Gestão do Portfólio no Processo de Desenvolvimento de Produto

A proliferação de novos negócios geralmente é vista como produto da inovação, entretanto, se não for bem gerenciada e alinhada aos objetivos estratégicos da organização, o impacto negativo no desempenho é visto como fruto de más escolhas do portfólio de produtos e serviços.

Considerando especificamente o processo de desenvolvimento de produtos e sua inter-relação com o processo de inovação há publicações restritas no Brasil.

A inter-relação entre processo de desenvolvimento de inovação e de produto foi abordada pelo pesquisador David Francis (2000) em sua revisão teórica de inovação de produto. Em uma das constatações este autor observa que a gestão da inovação no produto pode ser uma atividade complexa na qual as políticas de marcas, trajetórias de desenvolvimento mercadológico, lógicas da indústria e disponibilidade de recursos, oportunismo tecnológico, intraempreendedorismo, e outros fatores influenciam as decisões. Francis (2000) enfatiza que o desenvolvimento de produto não é uma mera atividade de gestão de nível médio, e sim um elemento central da estratégia.

Nas últimas duas décadas, o referencial acadêmico de temas que envolvem desenvolvimento de produtos e portfólio aplicados ao contexto de inovação reforçaram na proliferação do termo no Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDP) (ROZENFELD ET AL., 2006) ou new product development (NPD) (KAHN, 2005). Rozenfeld et al. (2006, p. 10) destaca que:

O escopo do processo de desenvolvimento de produto vem sendo ampliado, envolvendo muitas áreas funcionais da empresa e a cadeia de suprimentos e distribuição. Essas participam da função de traduzir o conhecimento sobre as necessidades do mercado, as oportunidades tecnológicas e as estratégias da empresas em informações para a produção, distribuição, uso, manutenção e descarte do produto, considerando todo o seu ciclo de vida.

O PDP possui três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento de produtos e pós-desenvolvimento. O ponto de partida para as decisões que envolvem o portfólio de produtos se inicia na fase de pré-desenvolvimento de produtos a partir do Planejamento Estratégico de Negócios (PEN), já que é a partir dele que a empresa decide competir ou não por meio de diferenciação tecnológica, que exijam maior ou menor grau de inovação em relação aos concorrentes. É nesta fase que os modelos de referência apontam para a inserção da atividade de análise do portfólio de produtos consolidada a partir de informações de tecnologia e mercado, verificando os tipos de inovações pertinentes a serem introduzidas ou implementadas conforme descrito anteriormente no Quadro 1.

As dificuldades das empresas, no entanto, residem nas atividades de diferenciar produtos, tecnologias e inovações. Por exemplo, um produto que incorpora inovações radicais pode estar incorporando a ele tecnologias de ponta. Outro produto pode estar inserindo inovações incrementais de baixa complexidade e, mesmo sem a aplicação de tecnologia, pode inserir inovações em processos, marketing ou organizacional.

Para Miguel (2008), a empresa precisa, portanto, definir sua estratégia de desenvolvimento de novos produtos a partir da estratégia de negócio da organização, e as diferenças nas opções estratégicas implicam em uma maior ou menos competência da organização para desenvolvê-los.

Para Clark e Wheelwright (1993), a classificação de projetos é composta por híbridos, melhoria ou derivativos, (que implicam em mudanças incrementais no produto com poucas mudanças de processo), plataforma ou próxima geração (que implicam em um novo sistema ou mudanças significativas no produto e processo) e radicais ou de ruptura (que estabelecem um novo núcleo de produtos e processos). São estas escolhas, de acordo com as estratégias, que definem o quanto o desenvolvimento é novo para a empresa (MIGUEL, 2008).

No que tange a uma classificação de projetos quanto a inovação, para Barczak, Griffin e Kahn (2009), o PDP tem mudado consideravelmente de inovações

radicais para inovações incrementais e o portfólio tornou-se “desbalanceado” e desalinhado com os objetivos estratégicos (BARCZAK; GRIFFIN; KAHN, 2009).

Além destas constatações, estes autores observaram que os portfólios de produtos desembocam em portfólios de muitos projetos que são gerados de forma tática e tornando-se sobrecarregados, o que coloca os gestores em uma posição de “bombeiros”, sempre ocupados em resolver problemas urgentes e não importantes, perdendo a visão sistêmica e estratégica.

Rozenfeld et al. (2006), por sua vez, destaca a importância de diferenciar portfólio de produtos ou novo projeto com o portfólio de tecnologias, embora não se mencione o papel da inovação:

A melhor forma de atuar é a empresa criar em seu processo de desenvolvimento uma distinção muito clara entre tecnologia e desenvolvimento de produtos. Ela deve ter a capacidade de avaliar cuidadosamente cada tecnologia, medindo sua robustez e, portanto, sua prontidão. (ROZENFEL, 2006 p. 128-129).

No modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006, p. 133), a gestão do portfólio está intimamente ligada ao processo de revisão do PEN de produto(s) na fase de pré-desenvolvimento, especificamente na atividade de “analisar o portfólio de produtos”, conforme explanado na Figura 6.

As informações de mercado e tecnologia na atividade “Consolidar Infos de Tecnologia & Mercado”, embasam a atividade de análise do portfólio para decisões de mudança do portfólio de produtos. O portfólio de produtos, neste caso, é a “carteira” de projetos de desenvolvimento da empresa que pode criar novos negócios (novo produto) ou melhorar os atuais (ideias para proposição de mudanças). No modelo são descritos também métodos e ferramentas que instrumentalizam as atividades, dentre elas a gestão de projetos, pesquisa de mercado, planejamento estratégico, análise e gestão de portfólio.

Figura 6 – Gestão do Portfolio acoplada ao Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP)

Fonte: Autoria própria, a partir de Rozenfeld et al. (2006 p.44, 48 e 116)

De maneira similar a Rozenfeld et al. (2006, p. 44), Patterson (1999) também acopla a atividade de análise de portfólio a partir de um processo estratégico que ele denomina portfolio planning & management (PATTERSON; KAHN, 2005 p. 46-58) ou planejamento de portfólio, conforme Figura 7.

Figura 7 – Gestão do Portfolio acoplada ao Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Autoria própria, a partir de Patterson e Kahn (2005, p. 47)

Para ele, um programa bem sucedido de novos produtos é o resultado de muitos fatores, além dos puramente tecnológicos, destacando a transformação das

estratégias de negócio em investimentos para novos produtos direcionados a oportunidades lucrativas, sustentáveis e competitivas (PATTERSON; KAHN, 2005 p. 46-58). Cada organização deve estabelecer seu próprio processo de planejamento de portfólio que se adeque à natureza de seus negócios e que complemente as relações da empresa com clientes, fornecedores e parceiros estratégicos. Cada processo de planejamento de portfólio possui informações específicas de interesse para a empresa. Segundo Patterson e Kahn (2005), são apresentadas abaixo as principais informações:

1) condições e tendências em mercados atuais; 2) fatores relacionados a mercados emergentes; 3) o estado atual e ações de concorrentes;

4) condições e tendências de negócio locais, nacionais e globais; 5) tendências e outros fatores relacionados a tecnologias de interesse,; 6) tecnologias emergentes e tendências técnicas para o futuro. (PATTERSON; KAHN, 2005 p. 49, Tradução da autora).

Portanto, sugere-se que tanto do ponto de vista das informações internas e externas que são utilizadas ao longo do planejamento estratégico e destas, como insumo para o planejamento de portfólio são, em grande parte, fontes essenciais para o planejamento de novos produtos, e também para a geração do portfólio de inovações.