Indicadores de Eficácia

Quando são referidos conceitos como eficácia, avaliam-se pontos relativos ao atendimento dos objetivos de um grupo. Corrêa (2004, p. 159) afirma que “eficácia refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos”.

O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi construído com um propósito. Não criamos nossas organizações somente para que elas existissem. Portanto, toda ação tomada por um órgão – qualquer parte de uma organização – deve ser julgada pelo seu impacto sobre o propósito como um todo. Isto imediatamente implica que, antes que possamos lidar com a melhoria de qualquer parte do sistema, devemos primeiro definir a meta global do sistema; e as medidas que irão nos capacitar a julgar o impacto de qualquer subsistema e qualquer decisão local, na sua meta global. (GOLDRATT, 1990b, p. 4, tradução nossa).

Originalmente conhecido como Throuhput-dollar-day, o ganho-dinheiro-dia foi introduzido por Goldratt em seu livro The haystack syndrome (1990). Neste livro, afirma que os indicadores locais de performance devem guiar as decisões corretas dos gerentes no dia a dia, mostrando o impacto real de cada decisão no processo como um todo. Este tópico volta a ser tratado em Necessária sim, mas não suficiente, outro livro de Goldratt, publicado em 2000, onde trata da questão da logística de distribuição.

Para avaliação de qualquer atividade, faz-se necessária uma medida, uma indicação que meça os resultados durante o processo. Um exemplo bastante usual nas empresas, para o julgamento das operações, é o percentual de atendimento dos pedidos ou entregas no prazo - % de atendimento ou nível de serviço.

O nível de serviço é o indicador normalmente utilizado para quantificar uma conformidade de mercado da empresa. Na prática, a definição do nível de serviço pode variar de empresa para empresa, porém o nível de serviço normalmente está relacionado com a habilidade de atender a uma data de entrega do cliente – Por exemplo, o percentual de todos os pedidos enviados na data de entrega prometida ou mesmo antes. Muitas empresas consideram este indicador tão importante nos mercados atuais que investem muito em sistemas de apoio à decisão capazes de avaliar as datas de entrega com acuidade, analisando a informação em toda a cadeia de suprimentos. (SIMCHI-LEVI, 2003, p. 222).

Existem diversas práticas de quantificação e avaliação do nível de serviço entre as empresas, assim como várias definições. Segundo Ballou (1993, p. 73) “Não é raro encontrar formas diferentes na prática do nível de serviço logístico oferecido por diversas companhias”. O nível de serviço pode ser obtido pela comparação da quantidade total de pedidos expedidos pela empresa no mês, com a quantidade de pedidos entregues no prazo. Exemplo: dos 100 pedidos entregues no mês, 3 foram embarcados com atraso. Têm-se então 97% de pedidos entregues no prazo ou 97% de nível de serviço.

Apesar de alguns autores considerarem o nível de serviço como uma combinação de diversos elementos, como entrega no prazo, satisfação do cliente, quantidade de erros, etc., usualmente os mais diversos indicadores consideram somente um destes itens. O Apêndice F contém alguns exemplos de conceitos de nível de serviço.

É difícil, porém, encontrar, no nível de serviço, algum critério que sirva para distinguir a importância do cliente ou do pedido. Não existe distinção entre os pedidos. Se houver, por exemplo, dois pedidos atrasados para serem expedidos no dia e, somente um deles puder ser embarcado, a prioridade será dada para qual dos pedidos? Se um pedido proporcionar um ganho para a empresa de $1.000,00 e o outro de $500,00? Pelo nível de serviço, não há diferença.

Avaliando somente o percentual entregue no prazo, o que deveria ser feito se as opções de escolha fossem: entregar dois pedidos de $500,00 cada um, ou somente um pedido de $10.000,00? Entregando o pedido de $10.000,00, deixa-se de atender dois pedidos no final do mês. Por outro lado, se a opção escolhida for contrária, deixa-se de entregar somente um pedido, tendo um percentual de atendimento melhor, mesmo com uma receita pior. Considerando agora a escolha entre entregar um pedido que já está com dois dias de atraso, de $7.000,00, ou embarcar dois outros que estão no prazo, de $500,00. No primeiro caso, a empresa deixa de faturar $7.000,00 que estão atrasados dois dias para faturar $1.000,00, justamente porque é o que revela um índice maior de atendimento.

[...] de acordo com essa medida, não fazer uma entrega de um pedido de cem dólares é igual a não fazer uma entrega de um pedido de dez mil dólares. Não acho que os dois são iguais [...] o outro ponto é que a medida atual não leva em consideração a extensão do atraso. Um atraso de um dia não é tão prejudicial quanto um atraso de uma semana inteira. (GOLDRATT, 2000, p. 214).

Percebe-se que, em algumas situações, o indicador não esclarece ou orienta qual o melhor caminho ou decisão local para otimizar o resultado da empresa. Por isso, a TOC sugere a avaliação de medidas locais que focalizem o objetivo global do sistema, como throughput –

dollar-days ou ganho-dinheiro-dia.

O que sugiro é medir os pedidos atrasados pelo seu valor em dólar multiplicado pelo número de dias que o pedido está atrasado. Essa medida de desempenho de entrega é chamada de ganho-dinheiro-dia. (GOLDRATT, 2000. p. 214).

Desta forma, faz-se uma comparação, ao mesmo tempo, do atraso na entrega e da quantidade de receita ou ganho que a fábrica deixa de obter na empresa com a não entrega do pedido. É importante atentar para o fato de que o ‘GANHO’, neste caso, é entendido como valor que a empresa está ‘DEIXANDO DE GANHAR’, portanto o objetivo a ser perseguido é o de ter este valor de ganho-dinheiro-dia igual a zero.

Esta medida é, somente, de uma proposta de avaliação inicial a ser utilizada no dia a dia, mas não exclui a necessidade de avaliações subjetivas de prioridade, como grau de importância de um cliente, etc. Sua função é fornecer uma base impessoal para a primeira tomada de decisão, em linha com o objetivo da empresa. Como medida complementar, o nível de serviço da UCAR, em percentual de atendimento dos pedidos no prazo, será avaliado e comparado com o ganho-dinheiro-dia.