ULBRA
ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS OPERACIONAIS
EDITORA IBPEX CURITIBA PR
NOTA SOBRE O AUTOR
Cirino Bittencourt Carvalho é natural de Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande do Sul, situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de Rivera do Uruguai. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994), pós-graduado a nível de mestrado em Administração também pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1999). Professor dos cursos de administração de empresa da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), há 10 anos, atualmente desempenhando a função de coordenador de curso da unidade de Porto Alegre.
APRESENTAÇÃO
O presente trabalho foi desenvolvido para servir de apoio a disciplina de Administração de Processos Operacionais, nele são apresentadas as principais lógicas de administração de operações da atualidade. Para um melhor desenvolvimento da disciplina o seu conteúdo foi dividido em 10 capítulos.
No primeiro capítulo se faz uma retomada da evolução das técnicas, princípios e conceitos, que ocorreram ao longo da história e serviram de suporte para a Administração de Operações como a conhecemos hoje. Não podemos esquecer também que produzir significa agregar valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que tenha maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresentadas nesse capítulo tem ligação mais direta com os sistemas de administração da produção propriamente ditos e outras que serão apresentadas dizem respeito ao contexto geral que envolveu essa evolução em termos de princípios de gestão.
No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do PPCP, suas características, tipos de produção, a essência do processo de planejamento e também o cálculo de ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra.
No terceiro, apresenta-se o sistema MRP, seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento, explosão do produto, estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e por fim o registro básico, ferramenta que será essencial para o próximo capítulo onde se detalhará o procedimento de cálculo realizado por esse sistema.
No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior, parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a lógica MRP, realizando-se num primeiro momento o cálculo de forma simplificada utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para depois em um segundo momento iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas MRP.
Os sistemas MRP na atualidade fazem parte de sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas, concluído o estudo do MRP cabe então o estudo desses sistemas que são conhecidos de forma geral por sistemas ERP ou MRP II, e esse será o foco do quinto capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como ferramenta de apoio a gestão.
No sexto aborda-se o JIT, que é uma filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem em sua filosofia o princípio de melhoria continua, detectar os problemas para que os mesmos possam ser corrigidos.
No sétimo detalha-se a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A palavra Kanban é de origem japonesa e significa marcador ou sinalizador. Através do Kanban se autoriza alguém a fazer algo, ou seja o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender o comportamento das demandas dos mercados. O sistema Kanban é uma técnica de programação visual, que permite a reposição automática dos produtos em função da demanda.
No oitavo capítulo apresenta-se a Teoria das Restrições, sistema de administração da produção com o gerenciamento sendo realizado em função dos recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e no final do mesmo alguns exercícios para fixação da matéria.
No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de projetos, um breve histórico dos mesmos, pontos importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas datas de início, folgas e caminho crítico.
No décimo e último capítulo se apresenta de forma breve as especificidades da gestão de operações em empresas prestadoras de serviços, as características dos serviços, suas tendências, procedimentos adotados para o planejamento, programação e controle e por fim alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.
SUMÁRIO
1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES... 6 2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - PPCP ... 13 3 MRP ... 21 4 CÁLCULO DO MRP ... 5 MRP II/ERP ... 6 JUST-IN-TIME (JIT)... 7 SISTEMA KANBAN ... 8 TEORIA DAS RESTRIÇÕES... 9 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO ... 10 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS... REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO
REFERÊNCIAS GABARITO
1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
Neste capítulo serão apresentados os fatores relevantes que colaboraram para a formação dos sistemas de administração de operações utilizados na atualidade. Serão também abordadas as diferenças entre produtos e serviços, a importância das operações para a competitividade da empresa e as mudanças no panorama competitivo mundial.
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de operações, não passa despercebido que o processo de transformação de bens em outros com maior utilidade é um processo que acompanha o homem desde o seu surgimento.
Já na pré-história, segundo Martins e Laugeni1, o homem apresentava produtos utilizados na caça, pesca, como arma ou utensílio doméstico. No período Paleolítico que iniciou em aproximadamente 265.000 anos a.C. esses utensílios eram feitos de pedra lascada, e apenas em 9.000 a.C. é que se tem uma mudança significativa na confecção destes utensílios, pois nesse momento inicia-se o período Neolítico e aí os utensílios já não são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudança no método de confecção dava aos produtos maior qualidade e eficiência. As melhorias nesse período ocorriam de forma muito lenta e na maioria das vezes por acaso, diferente da atualidade onde as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua para que esta seja constante.
A esses períodos segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.), primeiro surgiu o bronze e depois o ferro. Nesse momento aumenta novamente a qualidade dos produtos e também sua variedade.
É claro que os períodos acima citados por Martins e Laugeni2, não ocorreram exatamente no mesmo momento para todas as civilizações. Por exemplo: a pré-história termina com o aparecimento da escrita, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3.000 a.C., entretanto, em alguns lugares da África o surgimento da escrita só ocorreu no início do século XX.
Outra característica interessante dos processos produtivos no início da história do homem, segundo Chiavenato3, é que os produtos eram feitos para uso próprio, ou seja não existia o comércio. Porém com o passar do tempo algumas famílias começaram a demonstrar extrema habilidade na confecção de determinados bens, passando então a produzir não apenas para si como também para outras famílias, que inicialmente
pagavam com outras mercadorias, o que é conhecido como escambo, e mais tarde com moeda.
Ainda segundo Chiavenato4, os processos produtivos até aqui evoluíam lentamente, porém em 1764 James Watt inventa a “Máquina a Vapor”, pode-se dizer que aqui começa a grande revolução dos processos produtivos, é a Revolução Industrial que começa na Inglaterra e depois atinge todo o mundo civilizado, as melhorias começam, então, a ocorrer em espaços de tempo muito menores.
Gaither e Frazier5, apontam a Revolução Industrial como o grande divisor de águas da administração de operações, tendo em vista que anteriormente a esse período os sistemas de produção eram caseiros, o processo produtivo era feitos pelos artesãos e seus aprendizes.
Com a invenção da máquina a vapor surgem as primeiras indústrias, que provocam dois reflexos imediatos: a migração da mão-de-obra do campo para os grandes centros urbanos da época e a substituição da força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do domínio dos artesãos. Somado a isto em 1776 Adam Smith6 publica o livro “A Riqueza das Nações”, onde defende a divisão do trabalho em tarefas mais simples, como forma de permitir a especialização dos trabalhadores e conseguir, conseqüentemente, maiores índices de produtividade.
Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a necessidade de padronização de produtos e processos e treinamento da mão-de-obra, isto por que a partir desse momento o resultado do trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras mudanças também ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das mesmas, como a necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão, o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e o desenvolvimento de técnicas de vendas.
Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni7, é importante ressaltar a contribuição de Eli Whitney, inventor americano, que em 1790 desenvolveu o conceito de peças intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano numa linha de montagem de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente onde as peças eram classificadas para se encontrar uma que encaixasse ou então eram modificadas (retrabalhadas) para possibilitar o encaixe.
No final do século XIX, segundo Chiavenato8, surgem os trabalhos de Frederick Winslow Taylor, que é considerado o pai da administração científica. Taylor buscou incessantemente a otimização de métodos de trabalho e processos produtivos. Destaca-se certamente em Destaca-seus esforços a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o treinamento do operário para a execução do trabalho.
Ainda segundo Chiavenato9, as origens de Taylor certamente explicam a sua devoção ao trabalho, pois era originário de uma família “Quaker”, os seguidores dessa religião acreditavam que o valor de um homem era medido pela sua dedicação ao trabalho e que o trabalho aproximava o homem de Deus. Dessa forma a dedicação ao trabalho era a conduta esperada de todos os adeptos dessa religião e dessa forma não se podia esperar um comportamento diferente de Taylor.
Então, ainda segundo o mesmo autor10, a busca constante de melhorias e eliminação de desperdícios presentes no dia-a-dia não foi uma aptidão desenvolvida espontaneamente por Taylor, mas sim influenciada pela sua convivência com os Quaker’s, já que estes também trabalhavam nesse sentido. Para os quaker’s desenvolver métodos que aumentassem a produtividade no trabalho era uma rotina.
Com seus estudos de tempos e movimentos Taylor conseguiu aumentar a produtividade dos operários e conseqüentemente os resultados da empresa.
Ainda conforme o mesmo autor11, os estudos de tempos e movimentos iniciados por Taylor foram aprofundados por Frank B. Gilbreth, seu discípulo, e são utilizados ainda na atualidade para a otimização de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor que contribuiu grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry Lawrence Gantt com o “Gráfico de Gantt”, que é um dos recursos principais do software MS – Project da Microsoft®, software este que é, na atualidade, um dos mais utilizados para a gestão de projetos.
Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato12, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, o que provoca uma revolução nos métodos de produção existentes naquela época. Nesse momento ele estava aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas defendido por Adam Smith e aprofundado os estudos de Taylor. Com a linha de montagem seriada, segundo o mesmo autor13, aparece o conceito de produção em escala, este tipo de produção se caracteriza por grandes lotes de produção e pela padronização dos itens.
Segundo Martins e Laugeni14, até aproximadamente 1965 esse tipo de produção era o que predominava nas empresas, até que em função da realidade de determinados
mercados surgem novos métodos de produção, que resultaram na formação da denominada produção enxuta (sistema Just-in-Time, Células de Produção, Sistemas Flexíveis de Manufatura e Benchmarking).
1.2 MANUFATURA E SERVIÇOS
Até a década de 50 a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quantidade de postos de trabalho do mercado e também era quem respondia pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados.
Toda a literatura sobre produção nesse período só se referia ao chão de fábrica, deixando no esquecimento os serviços.
Hoje a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é o responsável pela maioria dos postos de trabalho do mercado e também pela maior parte do produto interno bruto da maioria das nações. Martins e Laugeni15 dizem que essa participação chega nas economias modernas a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto.
Hoje os sistemas de administração da produção são utilizados não só em empresas manufatureiras, mas também em empresas prestadoras de serviços e por esse motivo se utiliza o termo “Operações”, para abranger não só produção como serviços.
1.2.1 Distinção entre produto e serviço
A atividade manufatureira se caracteriza pela produção de um bem tangível como um computador, um automóvel ou uma caneta. A prestação de um serviço tem implícita uma ação e pode necessitar de meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é intangível. Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conhecimento do professor, e isso é um serviço. Para prestar esse serviço a escola coloca a disposição do aluno uma série de recursos físicos como bibliotecas, salas de aula, laboratórios de informática, apostilas, e outros, mas esses recursos não constituem o serviço em si, diz Moreira16.
Entretanto apesar de empresas manufatureiras e prestadoras de serviços terem produtos completamente diferentes, ambas possuem atividades que devem ser
planejadas, organizadas e controladas e isso explica porque ambas são alvos das disciplinas de Administração de Operações.
Basicamente existem quatro diferenças mais marcantes entre bens e serviços, são elas:
1. Contato com o cliente: na prestação de serviços o contato com o cliente normalmente é maior. Martins e Laugeni17 afirmam que na ”operação de serviços é necessário o encontro entre o fornecedor e o cliente.” E na seqüência dizem que o local onde esse encontro ocorre se chama Front Office. Já no caso da produção de um determinado bem esse encontro não é necessário.
2. Consumo do produto ou serviço: a prestação do serviço se confunde com o seu consumo. Por exemplo quando um cabeleireiro está realizando um corte de cabelo ele está prestando um serviço e a pessoa que está pagando pelo corte está consumindo o serviço. Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou meses depois da aquisição dependo das suas características e prazo de validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside no fato de que produtos podem ser estocados para atender oscilações da demanda e serviços não.
3. Variedade e controle dos insumos necessários: comparativamente as empresas manufatureiras, tem uma variedade menor de itens para a realização de suas atividades do que as prestadoras de serviços e devido a essa uniformidade tem também uma facilidade maior para o controle dos processos. Um bom exemplo é o de um “martelinho de ouro” que ao realizar um serviço em um veículo tem que analisar a situação específica para definir os insumos necessários e o preço a ser cobrado, pois dificilmente terá dois carros danificados exatamente da mesma forma. 4. Possibilidade de mecanização: a mecanização, automação de processos ou robotização é bem mais comum na empresa manufatureira exatamente pela padronização e uniformização dos processos que não ocorrem em igual grau na empresa prestadora de serviços, que por sua vez, tem uma ênfase maior na utilização intensiva de mão-de-obra.
Percebe-se dessa forma que existem diferenças entre as empresas prestadoras de serviços e empresas manufatureiras, e essas diferenças devem ser consideradas no momento de fazer o planejamento para o atendimento da demanda.
1.3 SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para primeiramente atrair o consumidor e posteriormente mantê-lo como cliente, por isso a satisfação deste é tão importante. A área de produção pode contribuir muito para que a empresa possa satisfazer o cliente. Por exemplo:
• Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o mercado produtos dentro de um padrão de qualidade pré-definido, estará contribuindo para satisfazer os clientes, que entre os fatores de decisão no momento da compra observam e desejam um produto de qualidade.
• Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo a empresa pode obter redução dos custos de manufatura e com isso ter a possibilidade de colocar o produto no mercado a um preço mais baixo. Para o cliente que considera o preço para o processo de decisão isso será importante.
• Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, aliada ou não a um fracionamento do lote de processamento a empresa pode reduzir o tempo de entrega do produto, no caso de venda por encomenda isso pode significar um prazo de entrega menor o que pode ser significativo se o cliente o desejar, e nesse caso será motivo de satisfação.
Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da compra, como a qualidade do produto, o seu preço, o prazo de entrega, as condições de pagamento, a assistência técnica, a confiabilidade do fornecedor e a disponibilidade do produto.
Como foi visto a área de produção atua diretamente para que a empresa possa satisfazer o cliente, esforços realizados no chão de fábrica podem repercutir diretamente na satisfação e manutenção do cliente.
A seguir serão apresentadas algumas atividades que servem para fixação do conteúdo apresentado neste capítulo. Observe com atenção o enunciado de cada atividade para dar a sua resposta.
ATIVIDADES
1) Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita, para cada item na coluna da esquerda pode haver uma, mais de uma ou nenhuma resposta na coluna da direita.
(1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis (2) Adam Smith ( ) máquina a vapor
(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos
(4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofunda seus estudos (5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho
(6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma) (7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada
( ) era de uma família Quaker
( ) é com ele que surge o conceito de produção em escala ( ) escreveu o livro “A Riqueza das Nações”
Para as atividades de 2 a 4, marque a alternativa correta.
2) Quanto a utilização dos sistemas de administração de operações, podemos afirmar que:
a) São utilizados apenas na indústria manufatureira.
b) São utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços.
c) São utilizados tanto em empresas manufatureiras como em prestadoras de serviços. d) Atualmente estes sistemas não são utilizados nem em empresas manufatureiras nem em empresas prestadoras de serviços.
2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP)
O presente capítulo aborda os objetivos e funções do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a essência do processo de planejamento e de controle. É também apresentado o cálculo de ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão-de-obra.
2.1 CONCEITO DE PPCP
O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planejamento de curto, médio e longo prazos da produção de bens ou prestação de serviços, a organização dos recursos para atender a esse planejamento bem como o acompanhamento e controle para garantir que o previsto será concretizado.
Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda presumida (previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na capacidade dos recursos e nos tempos de cada etapa do processo o PPCP determina as ações que devem ser realizadas para o atendimento das demandas no momento certo.
2.1 FUNÇÕES DO PPCP
As principais funções de um sistema de PPCP são:
• Programar e controlar as operações necessárias para o atendimento da demanda;
• Determinar as necessidades de materiais necessários para atender a programação do período acionando compras quando necessário; • Determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra para atender a programação do sistema;
• Gerar as informações necessárias para a gestão das operações, atendendo as necessidades dos setores envolvidos, além de guardar as mesmas em arquivo;
• Manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxiliar na política de estoques da empresa;
• Permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma a subsidiar os gestores com dados sobre os mesmos para que estes possam tomar as medidas necessárias para reduzi-los ou eliminá-los.
Percebe-se que o PPCP tem na sua essência a função de determinar todos os recursos necessários para que a empresa possa atender as suas demandas, bem como gerenciar e disponibilizar as informações necessárias à esse processo.
2.3 CARACTERÍSTICAS DOS TIPOS DE PRODUÇÃO
Em essência pode-se dividir os tipos de produção em produção seriada e produção por lote. O tipo de produção a ser utilizado depende em primeira instância do que se vai oferecer ao cliente e do nível de demanda existente.
Quadro 2.1 – Tipos de Produção
Produção seriada Produção por lote
Características Normalmente a produção ocorre em grandes quantidades com pouca ou nenhuma variedade. Existe pouca flexibilidade no processo.
Grande variedade de produtos produzidos na maioria das vezes em pequenas quantidades. Existe muita flexibilidade no processo. Exemplos Automóveis, motos, refrigeradores,
fogões, microondas, bicicletas, computadores, cigarros, calçados, confecções, móveis, etc.
Embarcações, móveis, confecções, jóias, aviões, indústria aeronáutica, etc.
Projeto do Produto
Feito de forma bastante minuciosa e detalhada tendo em vista que todo o processo de produção vai ser feito em função das características específicas do produto. Depois de pronto o projeto pode ocorrer pequenas alterações no mesmo, mas isso não é freqüente.
O produto é projetado
considerando-se o equipamento que se tem disponível para a produção.
Equipamento da Produção
O equipamento de produção é projetado depois que o projeto do produto já está pronto e aprovado, tendo em vista que os equipamentos serão feitos para a produção específica desse produto. Por esse motivo o número de setup’s* é
Tipo universal, projetados para realizar uma determinada função, com grande flexibilidade, mas requer a realização de setup’s freqüentes.
*
Setup: é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente daquela que estava em produção. Então é contado desde o momento em que se para a produção até o momento em que a produção da nova peça inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13) é: “Troca e ajustes de ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de produção.”
pequeno e a distribuição de trabalho para as máquinas é uniforme.
Movimentação dos Materiais
Normalmente mecanizada com a utilização de esteiras ou pontes rolantes, que permitem a movimentação constante em pequenas distâncias.
Realizada com equipamento de movimentação de materiais do tipo universal (equipamento que tem por função o transporte de carga, mas com grande flexibilidade de utilização, como por exemplo, carrinhos e empilhadeiras). Para utilização desse tipo de equipamento são necessários corredores para permitir o deslocamento dos materiais.
Material Pouca variação no tipo de material que é utilizado e também nas quantidades. Os estoques intermediários são pequenos ou nulos. Estoca-se o produto acabado.
Grande variedade de materiais diferentes, já que tem que atender a produção de uma variedade grande de itens. Os estoques de produtos acabados são pequenos e ficam pouco tempo na empresa.
Pessoal Altamente especializado realizando sempre a mesma função.
Colaborador multifuncional, realizam operações diferentes para a confecção de uma variedade de itens.
Operações Repetitivas Variadas
Planejamento do Processo Produtivo
Ocorre antes da venda do produto. São necessárias uma série de informações como tempos de processamento, estrutura dos produtos, custos das operações, etc.
Ocorre depois da venda do produto, tendo em vista que os produtos variam muito deve ter a capacidade de calcular rapidamente o tempo de processamento, o roteiro de produção e os seus custos.
Programação Feita com base na previsão de venda Feita com base nos pedidos confirmados.
Ordens de Produção
Em geral poucas e simples. Cada operador deve receber as suas ordens de produção para saber o que produzir, em que quantidade, quando e onde disponibilizar esse item.
Controle de Custos
Fácil de ser realizado considerando-se que o produto produzido é quase sempre o mesmo.
Difícil de realizar, pois varia de lote para lote.
Na prática, no dia-a-dia das empresas, pode-se encontrar empresas que tenham algumas características de produção seriada e também características de produção por lote, nesse caso se fossemos classificar uma dessas empresas quanto ao tipo de produção consideraríamos qual dos tipos é predominante, ou seja, de que tipo de produção é a maioria das características presentes.
2.4 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de um pedido realizado, a partir desse momento tem-se que determinar a quantidade de todos os materiais que serão utilizados e o momento específico em que cada um deles deve estar disponível para o atendimento da programação no menor espaço de tempo e sem a formação de estoques, considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão de obra que será necessária.
Então pode-se citar como essenciais no processo de planejamento da produção as seguintes informações:
• Quantidades que serão produzidas;
• Estrutura dos produtos onde apareçam todos os componentes necessários a fabricação de cada um deles;
• Fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que cada um irá fazer pelo processo produtivo;
• Níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra; • Níveis de estoques atualizados e recebimentos programados;
• Capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo. O planejamento da produção é essencial para a empresa, seja obtido através de uma previsão de vendas, ou considerando-se os pedidos dos clientes, é através deste que se viabiliza o atendimento da demanda no momento certo, na quantidade certa e com o mínimo possível de desperdícios.
2.5 CÁLCULO DOS AJUSTES DAS NECESSIDADES DE PRODUTOS, MATERIAIS E MÃO-DE-OBRA
No dia-a-dia das empresas ter um determinado percentual de perdas de matérias primas, ocorrer a produção de produtos com defeito, ou não se ter 100% de rendimento da mão de obra, não é nada mais do que a realidade. Conseguir 100% de aproveitamento dos recursos utilizados ainda é uma utopia, o que as empresas procuram fazer é tentar reduzir constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da mão-de-obra.
Para o planejamento do processo produtivo é indispensável saber qual é o percentual de perdas, qual o percentual de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, para que as quantidades necessárias possam ser atendidas.
De posse dessas informações deve-se realizar o cálculo dos ajustes para determinar as quantidades que devem ser programadas para que se tenha no final do processo as quantidades necessárias para atender a demanda existente.
A partir de agora se apresentam as fórmulas de ajustes para compensar os defeitos, perdas e rendimento da mão de obra. São elas:
a) Peças ou Produtos:
UP=UN/1 - %D
Onde:
• UP: Unidades Programadas; • UN: Unidades Necessárias; • %D: Percentual de Defeitos.
As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou produtos que devem ser inseridas no sistema para que ao final do processo se obtenham as unidades necessárias para se atender a demanda. Por exemplo: Se o pedido do cliente for de 100 (UN) unidades de um determinado produto e existir no processo de produção o registro de um percentual de defeitos de 10% então deve-se programar a produção de 111,11 peças ou para ser mais exato 112 peças (não posso ter 111,11 baldes por exemplo) pois aplicando-se a fórmula tem-se que:
UP= 100/11-0,10 = 111,11 > 112 (sempre pega-se o maior número inteiro do valor encontrado).
b) Matéria Prima:
QP=QN/1-%P
• QP: Quantidade Programada; • QN: Quantidade Necessária; • %P: Percentual de perdas.
O raciocínio para o calculo de ajuste de matérias primas é igual ao de produtos ou peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em vez de se considerar o percentual de defeitos se considera o percentual de perdas (%P). O QN é a quantidade necessária para atender a demanda e o QP é a quantidade que deve se programada para se obter após o processo com perdas a quantidade necessária.
c) Mão de obra:
Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que devem ser considerados, são eles:
i. Tempo Normal (TN): É o tempo que uma pessoa treinada para a realização de uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, leva para realizá-la. Nesse caso se teria um rendimento de 100% da mão de obra.
ii. Tempo Padrão (TP): É o tempo da mão de obra no processo, levando-se em consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que ocorrem na produção. Atrasos inevitáveis como o próprio nome já diz são todas aquelas atividades que provocam atrasos no processo mas não tem como ser evitadas, como por exemplo: a limpeza do local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água, parada para descanso, paradas para receber orientações da chefia, etc. Normalmente se utiliza como referência para o cálculo do tempo padrão os seguintes valores de atrasos inevitáveis:
• Entre 10% e 20% para trabalhos leves • Entre 15% e 25% para trabalhos médios • Entre 20% e 30% para trabalhos pesados
iii. Tempo Real (TR): O tempo real por sua vez é o tempo padrão do processo descontado o rendimento do processo (RP). Com base no tempo real é que se calcula as necessidades de mão de obra, pois nele já foram previstas as compensações em função dos atrasos inevitáveis e do rendimento do processo.
TR=TP/1-%RP
Normalmente o cálculo do rendimento da mão-de-obra só é realizado em grandes empresas, que utilizam para a sua gestão o suporte de sistemas ERP e por esse motivo a informação do tempo de realização de cada atividade/tarefa é importante, já que influencia diretamente no planejamento das suas operações.
ATIVIDADES
1) Dos itens abaixo assinale qual é importante para subsidiar o processo de planejamento da produção. São eles:
a) Quantidades a serem produzidas e datas de entrega. b) Estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes).
c) Fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de fábrica).
d) Percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento do processo. e) Todas as alternativas estão corretas.
2) Para as características apresentadas abaixo marque 1 quando se referir a uma característica da produção seriada e 2 quando se referir a produção por lote.
( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade. ( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento universal. ( ) Pessoal especializado na realização de uma única função.
( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado. ( ) Pequeno volume e grande variedade.
( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada. ( ) Equipamento de produção universal.
( ) Planejamento realizado antes da venda do produto. ( ) Ordens de produção em geral poucas e simples.
3) O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de 2.570 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão 25% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo médio padrão e real para cada produto montado.
a) TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas. b) TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas. c) TP = 3427 horas; TR = 3808 horas. d) TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas. e) Todas as alternativas estão erradas.
4) O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria de confecções é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O rendimento médio da costureira tem sido de 90%, seus percentuais de atrasos inevitáveis tem sido de 15% do tempo total. Qual o tempo padrão e o tempo normal do processo com essa costureira?
a) TP = 3,42 horas; TN = 3,83 horas. b) TP = 3,15 horas; TN = 2,68 horas. c) TP = 3,27 horas; TN = 2,52 horas. d) TP = 3 horas; TN = 2 horas.
3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)
Este capítulo trata do sistema Material Requirement Planning (MRP), apresentando seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento, explica a explosão do produto, a estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e por fim o registro básico, ferramenta que será essencial para o próximo capítulo onde se detalhará o procedimento de cálculo realizado por esse sistema.
3.1 CONCEITO E FINALIDADE DO MRP
MRP significa Planejamento das necessidades de Materiais. O MRP é um sistema computacional que permite determinar, com base nos estoques disponíveis, nos recebimentos programados e nas necessidades brutas, o que deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe há muito tempo, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do momento que os computadores começaram a chegar nas empresas, tendo em vista o volume de informações processadas para a programação da produção.
O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que se possa entender o que é demanda dependente deve-se primeiramente compreender o que é a demanda independente. Pode-se dizer que esta é a demanda que se manifesta das necessidades do mercado, ou seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos por uma empresa. E a demanda dependente por sua vez é aquela decorrente da demanda independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que fabrica skate. Se existe uma demanda para 100 deles, isso gera para a empresa a demanda de 400 rodas, já que a demanda de rodas depende da demanda do produto acabado “skate” no mercado. Simplificando pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda independente e que os componentes utilizados na sua fabricação tem demanda dependente da quantidade deste que se pretende produzir para atender o mercado.
3.2 OBJETIVO DO MRP
O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques, sem deixar de cumprir os prazos de entrega dos pedidos dos clientes.
Percebe-se dessa forma que o objetivo é a otimização do processo para atender as demandas de mercado com o menor nível de imobilização de capital, o que é extremamente importante em um mercado extremamente competitivo como o atual, onde desperdícios não podem mais ser aceitos pois acabam tirando a empresa do mercado.
3.3 LÓGICA DO MRP
A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os passos a seguir, que são:
1º) parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, considerando-se a data de entrega prometida para o cliente ou o dia que considerando-se deconsiderando-seja ter o produto pronto para atender a demanda de mercado.
2º) calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entrega* (TE) de compra, produção ou montagem, determinando-se as datas em que as etapas do processo de produção devem iniciar e terminar;
3º) determina-se os recursos, e respectivas quantidades necessárias para que se execute cada etapa.
Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma demanda no futuro e a partir daí considerando a explosão do produto acabado em todos os seus componentes vêm subtraindo os seus TE e determinando então a necessidade líquida e o momento de liberação de ordens. É o que se chama de programação para trás, Backward Scheduling em inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon1.
* O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item, que é contado desde o momento em que se inicia o processo de reposição até o momento que o mesmo esteja disponível para ser utilizado. Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade.
Para exemplificar a lógica do MRP considera-se a figura a seguir, que representa um processo produtivo extremamente simplificado, observando-se também as informações adicionais apresentadas.
Figura 3.1- Lógica do MRP
Com base na Figura 3.1, apresentado anteriormente e nas informações adicionais, faz-se o seguinte questionamento:
Comprar Mat. Prima (2 dias) Produzir Componentes (2 dias) Montar Produto Acabado (1 dia) Informações Adicionais:
1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte a semana vigente.
2. As quantidades a serem produzidas nesse primeiro momento não serão consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP.
3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas.
Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o produto acabado?
Resposta:
1. Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo, com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado deve ocorrer na sexta-feira no final do expediente.
2. Seguindo a lógica do MRP deve-se então subtrair o tempo de entrega da montagem, considerando a data de entrega, para saber quando deve-se autorizar a montagem. Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se autorizar a montagem no início da sexta-feira para que esteja pronta ao final do dia, que é o que se deseja.
3. A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, então para que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã é necessário que todos os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-feira no final do expediente.
4. Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente, subtraindo-se então o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem de produção deve ser dada na quarta-feira no início do dia.
5. Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e que para isso a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no primeiro horário da manhã.
6. A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da sexta-feira. Dessa forma em todas as etapas o objetivo principal do MRP é atendido.
Os passos anteriormente expostos, nos permitem ver o procedimento de cálculo do MRP e constatar a importância de possuir tempos de entrega que realmente reflitam a realidade, pois caso contrário pode-se atrasar os pedidos dos clientes ou terminar o
processamento muito antes do desejado o que não seria interessante para a empresa por uma série de motivos.
3.4 EXPLOSÃO DO PRODUTO
A explosão do produto seria a princípio o inverso da montagem, é quando se apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do produto e a sua posição no processo de montagem. Serve para ilustrar a montagem do produto, facilitando a mesma. A seguir pode-se observar um exemplo de explosão do produto.
Figura 3.2 – Explosão do produto
3.5 ESTRUTURA DO PRODUTO
É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analítica e Árvore do Produto.
A maioria dos autores2 consideram que o nível em que se encontra o produto acabado é o nível “0”, porém existem alguns que apresentam o produto acabado no nível 1, como é o caso de Martins e Laugene3. Aqui para fins de estudo considera-se que o produto acabado está no nível “0”.
Lanterna
Figura Explodida
Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto
Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto deve-se saber o que significa um item “PAI” e um item “FILHO”. Pode-se dizer, de uma forma simples, que todo item que tem outro abaixo de si na estrutura analítica é um item PAI, e todo item que tem algum item acima de si é um item FILHO. Percebe-se então que um item pode ser PAI e também FILHO, dependendo da relação que se analisa. Por exemplo: O item Corpo (MP 0191) é PAI do item Mola (MP 0239). Entretanto o mesmo item Corpo (MP 0191) é FILHO do item Lanterna (PR 0032).
3.6 LISTA DE MATERIAIS
A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informações sobre todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade de variáveis informadas depende da empresa, do produto e do sistema que está sendo utilizado. A lista de materiais também é conhecida pela sigla BOM, já que em inglês lista de materiais é Bill of Material.
A seguir apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a Lanterna (PR 0032), que é o produto que está sendo utilizado como exemplo.
Lanterna 1 PR 0032 Cj.Cabeça 1 MP 0102 Bateria 4 MP 0218 Cj.Corpo 1 MP 0191 Cab. 1 MP 0301 Lente 1 MP 0253 Lâmpada 1 MP 0261 Corpo 1 MP 0337 Conj.L/D 1 MP 0422 Mola 4 MP 0239 1° nível 2° nível 0° nível
Tabela 3.1 - Lista de Materiais – Lanterna PR 0032 Item
Nome Código Nível
Unidade Consum o Unitário Tempo de Entrega (TE) Tamanho do Lote (TL) Estoque de Seguranç a (ES) Lanterna PR 0032 0 Peça 1 1 LL - Cj.Cabeça MP 0102 1 Peça 1 1 LL - Bateria MP 0218 1 Peça 4 1 M4 - Cj. Corpo MP 0191 1 Peça 1 1 LL - Cabeça MP 0301 2 Peça 1 3 LL 10 Lente MP 0253 2 Peça 1 4 LL 20 Lâmpada MP 0261 2 Peça 1 1 LL - Corpo MP 0337 2 Peça 1 3 LL 10 Conj. L/D MP 0422 2 Peça 1 3 LL 20 Mola MP 0239 2 Peça 4 2 LL 48
A seguir apresenta-se o conceito das variáveis apresentadas na tabela anterior, são eles:
a) Unidade – É a unidade de medida do item. No exemplo anterior todos os itens são peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações em que apareçam unidades de medida como kilograma (kg), metro cúbico (m3), mililitro (ml), ou outras.
b) Consumo Unitário – é a quantidade do item necessária para fazer uma unidade do seu item PAI.
c) Tempo de Entrega (TE) – Em inglês Lead Time (LT). É o tempo necessário para a obtenção de um determinado item, seja através de compra, montagem ou produção, contado a partir do momento que se inicia o processo de reposição do mesmo, até o momento em que o mesmo esteja disponível para utilização. O tempo de entrega quase sempre é apresentado em semanas, porém não se pode esquecer que é normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e por esse motivo pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos exercícios apresentados neste livro o tempo de entrega será apresentado sempre em semanas.
d) Tamanho do Lote (TL) – é a forma em que se obtêm o item em questão junto ao nosso fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido (LL), significa que o fornecedor nos atende a qualquer quantidade solicitada. Porém
isso não ocorre para diversos produtos disponíveis no mercado. Em alguns casos o item é fornecido em múltiplos, por exemplo no caso de baterias tipo AA, que são normalmente comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4 – M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2), nessa situação diz-se que a empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes múltiplos. Além dessa política pode-se citar a política de lotes mínimos, que ocorre quando se estabelece uma quantidade mínima para se abrir uma ordem, e a partir dessa quantidade produz-se qualquer quantidade do item. E também a política de lotes máximos que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a produzir considerando-se alguma restrição da empresa.
e) Estoque de Segurança (ES)* – O estoque de segurança é uma quantidade adicional do material em estoque que se mantêm para o caso de ocorrência de uma eventualidade, uma emergência, ou seja um evento não previsto. Pode ser um atraso do fornecedor, um atraso no processo de produção causado por uma quebra em uma máquina, etc.
Os conceitos aqui apresentados serão utilizados para o cálculo do MRP e por esse motivo é importante memorizá-los.
3.7 REGISTRO BÁSICO DO MRP
O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são registradas as informações necessárias para o cálculo das necessidades de materiais e determinação do momento para a liberação das ordens de produção, montagem e compra, segundo Corrêa, Gianesi e Caon4.
A seguir apresenta-se um modelo de registro básico.
Tabela 3.2 – Modelo de registro básico
Item Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade Bruta Recebimentos Programados *
Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES), cada uma com suas vantagens e desvantagens, entretanto esse cálculo não será aqui detalhado tendo em vista que é objeto de estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras. Dessa forma nos exercícios o ES será fornecido nos enunciados dos mesmos.
Estoque Disponível
Plano de Liberação de Ordens TE = ES = TL=
Para um melhor entendimento do registro básico do MRP é necessário que se comentem as variáveis que o compõem. São elas:
a) Semanas - Sendo o tempo expresso em semanas a semana 1 é sempre a semana seguinte a vigente, pois a programação para a semana vigente já está em andamento e o MRP faz o planejamento futuro. As ordens de produção, montagem e compras são sempre acionadas no início da semana. Desta forma pode-se entender o processo conhecido como “rolagem do planejamento”, pois a cada semana que inicia, a semana 2 do planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1 desaparece e é acrescentado mais um período no final do horizonte de planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos períodos serão considerados pelo sistema para o cálculo futuro).
b) Necessidade Bruta (NB) – é a quantidade do item necessária para atender a demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda independente, ou para atender as necessidades de produção ou montagem do seu item PAI. Nesse momento não foram considerados o estoque disponível, os recebimentos programados e o estoque de segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte equação:
NB = Cons. Unit (item) x LO (PAI)
Onde:
• NB = Necessidade Bruta • Cons. Unit = Consumo Unitário • LO = Liberação de Ordem
Deve-se ter em mente que como o tempo no MRP é expresso em semanas, então a NB de uma determinada semana, representa o somatório das demandas existentes para cada dia da semana.
c) Recebimentos Programados (RP) – representam aqueles itens que entrarão em estoque, itens que foram comprados e serão entregues num determinado momento do futuro. Como as NB’s na prática representam as demandas de cada dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro instante do período previsto, para que possa atender as demandas da semana na medida em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do MRP.
d) Estoque Disponível (ED) – O ED são as quantidades que sobram em estoque no final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para atender as necessidades de períodos futuros. O ED pode ser calculado utilizando-se a seguinte equação:
ED = (ED)t-1 + RP – NB
Onde:
• ED = Estoque Disponível
• (ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está fazendo o planejamento
• RP = Recebimento Programado • NB = Necessidade Bruta
e) Liberação de Ordens (LO) – Aqui são apresentadas as quantidades que realmente devem ser autorizadas para compra, produção ou montagem. Devem ser considerados para a liberação de ordens a necessidade bruta do item, os recebimentos programados, o estoque disponível e a necessidade de manter um estoque de segurança. Na prática calcula-se a necessidade líquida que é obtida através da equação que segue:
NL = NB – [(RP) + (ED)t-1] + ES
Onde:
• NL = Necessidade Líquida • NB = Necessidade Bruta
• RP = Recebimento Programado
• (ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está fazendo o planejamento
• ES = Estoque de Segurança
Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as mesmas só serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do Lote = Lote Líquido (LL).
Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múltiplos de 12 teríamos que liberar então 60 unidades que é o múltiplo de 12 imediatamente superior a 50. Se não for possível visualizar o resultado procede-se da seguinte forma:
NL = 50 – TL = M12
Então divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17. Do resultado encontrado pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5.
Por fim multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta será a quantidade que realmente terá que ser liberada. Neste caso 5 x 12 = 60. Sessenta seria a quantidade a ser liberada mesmo sendo a necessidade líquida igual a 50, já que a política do fornecedor nos impede de pedir a quantidade exata que era necessária.
Para ser coerente com a convenção que os RP devem ocorrer sempre no início do período, da mesma forma as LO também devem, por convenção, ocorrer no início do período.
ATIVIDADES
Para as questões a seguir marque a alternativa correta.
1) Qual o objetivo do MRP?
a) O MRP tem como objetivo atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo dessa forma que formar estoques para poder atender em “Pronta Entrega”.
b) Tendo em vista que o MRP surgiu para atender o planejamento da produção de itens com demanda dependente, o seu objetivo consiste em garantir que todos os
componentes do processo produtivo estejam sempre disponíveis em estoque para que no momento em que forem necessários possam ser utilizados.
c) O seu objetivo em essência é eliminar as perdas e defeitos do processo produtivo, reduzindo dessa forma os custos de produção e tornando a empresa mais competitiva. d) Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento estratégico, tático e operacional da empresa, e também para acompanhamento e controle das entregas dos pedidos dos clientes.
e) Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques possível e atendendo aos pedidos dos clientes no prazo prometido.
2) Considerando os conceitos e princípios relacionados a Estrutura Analítica ou Árvore do Produto, apresentados, analise a estrutura analítica do produto A e determine o número de itens C e D necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse produto.
O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é respectivamente de:
a) 1.000 a 1.500; b) 2.000 a 2.500; c) 600 e 600; d) 3.000 e 5.000;
4 CÁLCULO DO MRP
Nesse momento considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior, parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a lógica MRP, realizando-se num primeiro momento o cálculo de forma simplificada utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para depois em um segundo momento iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento do MRP.
4.1 PRINCÍPIOS DO CÁLCULO
O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acabado) e na sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último nível.
Existe um princípio do cálculo do MRP determinado Level Low Code (LLC), que é utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o sistema vai calcular um componente de determinado nível ele verifica se o mesmo componente não aparece novamente na estrutura do produto, isto porque o cálculo é feito apenas uma vez para cada item e como a seqüência de cálculo é do nível 0 até o último nível, o sistema só calcula o item no último nível em que ele aparecer (para o cálculo do item é necessário que se tenha as necessidades brutas dos seus itens pais e por esse motivo se deixa para o último nível).
Figura 4.1 - Estrutura do produto*
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
*
O número entre parênteses representa o consumo unitário do item.
A
(1)
B
(1)
C
(2)
D
(1)
E
(1)
Antes de se iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, onde se utiliza o registro básico do MRP, se fará para fins de exemplo o cálculo do momento de liberação de ordens e da quantidade a ser liberada de forma simplificada utilizando-se para isto apenas uma linha de tempo.
Quadro 4.1 - Lista de Materiais Simplificada ITEM Tempo de Entrega (TE)
A 1 semana
B 2 semanas
C 1 semana
D 1 semana
E 2 semanas
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
O objetivo é fazer a lógica do MRP para o cálculo de necessidade para um pedido de 100 unidades do produto “A”, a ser entregue na semana 9. Para isso deve-se considerar a estrutura do produto e a tabela com os tempos de entrega.
4.2 CÁLCULO DO MRP EM UMA LINHA DE TEMPO
Agora será feita a lógica do MRP utilizando uma linha de tempo. Os procedimentos serão feitos passo-a-passo, como segue:
1º Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o enunciado a entrega deve ocorrer na 9ª semana.
2º Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e com base na sua necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, faz-se a liberação de ordem.
Então: Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de 1 semana então o item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-1=8). Precisamos de 100 unidades de A em M1 então na 8ª semana deve-se fazer uma ordem de produção de 100 unidades do A.
3º Calculado o produto acabado tem-se que passar para o cálculo do próximo nível da estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e C. Para estes dois itens tem-se o mesmo momento de entrega que é a semana 8, já que os dois serão utilizados para a produção de A. Desse momento deve-se subtrair seus TE. O item B que tem que ficar pronto na semana 8 e tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C que tem que ficar pronto na mesma semana, mas tem TE=1 deve ter sua produção liberada na semana 7 (8-1). Observe-se que para o item B foi utilizada uma liberação de compra, isto porque todo o item que não tem componentes (não tem nenhum item abaixo de si na estrutura do produto), vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. E para o item C que tem como componentes os itens D e E referiu-se a uma liberação de produção. Agora falta definir as necessidades brutas de B e C para registrar as liberações. Como já foi visto a NB = Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 = 200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das quantidades aparece a seguinte situação:
4º Finalmente calcula-se os itens do nível 2 que para o exemplo em questão é o último nível. Neste nível estão os componentes D e E que são FILHOS do item C, que iniciará sua produção na semana 7, este então é o momento de entrega para estes dois itens do nível 2. Primeiro subtrai-se os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra liberada na semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na semana 5 (7-2=5). Para concluir definen-se as necessidades brutas de D e E para registrar as liberações. Então para D a NB = 1 x 200 = 200, e para E a NB = 1 x 200 = 200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das quantidades aparece a seguinte situação:
4.3 CÁLCULO DO MRP COM REGISTRO BÁSICO
Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP, pode-se agora realizar o cálculo das necessidades de materiais utilizando-se o registro básico do MRP. Para demonstrar esse procedimento será utilizado o exemplo a seguir.
A estrutura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2 representam uma mesa de jantar redonda (cod. 0100) a montagem é feita apenas encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas (0303) e quatro travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro pernas e quatro travessas e é o resultado da montagem destes. A empresa apenas faz as montagens, já que todos os componentes vem de fornecedores externos. Calcule as liberações de ordem que terão que ser feitas para atender a um pedido de 100 mesas a que devem ser entregues na semana 8.
Figura 4.1 – Estrutura do Produto
Figura 4.2 – Produto mesa MESA 0100 BASE 0202 TAMPO 0201 TRAVESSA 0304 PERNA 0303 TAMPO 0201 PERNAS 0303 TRAVESSAS 0304
Tabela 4.1 - Lista de Materiais RP Item TE ED ES TL Quant. Sem. Mesa 1 0 0 LL - - Base 1 20 0 LL 15 1ª Tampo 2 45 0 LL - - Perna 2 65 50 M100 100 1ª Travessa 1 160 50 LL - -
Com base nas informações acima pode-se realizar o cálculo do MRP. Existem 5 itens na estrutura analítica e por esse motivo serão necessários 5 registros básicos, um para cada item.
Quadro 4.3 – Item Mesa
Semana
Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 100
Recebimentos Programados 100
Estoque Disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plano de Liberação de Ordens 100
TE = 1 ES = 0 TL= LL Semana Item - Tampo 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade Bruta 100 Recebimentos Programados 55 Estoque Disponível 45 45 45 45 45 45 45 0
Plano de Liberação de Ordens 55
TE = 2 ES = 0 TL= LL Semana Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade Bruta 100 Recebimentos Programados 15 65 Estoque Disponível 20 35 35 35 35 35 35 0
Plano de Liberação de Ordens 65
TE = 1 ES = 0 TL= LL Semana Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade Bruta 100 260 Recebimentos Programados 200 Estoque Disponível 65 165 165 165 165 165 105
TE = 2 ES = 50 TL= M100 Semana Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade Bruta 260 Recebimentos Programados 150 Estoque Disponível 160 160 160 160 160 160 50
Plano de Liberação de Ordens 150
TE = 1 ES = 50 TL= LL Fonte:Corrêa; Gianesi, 1996.
Percebe-se então que para atender esse pedido seriam necessárias as seguintes liberações de ordem:
Quadro 4.4 – Lista de Liberações de Ordem Semana Liberação
4 Liberar a compra de 200 unid. do item perna - 0303 5 Liberar a compra de 150 unid. do item travessa – 0304
Liberar a compra de 55 unid. do item tampo - 0201 6 Liberar a montagem de 65 unid. do item base - 0202 7 Liberar a montagem de 100 unid. do item Mesa - 0100
Dessa forma está concluído o cálculo do MRP, com a obtenção das ordens de compra e montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o que produzir, montar e comprar, com a menor formação de estoques possíveis e atendendo a demanda do mercado.
ATIVIDADES
1) Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás” para 200 unidades de um produto A cuja árvore está esquematizada abaixo, determinando a quantidade e a data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe estoque de qualquer componente ou sob pedido, e todos os tamanhos de pedidos são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10 semana.
ITEM TE - semanas A 1 B 1 C 2 D 2 A (1) C (2) B (2) C (4) D (1)
2) Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os seguintes pedidos: Semana
Item – Carrinho de Mão 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 160 90
Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem de roda e um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de atendimento e estoques disponível no início da semana 1 são mostrados a seguir:
Peça Tamanho lote Tempo de
Entrega Qde disponível Cabos LL 2 10 Conjunto de rodas (1) LL 3 200 Roda 20 1 50 Pneu 15 1 50
Nota: (1) 90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5 para um embarque de cortadores de grama de jardim que usam a mesma roda.
Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para ser recebido no começo da semana 2.
Complete o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de rodas e pneus e mostre que quantidades de pedidos devem ser liberadas e quando devem ser liberadas a fim de atender o programa de pedidos, sabendo que o tempo de entrega de montagem do carrinho é de uma semana.
3) Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, que possuem árvore de produto, demanda e estoque de segurança, estoque disponível, conforme mostrado a seguir:
ITEM ED TL ES TE A 10 LL - 2 B 20 LL - 1 C 30 LL - 1 D 200 M4 - 2 X 50 LL 20 1 Y 20 LL 30 2
Demanda prevista no período Semana Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 Y (1) X (1) B (1) A (2) D (2) LT= 2 C (4) D (4) C (2)
X 100 300
Y 150 200
O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na semana 2. Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os produtos e todos os componentes através do MRP.
4) Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, demanda e estoque de segurança, conforme segue:
ITEM ED TL ES TE A 30 LL - 1 B 400 LL - 2 C 1600 LL - 3 D 8000 LL - 1 X 200 M10 40 1 Y 180 LL 50 1
Demanda prevista por semana
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 50 200 100 250 150 300 200
Y 50 30 60 80 100 100 100 100
Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os produtos e todos os componentes através do MRP.
X Y A (2) C (4) B (2) B (1) D (2) D (2) C (1) D (4)
5 MANUFACTURING RESOURCES PLANINNG E ENTERPRISE RESOURCES
PLANNING
Os sistemas MRP na atualidade fazem parte de sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas, concluído o estudo do MRP cabe então o estudo desses sistemas que são conhecidos de forma geral por sistemas ERP ou MRP II.
Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como ferramenta de apoio a gestão.
5.1 CONCEITO DE SISTEMAS MRP II, ERP E SUAS DIFERENÇAS
MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa Planejamento dos Recursos de Manufatura, o II que acompanha a sigla foi acrescentado para evitar confusões com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, que já utilizava a sigla MRP, e ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer dizer Planejamento dos Recursos da Empresa.1
Percebe-se então que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema MRP II, já que o primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recursos da empresa e o último apenas ao planejamento dos recursos de manufatura. Fica claro também que o sistema MRP II, por sua vez, também é mais completo que o sistema MRP, que já foi estudado, pois este último se limita apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é na verdade um dos módulos dos sistemas MRP II).
É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon2, abordando a diferença entre os sistemas MRP II e ERP, quando dizem que: “hoje a maioria dos melhores aplicativos de software que trazem no seu coração a lógica de MRP II [...] já tem um escopo que transcende em muito aquele do MRP II original. Por tratarem também da gestão integrada de recursos outros que não apenas aqueles de manufatura, já tem sido chamados ERP.”
Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações disponíveis no mercado não há sentido em utilizar o termo MRP II, e portanto daqui em diante se utilizará o termo ERP. Os sistemas ERP permitem a gestão do negócio
