Gestão do Conhecimento em IFES brasileiras

Em 2006 foi concluída e publicados os resultados de uma pesquisa envolvendo instituições do sistema público federal de ensino, composta por 55 IFES – cinco instituições isoladas/integradas, cinco Centros Federais de Educação Tecnológica (Cefet) e 45 universidades federais. O sistema abriga 650 mil estudantes de graduação e pós-graduação, além de outros estudantes do ensino fundamental e médio nos diversos colégios de aplicação, escolas técnicas e agrícolas. Nos 45 hospitais universitários do sistema existem 10.800 leitos e são atendidos mais de oito milhões de pacientes por mês.

A pesquisa foi uma iniciativa da Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministério da Educação, aprovada pelo Fórum de Pró-Reitores e Planejamento e Administração (Forplad) e realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA). Os principais objetivos da pesquisa foram analisar a situação atual da GC nas IFES; comparar a situação encontrada nas IFES com a existente nos órgãos e entidades da Administração Direta, a partir de pesquisa correspondente realizada em 2005; propor recomendações para a consolidação dos processos de GC nas IFES e sensibilizar servidores e gestores quanto à importância dos processos de GC para a melhoria da qualidade dos serviços prestados em suas áreas.

Participaram da pesquisa responsáveis pelas áreas de Planejamento e Administração de 45 IFES, respondendo questões sobre a GC em suas áreas – Planejamento e Administração – abrangendo:

• o estágio de implantação de 27 práticas relacionadas à GC (técnicas, processos e ferramentas) e o âmbito alcançado nessas implantações; e

• o grau de explicitação e formalização dessas iniciativas de GC nas IFES.

A tabulação das respostas obtidas ao estágio de implantação e âmbito alcançado nas mesmas é apresentada no Quadro 11 com o agrupamento em três áreas: i) práticas relacionadas à gestão de Recursos Humanos, ii) processos facilitadores da GC e iii) base tecnológica e funcional de suporte à GC.

Considerando que a população pesquisada abrange 45 instituições, os percentuais foram arredondados.

c/ resultados

importantes Implantadas implantação ou em Sem planos na instituiçãodisseminada de diretoria ou divisão alguns deptos iniciativas isoladas

Recursos Humanos Fóruns e listas 11 31 42 18 18 49 18 18 Educação corporativa 9 22 53 16 27 38 16 27 Narrativas 4 20 40 31 7 27 16 36 Coaching 9 18 42 31 2 24 20 38 Universidade corporativa 4 16 51 24 13 27 20 33 Mentoring 7 13 45 31 7 20 20 40 Comunidades de prática 4 11 69 11 9 25 33 27 Processos facilitadores da GC Benchmarking 11 27 42 20 7 33 20 31 Melhores práticas 11 18 58 13 11 36 29 18

Banco de competências ornanizacio. 9 16 49 27 16 38 13 29

Mapeamento do conhecimento 4 13 58 18 11 42 16 24

Mem. Organiz./ Lições/Bco. Conhe. 7 11 60 20 13 31 18 29

Sist. de Inteligência Organizacional 2 11 64 16 7 38 11 27

Sistema Gestão por Competências 4 9 56 27 16 38 13 29

Banco de Competências Individuais 2 4 53 33 11 33 9 38

Gestão do capital intelectual 2 7 51 31 9 20 18 33

Base tec. e func. de suporte GC

Gestão Eletrônica de Documentos 18 38 47 7 47 53 20 13

Portais / Intranets / Internet 22 36 44 11 38 65 9 16

Sistemas de Workflow 7 20 58 13 27 47 22 18

Data Warehouse 9 16 47 27 18 31 2 42

Data Mining 4 11 40 38 16 25 2 40

Balanced Scorecard - BSC 4 4 27 44 13 22 2 24

Gestão de Conteúdo 2 4 53 31 11 24 9 33

Enterprise Resource Planing - ERP 4 4 18 51 11 18 -- 24

Costumer Relation. Managem - CRM 2 2 27 47 7 13 4 29

Fonte: Batista (2006).

Os resultados apresentados apontam para níveis baixos de implantação de práticas de GC nas IFES. Segundo a análise de Batista (2006), algumas explicações podem justificar este estágio inicial de adoção da GC:

• os conceitos de GC ainda são abstratos para a maioria das IES; • existe desconhecimento das iniciativas de GC;

• inexistência de processos contínuos e participativos de planejamento estratégico e de estratégias pró-ativas de GC;

• dificuldades operacionais (número de servidores insuficiente, desmotivação provocada por baixos salários, recursos financeiros insuficientes para o custeio das atividades e para os investimentos necessários na GC).

A pesquisa também mostrou que o estágio de explicitação e formalização da GC nas IFES ainda é muito preliminar, sendo que na maioria delas não há objetivos específicos de GC nem há orçamento específico para sua implementação.

Uma outra pesquisa (BATISTA et al., 2005) realizada em 28 órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais do Executivo Federal Brasileiro já havia levantado alguns aspectos sobre como e o quanto a administração pública no Brasil vem percebendo e implementando práticas da GC, traçando um comparativo com os países integrantes da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Entre as conclusões apresentadas está a de que a GC não é uma das prioridades e que não existem políticas nem estratégias para a sua implementação na maioria dos órgãos deste segmento, enquanto que nas empresas estatais a situação se inverte e a sua maioria já sabe o que quer das práticas da GC. Existe, na realidade, pouco conhecimento do conceito de GC e é perceptível apenas um início do processo de mudança cultural em decorrência de práticas de GC.

Na Gestão Pública, entretanto, a descontinuidade administrativa decorrente da transitoriedade dos mandatos e da alternância no poder usualmente implica em alterações nas concepções gerenciais, no estilo e nas prioridades das gerências dos diversos níveis destas instituições (CISLAGHI e LUZ FILHO, 2006) e este contexto pode ser considerado uma das maiores dificuldades a ser superada para o avanço da GC.

Mudanças nas próprias organizações, com a inclusão do compartilhamento de conhecimentos e informações como um critério objetivo de avaliação de desempenho, e na sua cultura, com a criação de ambientes organizacionais

estáveis, podem contribuir para acelerar a mudança da atitude dos gestores e servidores em geral, propiciando o estabelecimento de um espírito de equipe com relações de confiança e colaboração.

Não foram encontrados na literatura pesquisada outros estudos com abrangência semelhante ao de Batista (2006) que apresentassem informações sobre a situação da GC nas IES privadas no Brasil.

No próximo capítulo é detalhado o framework para a promoção da permanência discente desenvolvido a partir do modelo de permanência discente em IES brasileiras, apresentado no item 3.2.10, com indicadores e sensores para a gestão institucional, tanto na redução da evasão quanto na promoção da permanência.

6 FRAMEWORK PARA A PROMOÇÃO DA PERMANÊNCIA PROPOSTO

SINOPSE: Este capítulo apresenta um framework para a promoção da permanência

discente em IES que contempla um conjunto de alertas sobre as condições dos estudantes em situação de risco de evasão, indicadores para o monitoramento das condições institucionais e um conjunto de potenciais intervenções para o gerenciamento dos processos do ensino de graduação.