente investigados os fatores chefia, colegas de trabalho, o próprio trabalho, salário e oportunidades de promoção. Referindo-se as dimensões caracterizadoras de clima, Puente-Palacios e Martins (2013) afirmam que a identificação dessas dimensões é uma preocupação presente desde o início dos estudos na área. Contudo, essas autoras apontam as dimensões do clima mais recorrentes nos estudos sobre este fenômeno, destacando a liderança, suporte, controle/pressão, clareza, coesão, justiça/recompensa e autonomia, como um núcleo rígido de elementos frequentemente utilizados para representar o clima organizacional. Diante do exposto, pode-se verificar a dificuldade de definição das dimensões que compõe cada um dos dois construtos em questão. Também é possível notar alguns pontos de aproximação nas dimensões frequentemente investigadas em satisfação no trabalho e em clima organizacional. Porém, como já mencionado, analisam questões diferentes.
Não é incomum verificar estudos e pesquisas que utilizam uma fundamentação teórica de clima organizacional que diverge da própria característica do instrumento quanto à formulação de seus itens e estrutura, causando posteriores complicações quanto à análise dos dados e elaboração dos resultados. Por isso, a escolha do instrumento deve respeitar a concepção conceitual utilizada pelo pesquisador, para assim, obter dados válidos e favoráveis aos objetivos da pesquisa. Nesse trabalho acadêmico, a concepção utilizada de clima foi a elaborada por Puente-Palacios e Martins (2013), a saber: clima organizacional como o conjunto das percepções dos trabalhadores sobre os aspectos do ambiente organizacional.
Para fins de exemplificação de definições de clima organizacional cujo construto satisfação no trabalho é sobreposto, segue abaixo uma definição desse tipo:
Segundo Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2006, p.241) clima organizacional pode ser definido como “o grau de satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na qual a motivação é fator fundamental para a realização dos trabalhos”.
26 Também é necessário diferenciar os conceitos de clima organizacional e cultura organizacional, os quais, nos primórdios dos estudos, eram tratados como fenômenos similares, o que para Silva (2015) representa equívoco. Ao longo do desenvolvimento dos referidos conceitos, foi possível verificar claras diferenças, a começar pela tendência metodológica utilizada para pesquisar cada um desses fenômenos. Pela particularidade da natureza desses construtos, os estudos sobre cultura organizacional enfatizam a utilização de métodos qualitativos e estudos de caso, enquanto as investigações científicas sobre clima fazem uso de métodos mais quantitativos, com emprego de escalas psicometricamente validadas (MARTINS, 2000, apud PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013, p. 256). Conceitualmente, podemos compreender cultura organizacional, de acordo com Robbins, Sobral e Judge (2010, p. 501), como “um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais”. Para Fleury (1995, p. 8, apud NUNES, SANTOS & TOLFO, 2018, p.2486), Cultura organizacional é:
[...] um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação.
Dentre as diferenças entre clima e cultura organizacionais, conforme citado por Puente-Palacios e Martins (2013, p. 256), Schneider (1985) evidencia que cultura é um construto mais abrangente e profundo do que o clima organizacional. Esta evidência vai ao encontro do posicionamento de Robbins, Sobral e Judge (2010), ao afirmarem que o clima organizacional é um aspecto da cultura organizacional, logo, menos abrangente.
Silva (2015, p. 261), citando Litwin & Stringer (1968), afirma que:
Enquanto a cultura diz respeito à construção histórica de valores centrais, pressupostos básicos e crenças profundamente arraigadas, o clima organizacional pode ser concebido como as propriedades mensuráveis do ambiente físico e psicossocial de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos trabalhadores que vivenciam e trabalham em tal contexto.
2.2 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O diagnóstico de clima organizacional é um produto que requer procedimentos metodológicos precisos e válidos que possibilitem o levantamento de informações úteis e condizentes com os limites teóricos e elementos constitutivos desse construto, para que,
27 assim, possa ter um papel estratégico dentro do ambiente organizacional, subsidiando políticas e tomadas de decisões na área de gestão de pessoas. Entretanto, apesar do tema ser bastante difundido no meio organizacional, ainda é possível notar a existência de estudos e práticas que possuem fragilidade teórica e metodológica na investigação do construto em questão, tendo como consequência um diagnóstico com informações com qualidade questionável, que podem direcionar esforço dos colaboradores e investimentos da organização em intervenções pouco efetivas para melhoria do clima organizacional.
De acordo com Puente-Palacios e Freitas (2006) o levantamento das informações necessárias para o diagnóstico de clima organizacional pode ser realizado por meio de questionários ou entrevistas. Contudo, a aplicação de questionários (escalas de clima organizacional) é o método usualmente mais adotado por apresentar benefícios para o processo de diagnóstico, conforme pode ser evidenciado a seguir:
Considerando o conjunto de métodos e técnicas adotados para o conhecimento do clima organizacional, as escalas psicométricas são um dos instrumentos mais empregados atualmente para o estudo de tal atributo, devido ao seu rigor metodológico e por serem subsidiadas por procedimentos estatísticos que conferem grande poder de análise e inferência das informações prestadas (MENEZES et al, 2009).
É justamente por esse rigor metodológico e procedimentos estatísticos adotados na elaboração e uso das escalas psicométricas que o produto desse trabalho técnico focará nesse tipo de instrumento para investigação e diagnóstico de clima organizacional, analisando-os conforme detalhado na sessão de método posteriormente apresentada. Além disso, os questionários com escalas de clima organizacional possibilitam coletar informações de modo mais célere do que a coleta por meio de entrevistas, principalmente se inseridos em plataformas virtuais que viabilize o preenchimento das informações do questionário, mesmo sem a presença física do pesquisador ou equipe responsável por essa prática de pesquisa.
O pesquisador de clima organizacional pode optar por criar uma escala de clima para aplicar por meio de questionários ou utilizar instrumentos (escalas de clima organizacional) já validados. Porém, até mesmo os instrumentos já validados devem ser analisados quanto à adequação das dimensões desse construto, exploradas na escala, e o interesse da instituição em trabalhar sobre elas, ou seja, as dimensões a serem pesquisadas devem ser escolhidas levando em consideração as especificidades de cada organização e, principalmente, a estrutura do construto.
28 É válido salientar que ainda não existe uma unanimidade em relação à identificação das dimensões que compõem o construto clima organizacional, e isso se reflete na diversidade de dimensões exploradas em diferentes estudos sobre clima, causando, assim, dificuldade de compreensão em relação aos aspectos constitutivos do fenômeno.
2.2.1 A qualidade dos instrumentos de medida
Além do cuidado do pesquisador em relação às características do construto e limites teóricos, outro aspecto importante a se considerar sobre o instrumento utilizado como método para diagnóstico de clima organizacional é em relação a sua qualidade psicométrica, conforme será apresentado a seguir.
A avaliação das propriedades de medida dos instrumentos de pesquisa é relevante por possibilitar sinalizar a qualidade das informações que podem ser obtidas através do seu uso. Esse entendimento se fundamenta nas concepções de Souza, Alexandre e Guirardello, ao afirmarem que:
O pesquisador deve permanecer atento para a escolha de um instrumento adequado e preciso, de modo a garantir a qualidade de seus resultados. É necessário conhecer tais instrumentos detalhadamente – itens, domínios, formas de avaliação e, especialmente, propriedades de medida –, antes de utilizá-los (2017, p. 650).
Para aferir a qualidade de um instrumento de pesquisa, como por exemplo, as escalas de clima organizacional, as avaliações de propriedades de medidas como a validade e a confiabilidade podem ser adotadas como critérios. Puente-Palacios e Martins (2013) afirmam que essas propriedades são duas características fundamentais a qualquer instrumento de medida. Elas também são consideradas unanimemente por pesquisadores como as principais propriedades de medida de instrumentos (COOK, BECKMAN, PITTMAN e BAKAS apud SOUZA, ALEXANDRE e GUIRARDELLO, 2017). Portanto, a validade e a confiabilidade dos instrumentos de pesquisa de clima organizacional serão as duas propriedades de medidas analisadas, no trabalho em tela, complementarmente aos demais critérios mencionados na sessão de método, para determinar o instrumento a ser proposto para diagnóstico de clima organizacional da UFRN.
29 Segundo Puente-Palacios e Martins (2013, p. 273) “validade refere-se à comprovação psicométrica de que o instrumento avalia o que realmente pretende avaliar”. Souza, Alexandre e Guirardello (2017) apresentam em seu estudo o que afirmam serem os principais tipos de validade: de construto, de conteúdo e de critério.
A validade de construto, segundo Pasquali (2009) é considerada a forma mais fundamental de validade dos instrumentos, pois constitui a maneira direta de verificar a hipótese da legitimidade da representação comportamental dos traços latentes. Cumpre informar que, Pasquali (2010) concebe traço latente como sendo processo psicológico. Pode-se entender, também, por validade de construto “a extensão em que um conjunto de variáveis realmente representa o construto a ser medido” (MARTINS e HAIR JUNIOR et al., apud SOUZA, ALEXANDRE e GUIRARDELLO, 2017, p.654).
Para Martins (2006, p.7) “a validade de constructo se refere ao grau em que um instrumento de medidas se relacione consistentemente com outras medições assemelhadas derivadas da mesma teoria e conceitos que estão sendo medidos”.
Ao explanar sobre a validade de critério de um teste, Pasquali (2009, p. 996) afirma que:
Consiste no grau de eficácia que ele tem em predizer um desempenho específico de um sujeito. O desempenho do sujeito torna-se, assim, o critério contra o qual a medida obtida pelo teste é avaliada. Evidentemente, o desempenho do sujeito deve ser medido/avaliado por meio de técnicas que são independentes do próprio teste que se quer validar.
Logo, nesse tipo de procedimento de validação avalia-se a relação entre pontuações de um determinado instrumento e algum critério externo (KIMBERLIN e WINTERSTEIN apud SOUZA, ALEXANDRE e GUIRARDELLO, 2017).
Por fim, a validade de conteúdo:
Inicia o processo de associação entre conceitos abstratos com indicadores mensuráveis, bem como representa a extensão com que cada item da medida comprova o fenómeno de interesse e a dimensão de cada item dentro daquilo que se propõe investigar, bem como apresenta duas etapas: a primeira constitui o desenvolvimento do instrumento e a segunda envolve a análise e julgamento dos especialistas (RUBIO, BERGWEGER, TEBB, LEE, & RAUCH, apud MEDEIROS et al., 2015, p.128).
Martins (2006, p.6) afirma que a validade de conteúdo é “o grau em que a medição representa o conceito que se pretende medir”. Portanto, entende-se, ainda com base no supramencionado autor, que quanto maior for a capacidade do instrumento em conter
30 todos os itens do domínio do conteúdo das variáveis que pretende medir, maior será a sua evidência de validade de conteúdo.
Como já mencionado anteriormente, além da validade, a confiabilidade (também referida na literatura como fidedignidade ou precisão) é uma propriedade de medida dos instrumentos de pesquisa de suma importância, utilizado para aferir a sua qualidade. Segundo Souza, Alexandre e Guirardello (2017, p. 650) essa propriedade trata da “capacidade em reproduzir um resultado de forma consistente no tempo e no espaço, ou a partir de observadores diferentes, indicando aspectos sobre coerência, precisão, estabilidade, equivalência e homogeneidade”.
Cumpre informar que os termos “confiabilidade”, “fidedignidade” e “precisão”, seguindo o modo como são utilizadas na literatura, serão tratados como sinônimos nesta construção acadêmica.
Segundo Pasquali (2009), a fidedignidade ou a precisão de um teste refere-se a sua característica de medir sem erros. Essa característica significa, de acordo com o autor, que o mesmo teste, medindo os mesmos sujeitos em ocasiões diferentes, ou testes equivalentes, medindo os mesmos sujeitos na mesma ocasião, devem produzir resultados idênticos. Corroborando com esse entendimento, Martins (2006) citando Cozby (2003), afirma que a confiabilidade de um instrumento de medição se refere ao grau em que sua repetida aplicação, ao mesmo sujeito ou objeto, produz resultados iguais.
De acordo com Raymundo (2009, p.89), “operacionalmente, a fidedignidade pode ser definida como o coeficiente de correlação entre, pelo menos, duas medidas”. Dentre os métodos utilizados para mensurar a precisão de um teste, Pasquali (2009) destaca duas grandes técnicas: a correlação e a análise da consistência interna.
A técnica da correlação é utilizada no caso do teste – reteste e das formas paralelas de um teste. Nestes casos temos os resultados dos mesmos sujeitos submetidos ao mesmo teste em duas ocasiões diferentes ou respondendo a duas formas paralelas do mesmo teste. O índice de precisão, neste caso, consiste simplesmente na correlação bivariada entre os dois escores dos mesmos sujeitos (Pasquali, 2009, p. 998).
Já a consistência interna, segundo Echevarria-Guanilo, Gonçalves e Romanoski (2017) refere-se ao quanto os itens medem o mesmo atributo e produzem resultados consistentes. Para a sua análise, de acordo com Pasquali (2009, p. 998):
Existe uma parafernália complexa de técnicas estatísticas, que finalmente se reduzem a duas situações: a divisão do teste em parcelas - mais comumente em duas metades - com a subseqüente correção pela fórmula de predição de
31 Spearman-Brown, e as várias técnicas do coeficiente alfa, sendo o mais conhecido o alfa de Cronbach.
Portanto, após explanar sobre diversos aspectos relevantes e fundamentais a serem considerados para o método de diagnóstico do clima organizacional, na sessão “PRODUTO II”, serão apresentadas as escalas (instrumentos de medida) pesquisadas e selecionadas, conforme delineado na sessão referente ao método desse trabalho.
2.3 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
2.3.1 Gestão do clima organizacional, autogestão e autoanálise
De acordo com Mujica de González e Pérez de Maldonado (2007, apud SANTOS & VASQUEZ, 2012, p.56) “a gestão do clima organizacional é uma necessidade para as universidades [...]”, tendo em vista o relevante papel que esse fenômeno exerce no meio institucional.
O clima organizacional, quando bem gerenciado, se torna um diferencial valioso para o alcance dos objetivos organizacionais. Porém, quando negligenciado, pode acarretar riscos à eficácia do funcionamento da instituição, bem como a saúde e o bem-estar dos trabalhadores. Xavier (1986) conforme citado por Sanches e Castro (2015, p. 21) afirma que o conhecimento do clima organizacional é importante para as organizações por revelar os elementos que influem de forma objetiva e constatável no comportamento dos trabalhadores e das equipes. Já segundo Luz (2010, p. 30), o diagnóstico de clima organizacional, através de pesquisa de clima, “identifica tanto problemas reais no campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou adoção de determinadas políticas de pessoal” [...] devendo ser considerada como “uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho”.
Logo, o diagnóstico do clima organizacional pode fornecer aos gestores e aos profissionais da área informações fundamentais para apontar e sustentar ações corretivas ou mantenedoras do status quo do fenômeno, assim como, possibilitar intervenções específicas sobre os subclimas organizacionais para evitar que as dificuldades de uma unidade de trabalho contaminem as demais (PUENTE-PALACIOS & MARTINS, 2013). Nota-se que agir diante do clima organizacional, planejando e executando ações, baseadas em um diagnóstico desse fenômeno, é/e deve ser indispensável para uma
32 organização que busca gerar benefícios através do conhecimento sobre o clima, promovendo a sua gestão. Apenas o diagnóstico, ou seja, obter o conhecimento, não esgota o potencial advindo das práticas sobre clima organizacional, apesar de ter a sua importância, porém isso não deve ser entendido como gestão de clima, pois não há ações planejadas de intervenção, e pode não satisfazer os anseios da administração da instituição, bem como dos participantes das pesquisas.
As ações de intervenção sobre o clima organizacional podem beneficiar tanto a organização como os colaboradores, conforme pode ser compreendido sob a perspectiva de Moreira (2008, p. 19), “a eficácia da organização pode ser aumentada criando-se um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da organização”.
De acordo com Luz (2010, p. 30), “embora administrar o clima seja uma responsabilidade da administração de recursos humanos, no tocante à organização, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão” (LUZ, 2010, p. 30). Dessa forma, através de prática de diagnóstico e implementação de uma cultura de gestão do clima organizacional na UFRN, será possível envolver gestores de diferentes níveis hierárquicos, fornecendo-lhes dados relevantes para que conheçam as características dos climas presentes nessa organização, possibilitando que eles planejem ações interventivas que corrijam os aspectos negativos e potencializem os positivos; e executem estas ações sobre o clima, podendo, assim, influenciar os resultados do trabalho, o desempenho das equipes, a rotatividade, a assiduidade e a satisfação no trabalho, pois, estes aspectos, segundo Puente-Palacios e Martins (2013), sofrem o impacto do clima organizacional.
Para além do envolvimento dos gestores, a gestão do clima organizacional carece do envolvimento dos demais colaboradores para que essa prática possa ter maior chance de êxito. Nesse sentido, dois conceitos desenvolvidos por Baremblitt podem ser utilizados para fundamentar a apropriação dessa prática pelos colaboradores (gestores e não-gestores) no âmbito da UFRN, são eles: autoanálise e autogestão.
Diante das características do construto clima organizacional, particularmente o fato de esse fenômeno ser reflexo das percepções do coletivo participante da organização, o seu diagnóstico pode fundamentar um processo de autoanálise legitimo acerca da dinâmica da instituição. Pode-se compreender, com base em Baremblitt (1996), que o processo de autoanálise coloca os coletivos como protagonistas de suas realidades e de seus problemas, cabendo a estes, conhecedores de suas próprias vivências, e não aos agentes externos, expressar suas necessidades e estabelecer suas demandas.
33 Ao estimular o processo de autoanálise dos grupos de trabalhadores de diferentes níveis e unidades organizacionais, com base no diagnóstico de clima organizacional, a instituição valorizará o conhecimento dos trabalhadores que vivenciam os diversos meios laborais e possibilitará que estes se envolvam na elaboração e execução de ações de melhorias sobre o clima diagnosticado, dando espaço para que o coletivo possa propor e trabalhar os problemas identificados ou, até mesmo, manter o status quo dos aspectos percebidos como favoráveis ao bom ambiente de trabalho.
A oportunidade de envolver diversos atores organizacionais nas práticas de gestão do clima organizacional pode encontrar sustentação em outro relevante conceito trabalhado por Baremblitt, e que no âmbito da UFRN poderá se configurar como um recurso fundamental para o sucesso dessa prática organizacional, a autogestão.
Entende-se, à luz das afirmações de Baremblitt (1996), e interpretando para uma realidade organizacional, que nos processos de autogestão o coletivo de trabalhadores, detentor do saber das características do seu ambiente de trabalho e suas necessidades, se articula para construir os meios para suprir as suas necessidades, mantendo ou melhorando a sua experiência na instituição.
É importante frisar que a atual realidade do quadro de servidores técnicos especializados atuantes nos processos de intervenções organizacionais na área de gestão de pessoas da UFRN é preocupante, devido o número pequeno desses profissionais frente às demandas e o grande porte dessa instituição. Diante disso, quanto maior for a capacidade de autogestão relativo aos subclimas das unidades laborais dessa instituição, menor será o impacto gerado pelo baixo quantitativo desses profissionais. Como estratégia para dar suporte aos processos de intervenção no clima da organização (clima global e subclimas), diante do referido quadro diminuto, tais profissionais poderiam atuar,
preferencialmente, como consultores, facilitadores de processos de autogestão.
Para Block (2001, p. 2, apud GRASSI, JACQUES E SCHOSSLER, 2013), consultor é "... uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação.".
Assim, torna-se mais exequível a utilização e expansão do conhecimento técnico específico para contribuir com as ações propostas e desenvolvidas pelos trabalhadores de determinados contextos laborais diante das características diagnosticadas pela pesquisa de clima organizacional.
34 Além disso, é válido salientar que para o sucesso da gestão do clima organizacional, “é fundamental que os funcionários compreendam que ao responder à pesquisa estarão dando passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, à medida que também sejam implementados os necessários planos de ação” (LUZ, 2010, p. 30).
Portanto, conforme pode ser visto durante a exposição de ideias nesse trabalho, o diagnóstico do clima organizacional e sua gestão podem se relacionar com diferentes constructos presentes nas dinâmicas das organizações, podendo ser uma importante fonte de informações que ampliam a capacidade de compreensão dos atores organizacionais, bem como pode favorecer um tipo de gestão que possibilite eficiência das ações interventivas e que seja exequível dentro da realidade da UFRN.
2.3.2 Etapas básicas para diagnosticar e gerir o clima organizacional
Para diagnosticar clima organizacional e desenvolver ações de gestão desse fenômeno, autores como Luz (2003), descrevem algumas etapas que são utilizadas para favorecer essas práticas. Neste capítulo serão destacadas etapas que poderão ser utilizadas pela UFRN, a partir do produto técnico gerado por esse trabalho acadêmico.
A primeira etapa do processo de gestão do clima, indicada por Luz (2003) é chamada de “Aprovação e Apoio da Direção”. Esse autor afirma ser a referida etapa indispensável e essencial para decidir pela realização ou não das atividades relativas ao clima. Caso não haja a aprovação dos dirigentes da organização, ou seja, sem haver o comprometimento da gestão, no tocante não somente a viabilizar a pesquisa, mas, principalmente, nas possíveis ações de mudança a serem adotadas a partir do diagnóstico, segundo Luz (2003) não se torna conveniente iniciar as supramencionadas práticas, pois a credibilidade da área responsável pela ação poderia ser afetada negativamente, caso não tenha condições de promover sozinha as mudanças.
A segunda etapa apresentada por Luz (2003, p.71) é o “Planejamento da pesquisa”, na qual são tomadas as seguintes decisões:
Definição do objetivo da pesquisa; definição do público-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definição da técnica a ser usada; periodicidade ou momento de aplicação da pesquisa; preparação das chefias; abrangência da pesquisa; identificação dos setores pesquisados; distribuição de funcionários em outros departamentos da mesma diretoria: quando o número deles for inferior a 3; formação da equipe para análise/solução dos fatores críticos.
35 Os objetivos da pesquisa devem estar muito claros, tanto para a gestão como para os participantes e para a equipe que operacionalizará a ação, logo, é um ponto muito importante que direcionará as atividades relacionadas ao clima organizacional.
Para definir o público-alvo (funcionários, estagiários, prestadores de serviço...), deve ser levado em consideração a viabilidade e o próprio objetivo da pesquisa. De acordo com Luz (2003), essa decisão definirá a abrangência de uma pesquisa.
Quanto a condução da pesquisa, o referido autor apresenta as vantagens da condução por consultoria, como, por exemplo, a isenção, bem como a vantagem da condução pela equipe de RH, o custo. Tais aspectos devem ser analisados a fim de obter a decisão acerca de quem irá conduzir a pesquisa.
A forma de coleta da pesquisa está diretamente relacionada a técnica utilizada (questionário, entrevista...). A utilização dos meios eletrônicos de coleta de dados, notadamente, vem modificando aspectos de coleta, em comparação a utilização de questionários físicos, como tempo, acesso, custos e questões relativas à distância espacial, tornando-se um meio oportuno para coletas de dados.
A periodicidade da pesquisa de clima, segundo Luz (2003), não deve ser inferior a um ano, para que se tenha tempo para realizar as ações decorrentes dos diagnósticos realizados.
A preparação dos gestores, conforme entendimento do supracitado autor, além de treiná-los para que compreendam as questões envolvendo o clima, também é momento de sensibilizá-los, reforçando a oportunidade de identificar melhorias.
Ao definir a abrangência da pesquisa de clima, será possível identificar se essa retratará um clima global (envolvendo todos os setores e funcionários) ou setorial (especificamente direcionado a um setor ou parte da organização, como diretorias e unidades menores). Deve-se também, definir nessa etapa de planejamento, como, em caso de detalhamento de subclimas, as unidades com um número pequeno de funcionários serão representadas. Luz (2003) sinaliza, nesse caso, para a redistribuição desses funcionários em unidades dentro da mesma diretoria. A identificação dos setores dos respondentes se faz importante para que se possa gerar esse nível de detalhamento, subclimas.
As etapas citadas por Luz (2003) referentes à definição de instrumento e suas variáveis não serão abordadas nesse capítulo, pois essa produção acadêmica tem por objetivo a definição do instrumento de diagnóstico de clima, logo, já informa em outra seção o que foi considerado para definir tal instrumento e o método utilizado.
36 Outra importante etapa trazida por Luz (2003), que antecede o início da aplicação do instrumento é a divulgação da pesquisa. Nesse momento, a comunicação acerca da pesquisa que se iniciará se torna relevante, com informações que vão facilitar e auxiliar no entendimento dos trabalhadores (objetivos da pesquisa, data de início, meio de coleta de dados...) para que haja maior adesão, sendo adotadas estratégias de sensibilização para que o sucesso da pesquisa ocorra.
Após a etapa de aplicação dos instrumentos, que para a realidade da UFRN será realizada por meio de sistema informatizado, dar-se-á a etapa de tabulação e tratamento dos dados, e posteriormente, as etapas de elaboração de relatórios e divulgação dos resultados.
Em posse dos relatórios resultantes do diagnóstico de clima, inicia-se a etapa de construção e definição dos planos de ação. Para Luz (2003, p.99) essa é a etapa mais importante:
A pesquisa de clima em si não é um fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no seu ambiente e nas condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta à empresa intervir sobre elas.
As etapas descritas nesse capítulo auxiliam os responsáveis pelas práticas de diagnóstico e gestão do clima organizacional a pensarem de modo estratégico e organizado as ações que poderão ser desenvolvidas para atender as expectativas relacionadas ao clima. Além delas, pode-se sugerir a etapa de monitoramento da implementação dos planos de ação, com a finalidade de acompanhar a execução e, se for o caso, redefinir ou substituir o plano de ação, havendo a necessidade.
37 Figura 1 - Etapas para diagnosticar e gerir o clima
Fonte: adaptado de Luz (2003)
É válido acrescentar às etapas propostas por Luz (2003), para diagnosticar e gerir o clima organizacional, a avaliação dos resultados dos planos de ação construídos com base na pesquisa de clima (Souza, 2014).
2.5 O CONTEXTO DA UFRN
Cumpre caracterizar, brevemente, a UFRN para melhor compreender o contexto de atuação, no qual o produto técnico proposto objetiva se desenvolver.
A UFRN, originada a partir da federalização da Universidade do Rio Grande do Norte, em 18 de dezembro de 1960, é uma instituição pública de ensino superior, que desenvolve atividades de ensino, pesquisa e extensão. Com sede em Natal/RN, a UFRN possui, de acordo com as informações contidas no site dessa instituição (disponível
Aprovação e apoio da direção
Planejamento da pesquisa
Divulgação da pesquisa
Aplicação do instrumento
Tratamento dos dados
Elaboração de relatórios
Divulgação de resultados
38 em:<https://www.ufrn.br/institucional/sobre-a-ufrn>, acesso em: 06/05/2019), uma comunidade acadêmica formada por mais de 43.000 estudantes e cerca de 5.500 servidores, entre técnico-administrativos e docentes efetivos, além dos professores substitutos e visitantes, distribuídos através das várias unidades de trabalho, vinculadas à instituição, no Rio Grande do Norte. Ainda segundo o referido site institucional, atualmente, a UFRN oferece, entre cursos de graduação e pós-graduação, mais de 200 oportunidades de capacitação.
A Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas - PROGESP, da UFRN, é o órgão de planejamento e de gestão administrativa dirigido à formulação e implementação da política de gestão de pessoas da universidade. Logo, será no âmbito desta Pró-Reitoria, que o presente produto técnico será proposto para que seja desenvolvido, abrangendo toda a UFRN.
Conforme estabelecido no Art. 117 do Regimento Interno da Reitoria da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, aprovado por meio da RESOLUÇÃO Nº 017/2019-CONSUNI, de 19 de junho de 2019, a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas tem a seguinte estrutura administrativa:
I – Diretoria de Administração Pessoal;
II – Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas;
III – Diretoria de Qualidade de Vida, Saúde e Segurança no Trabalho; IV – Coordenadoria de Atendimento;
V – Coordenadoria de Concursos;
VI – Coordenadoria de Assessoramento Processual e Acumulação de Cargos; VII – Coordenadoria Administrativa;
VIII – Secretaria Administrativa;
No âmbito da PROGESP a Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas é a unidade que melhor comporta ações na área de pesquisa de clima organizacional, pois esta tem a finalidade de realizar a gestão das ações relativas a planejamento, acompanhamento, capacitação e avaliação dos servidores da UFRN.
De acordo com o Art. 132 do supramencionado Regimento Interno da Reitoria, a Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas é constituída por:
I – Divisão de Planejamento de Gestão de Pessoas; II – Divisão de Capacitação e Educação Profissional; III – Divisão de Acompanhamento e Avaliação.
