Gestão do Portfólio na Gestão da Inovação

O portfólio de inovação encontra-se inserido na etapa de levantamento do processo de gestão da inovação proposto por Tidd (2001) e explorado anteriormente na Figura 5, e é utilizado para analisar e gerenciar oportunidades ou conceitos em etapas iniciais (O'CONNOR; AYERS, 2005; PAULSON; O'CONNOR; ROBESON, 2007; ROSENO, 2008) em uma visão diferenciada da gestão do portfólio tradicional aplicada a produtos e seus desdobramentos na gestão, desenvolvimento e entrega de projetos no PDP.

Para Mathews (2011), o portfólio de inovações traz significado já que é aplicado em estágios preliminares e permite aumentar o número e a qualidade de conceitos inovadores. Segundo ele, para atingir este objetivo com o mínimo impacto financeiro, o processo de portfólio de inovação deve ser estruturado, rápido e que

identifique aquilo que ele denomina de "conceitos de inovação" válidos entre dezenas de ideias.

Mathews (2011) estruturou um processo não linear, estruturado por meio de um sistema que permite avaliar o valor dos conceitos de inovação antes de alocar recursos aos mesmos. O processo é baseado em quatro fases, fortemente baseado em métodos quantitativos a exemplo de métodos de real-options, utilizadas amplamente no mercado financeiro. O processo foi testado na empresa Boeing do mercado aeroespacial (já que o pesquisador faz parte do quadro técnico), e a meta é que uma versão completa seja implementada em toda a empresa iniciando-se no ano de dois mil e onze (2011), conforme descrito por Mathews (2011).

Lerch e Spieth (2012) publicaram um estudo sobre a crescente importância da gestão do portfólio de projetos de inovação já que as empresas estão exigindo uma precisão cada vez maior no fluxo de avaliação e alocação de recursos, sendo que o papel do portfólio de projetos de inovação passa a ser o de maximizar os valores de investimento em projetos de inovação.

Além das experiências de gestão do portfólio de inovação em empresas de grande porte, a exemplo do processo de Mathews (2011), empresas de pequeno e médio porte também foram estudadas conforme pesquisas de Ahsen e Heesen (2009), que formularam um framework para a gestão do portfólio de inovação. O framwork permitiu que as empresas avaliassem as interdependências entre diversos projetos de inovação.

No que tange a modelos, métodos e técnicas de portfólio de inovação, é importante destacar que o referencial teórico é restrito e, em específico nas bases de pesquisa internacionais, os termos Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), inovação e tecnologia são utilizados como sinônimos do que seriam de fato portfólios relacionados à fase preliminar do processo de desenvolvimento de produto.

A pesquisa de Heising (2012) enfatiza a quase inexistência da integração entre a fase de ideação ou estágio de definição de conceito da inovação (front-end) com a gestão do portfólio de projeto propriamente dita. O estudo desenvolve um framework que analisa a gestão do portfólio de "ideias" e o seu impacto no sucesso do portfólio de projetos. Ele destaca a importância, não apenas da fase inicial do desenvolvimento de novos produtos, mas também das fases iniciais e mais evolucionárias previamente a ela, exatamente onde novas oportunidades são desenvolvidas, onde seria necessário um sistema de gestão de portfólio, o qual o

pesquisador denominou de ideation portfolio management. Este estudo foi o primeiro na tentativa de conceituar esta fase preliminar tanto do processo de gestão da inovação como do PDP, destacando a importância deste processo no front-end.

No Brasil, o portfólio de inovação aparece em pesquisas e práticas de inserção em processos pré-existentes nas organizações.

Lacerda et al. (2001), desenvolveram e aplicaram o modelo de inserção da tecnologia e inovação no planejamento estratégico denominado Techplan® que é referência de uma prática empresarial integrada e que foi aplicada de maneira pioneira no Brasil.

O modelo Techplan® (LACERDA et al., 2001) é apresentado na Figura 8, onde a proposição de oportunidades de inovação que compõe um portfólio estratégico de negócios são refletidas à luz da estratégia empresarial e das tendências macro-econômicas dos setores industriais da empresa. A partir destas definições de negócios, são elaboradas estratégias de competição e tecnológicas, definição de objetivos específicos e por fim os documentos-resumo que consolidam a visão de negócio da empresa, denominados de Technology Performance Card (TPC).

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Figura 8 – Gestão do Portfólio a partir da Inserção da Tecnologia e Inovação no Planejamento Estratégico

Nesta metodologia, é o portfólio de negócios que define o portfólio de programas e projetos de inovações a partir do planejamento estratégico de tecnologia. As evidências da sua aplicação reforçam a confiabilidade do Techplan® uma vez que o mesmo foi desenvolvido no Brasil em uma parceria universidade- empresa e aplicado por 150 gestores em cinco unidades empresariais diversificadas do setor eletroeletrônico durante um período de acompanhamento de cinco anos, o que traz uma dimensão bastante madura à esta metodologia.

No modelo de Lacerda et al. (2001), há um acoplamento entre estratégia e portfólio, integrando a inserção da variável de tecnologia no planejamento estratégico como elemento alavancador de novos negócios por meio da inovação.

Já Leonel (2006) apresenta uma abordagem modular para o processo de planejamento, neste caso de inovação. Esta sistemática começa com: (i) planejamento da inovação, (ii) passando pela pesquisa de novas oportunidades, (iii) geração de ideias, (iv) avaliação e seleção das ideias, finalizando com a (v) caracterização do produto.

Na metodologia Núcleo de Gestão Integrada da Inovação (NUGIN), de Abreu, Coral e Ogliari (2008), são apresentadas três grandes etapas: organização para a inovação, planejamento estratégico de inovação e processos de desenvolvimento de produtos, sendo que a inteligência competitiva é uma atividade de suporte constante ao longo de todo o processo de inovação. Nesta metodologia, a gestão de portfólio é praticada especificamente no processo de desenvolvimento de produtos, onde é definido o portfólio de novos produtos a serem desenvolvidos, embora haja fases de avaliação do portfólio de projetos no planejamento estratégico de inovação, que passa a ser uma fonte de exploração de oportunidades de inovação que podem ou não ser confirmadas em fases subsequentes.

No que tange a gestão de portfólio utilizada na gestão da inovação, pode-se constatar, pelas abordagens, que o planejamento estratégico da inovação é tratado como ponto de partida para a definição de portfólio, em uma sistemática ainda bastante linear e pontual. Ora ele surge como parte do processo de desenvolvimento de novos produtos, ora como uma atividade exploratória de possíveis oportunidades no evento do planejamento estratégico das organizações.

Na abordagem específica de desenvolvimento de produtos, nota-se uma preocupação em tratar os aspectos relacionados a portfólio de projetos de produtos como desdobramento de estratégias que direcionam a melhoria de uma linha de

produtos atuais ou o projeto de um novo produto. Ainda assim, a tecnologia e inovação são coadjuvantes do PDP.

O tratamento da tecnologia e inovação como uma dimensão estratégica na gestão do portfólio torna-se mais evidente no Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD), já que embutida em sua definição está o conceito de priorização na alocação de recursos. Considerando as estatísticas publicadas em jornais científicos, estima-se que 50% das vendas das empresas venham de produtos novos introduzidos no mercado nos cinco anos anteriores (GRIFFIN; PAGE, 1996; GRIFFIN, 1997).

A questão de tempo é significante para o processo de desenvolvimento de produtos cujo foco é a inovação. Um estudo da McKinsey (apud HOUSE; PRICE,1991) sugere que na média as empresas perdem 33% de lucro quando entregam o produto seis meses em atraso, se comparado a perdas de 3,5% quando há um investimento 50% superior em desenvolvimento de produto. Portanto, os gestores estão aprendendo que o tempo no desenvolvimento de novos produtos é mais crítico para o sucesso do que os custos envolvidos e, para isso, é crucial o envolvimento de pessoas. O trabalho colaborativo de equipes multifuncionais requer integração para um entendimento mútuo dos processos, já que gerenciar o processo NPD vai além de gerar uma lista priorizada de projetos e de definir uma alocação ótima de recursos.

O problema pode ser observado de acordo com o ponto de vista de quem participa do processo:

O estrategista vê a gestão de portfólio como um problema de alocação de recursos entre unidades de negócio e de escolha de um portfólio que suporte a visão e a missão da corporação. O financista vê na gestão do portfólio a solução para distribuir recursos financeiros de forma eficiente e ótima para atingir o máximo de valor às partes interessadas. A comunidade técnica vê a gestão de portfólio de modo a escolher os melhores projetos e alavancar o tipo certo de inovação. No meio tempo, o marketing espera que a gestão de portfólio encurte o tempo de introdução do produto no mercado. E o CEO reza para que a gestão do portfólio entregue produtos vencedores com impactos financeiros positivos...e rápidos. (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1998).

Especificamente no processo NPD, Cooper, Edgett e Kleinschmidtt (1998), também destacam que os resultados desfavoráveis de gestão do portfólio estão relacionados à velocidade com que projetos navegam ao longo do funil sem serem questionados à exaustão, ocasionando decisões tardias de Go/Kill. Embora na

literatura, o tratamento da tecnologia e inovação estejam mais relacionados a P&D, a visão que os autores sugerem é de ponderação na interpretação sobre a abordagem tradicional de portfólio. Para eles, a gestão de P&D das empresas deve interpretar a gestão de portfólio de novas oportunidades, novos produtos ou novos negócios, ampliando a visão e saindo de métodos tradicionais que lidam com negócios que já existem e com métricas e informações de mercado já disponíveis. Ao contrário dos métodos tradicionais, a gestão de portfólio de novos produtos deve considerar eventos futuros, oportunidades não exploradas e com um grau de incerteza muito grande (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1998, p. 22).

Entretanto, não se pode deixar de mencionar que os estudos que apontam estatísticas de resultados de gestão de portfólio são provenientes de empresas americanas e européias, que possuem atividades de desenvolvimento de produtos e atividades internas de P&D, na sua maioria, e se deparam com complexidades de se gerir mais de uma centena de projetos de forma concomitante. Adicionalmente, os estudos científicos em desenvolvimento de produtos foram iniciados somente na década de 1960 e intensificados na década de 1980 com os estudos da National Science Foundation (1985). No Brasil, apenas na década de 1990 com a abertura da economia houve o interesse pelo tema e, consequentemente, vários centros de pesquisa brasileiros introduziram esta área de conhecimento em cursos de engenharia de produção, engenharia industrial, mecânica dentre outras engenharias (BACK, et al., 2008, p. 9).

No entanto, mesmo com a evolução para o desenvolvimento integrado de produtos e o crescente interesse da indústria nacional em inovar as concepções e desenvolver produtos com competitividade, a grande maioria dos estudos acadêmicos e experiências ainda possuem o enfoque em gestão e práticas de projetos de produtos, sem acoplar a ela a dimensão da inovação.