HISTÓRIA DO JIT

Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company é necessário que se faça uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época. Segundo Moura1, após a Segunda Guerra Mundial os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar e democratizar o Japão, incumbindo como responsável para essa missão o General Douglas MacArthur, chefe das forças de ocupação aliadas.

Nesse período aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, o exército americano autoriza a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes dificuldades já que as instalações e máquinas existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a guerra, e consequentemente a produtividade era muito baixa.

Ainda segundo Moura2, foi estabelecida inicialmente uma meta de produção de 800 caminhões com capacidade de carga de 4 toneladas, do mesmo modelo, por mês, meta que não foi atingida nos primeiros meses em função das dificuldades internas da empresa. No momento em que atingiram sua meta produzindo entre 800 e 1000 caminhões por mês não conseguiram vendê-los devido a problemas externos, a situação econômica do momento não suportava essa produção, em outras palavras, não havia demanda suficiente.

Então a empresa teria que produzir 1000 veículos por mês, só que de diversos modelos, caminhões de 4 toneladas e 1 tonelada, carros pequenos de passeio, furgões de passageiros e furgões de carga.

A Toyota Motor Company, buscava, então, segundo Moura3, um sistema de administração de operações que permitisse coordenar a fabricação dos diversos modelos de veículos com a demanda de mercado existente, considerando-se a necessidade de cumprimento dos prazos.

Nos estados unidos já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo de veículo em grande escala (sistema Ford), porém não existia um sistema

que se adaptasse a realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota que viajaram aos EUA, no início dos anos 50, para encontrar um sistema de produção que ajudasse a empresa. Porém um pouco antes de retornar ao Japão esses executivos visitaram um supermercado e ao observarem o sistema de reposição das mercadorias perceberam que esse princípio poderia ajudar a Toyota.

Surge assim o sistema Just in Time (JIT), que em essência é um sistema que é acionado pela demanda, surgindo demanda se produz, na quantidade necessária para atendê-la e no momento desejado. Não havendo demanda não se produz, conforme Slack, Chambers e Johnston4. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de “Sistema Supermercado de Produção”, mas por acharem que com esse nome o ocidente rapidamente entenderia seu princípio e copiaria a idéia, resolveram chamá-lo de Kanban.

Segundo Ohno citado por Moura5, o Kanban nasceu em 1953 na Toyota. Kanban significa marcador ou sinalizador, normalmente são utilizados cartões que servem para autorizar a produção e movimentação dos itens ao longo do processo produtivo.

O JIT na atualidade vai muito além de uma simples técnica que permite operacionalizar os processos produtivos otimizando recursos e eliminando desperdícios, pois envolve uma série de princípios como: de gestão de pessoas, gestão da qualidade, layout do processo, administração de materiais, entre outros. Essa complexidade e abrangência do JIT é apontada por diversos autores6, a ponto de alguns considerá-la uma verdadeira folosofia de produção. Segundo Martins e Laugeni7 Atualmente o JIT é aplicado em empresas por todo o mundo, variando a amplitude da implantação, já que a maioria das empresas o empregam de forma parcial, limitando-se a utilizar algumas ferramentas do mesmo.

Com o JIT surge a preocupação em “fazer certo desde a primeira vez”.

6.2 OBJETIVOS

O sistema JIT no início tinha como objetivo principal a eliminação de desperdícios. Toda a atividade que não agregava valor ao produto devia ser eliminada, pois significava desperdício. Atualmente, segundo Corrêa e Gianesi8, pode-se dizer que o JIT tem como objetivo principal melhorar constantemente os métodos de produção, ou seja, de forma sistematizada e contínua. A base para que se possa atingir esses objetivos está na luta constante para a redução de estoques, pois estes são considerados os

principais responsáveis pela ineficiência do processo. Para ilustrar essa questão os japoneses utilizam a “Analogia do Rio de Inventário”, que é apresentada na figura a seguir.

Figura 6.1 - Analogia do rio de inventário

Pela analogia do rio de inventário, segundo Martins e Laugeni9, o nível do rio é representado pela quantidade de estoques. É fácil navegar com o nível do rio alto, pois as pedras (problemas) ficam encobertas. Mas a medida que se diminui o nível do rio as pedras começam a aparecer e para se poder navegar é necessário eliminá-las, ou seja eliminar os problemas. Essa é a tônica de funcionamento do JIT, reduzir os estoques para que os problemas apareçam e possam ser eliminados.

Corrêa e Gianesi10 ressaltam que os estoques nas empresas são utilizados constantemente como uma forma de contornar problemas de produção, que podem ser de três tipos:

1. Problemas de qualidade: quando se tem problemas de qualidade em determinadas etapas do processo produtivo, e em função desses problemas se tem rejeição de peças no processo é importante que se tenha um estoque dessa peça para compensar aquelas que forem rejeitadas e evitar dessa forma que a operação que recebe essa peça como matéria prima tenha que parar de operar por falta de peças.

2. Problemas de quebra de máquina: no momento em que uma determinada máquina pára por quebra no processo produtivo, todos os seus clientes internos param de ser abastecidos por ela, se não houverem estoques das peças que essa máquina produz a empresa pode ter prejuízo.

Percebe-se então que a existência de estoques intermediários gera uma certa independência das etapas do processo produtivo, mas essa independência dura enquanto durarem os estoques intermediários.

3. Problemas de preparação de máquina: se uma empresa produz uma certa quantidade de produtos diferentes em um ambiente job shop ela precisa fazer setup’s frequentemente. Se esses setup’s forem muito demorados a tendência é de que se aumentem o tamanho dos lotes a serem processados para que o rateio dos custos de setup sejam feitos por um número maior de peças. Entretanto o aumento do tamanho dos lotes vai resultar em formação de estoques, já que a produção se antecipou a demanda. Não se pode esquecer que quando as máquinas param a empresa deixa de produzir naquele momento, mas os custos fixos continuam onerando o processo.

Parece que os estoques são um investimento necessário em situações como as citadas anteriormente, mas essa é uma conclusão equivocada. Se os estoques representam imobilização de capital, devem se limitar ao mínimo necessário e assim problemas de qualidade, problemas de quebra de máquinas e tempos de preparação demorados vão aparecer e não podem ser aceitos. Essa é a forma como a filosofia JIT trata os problemas citados anteriormente.