Pontos Negativos do processo

Da mesma forma em que foram tratados os pontos positivos, a Tabela 7 apresenta as questões classificadas como pontos fracos. A alta média Lickert apresentada no gráfico mostra que a estabilidade do processo produtivo é vista como de grande importância para uma boa e rápida aplicação da TOC.

Tabela 7 – Quadro dos pontos negativos PONTOS

FRACOS QUESTIONÁRIOS QUESTÕES PONTUAÇÃOLICKERT RESPOSTASQUANT. DE LICKERTMÉDIA Estabilidade do processo Business Team – Média Gerência – F K 45 11 4.1

Comunicação Média Gerência – H 20 7 2.9

Resultados versus Expectativa Business Team – Média Gerência – Profissional – C B B 42 17 2.5

Apesar de isoladamente não ser um ponto negativo, quando combinada com as respostas apresentadas nas perguntas abertas (vide Figura 11), onde a falta de estabilidade foi apresentada como uma das dificuldades de implantação, é possível concluir que a falta de estabilidade percebida no processo produtivo da UCAR foi prejudicial, atrasando e dificultando a gestão pelo tambor-pulmão-corda.

A estabilidade não é o comportamento normal de um sistema; pelo contrário, é um objetivo que devemos perseguir. Então, se nós queremos ter controle sobre nossas ações, devemos ter certeza que trabalhamos com um sistema estável. Em outras palavras, devemos produzir resultados previsíveis. (LEPORE; COHEN, 1999, p. 45, tradução nossa).

A comunicação sobre o processo de implementação [situação dos planos, resultados, etc.] também foi apontada como ponto fraco pelas questões objetivas. Apesar de algumas respostas positivas, a própria divergência de percepções denota uma falta de uniformidade na comunicação.

A expectativa de obtenção de resultados mostra que boa parte dos respondentes visualizava ganhos mais proeminentes com a implantação. Se, em parte, este sentimento pode ter sido gerado pela comparação com índices de outras empresas, por outro lado uma boa parte dos entrevistados demonstrou que pequenas falhas ainda existem no processo, cuja correção ainda pode trazer um grande potencial de melhoria.

O tempo utilizado para a implementação do TPC foi e está sendo bastante elevado quando comparado com o proposto pelos defensores da TOC e com resultados obtidos em outras empresas no Brasil e no exterior. Considerando que, desde a fase de treinamento, o processo já está concluindo em quatro anos de existência, nenhum outro relato pesquisado apresentou tanto tempo de implementação do tambor-pulmão-corda.

The average time to implement DBR was 3.6 months. The fastest implementation took 1 month; the longest took 7 months. The time needed to implement was considered excellent by all companies, even those with prior experience implementing other technologies (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 18).31

Em julho de 2001 [...] foi realizada análise sistêmica, cujo trabalho resultou na decisão de se adotar a metodologia TOC nesta cadeia de fornecimento. A implementação da Teoria, na unidade, acontece em duas etapas. [...] A outra fase, que deve ser finalizada em 2003[...]. Sem qualquer investimento em equipamentos, a disponibilidade de produtos da primeira linha piloto, saltou de 70,3%, em fevereiro deste ano, para 98,6%, em julho, assim como a segunda linha que aumentou de 59,5% para 93,7%, no mesmo período. (NOBRE, 2002, p.1).

31_{O tempo médio para a implementação do DBR foi de 3,6 meses. A implementação mais rápida levou 1 mês; a}

mais lenta levou 7 meses. O tempo necessário para implementação foi considerado excelente por todas as companhias, até mesmo para as que já tinham experiência em implementarem outras tecnologias.

As empresas que visitamos, que usavam a programação TPC, informaram que muito pouco tempo ou esforço era exigido para instalar e operar o sistema. Em um caso, o TPC para uma fábrica foi criado em menos de dois dias. Todos os locais apresentaram relatórios com aprimoramentos expressivos no cumprimento das datas de entrega, tempo de ciclos e níveis de inventário, embora alguns indicassem que tinham cometido certos erros ao implementar o TPC. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37)

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A Tabela 8 indica a freqüência das respostas do questionário subjetivo sobre os empecilhos da implantação, agrupadas de acordo com o seu tipo.

Tabela 8 – Quadro dos principais empecilhos identificados para implementação

GRUPO DE RESPOSTAS AGRUPADAS POR PALAVRA-CHAVE: FREQÜÊNCIA

Falta de coordenação do processo/foco/envolvimento/continuidade 14

Mudança de cultura 12

Falta de Gerenciamento de pulmão/ uso do software de programação 07

Falta de estabilidade no processo produtivo 03

Balanceamento da planta (ameaça) 03

Vendas acima da capacidade (ameaça) 01

A Figura 11 apresenta estes dados em forma de gráfico, com a freqüência percentual de cada área, onde se destacam a dificuldade de mudança de cultura e a necessidade de uma coordenação/foco/continuidade/envolvimento na implantação da TOC, com mais de sessenta por cento das dificuldades apontadas pelos entrevistados.

Principais obstáculos para implantação da TOC na UCAR 34% 29% 18% 8% 8% 3%

Falta de coordenação do processo Cultura

Falta de gerenciamento do pulmão

Falta de estabilidade do processo produtivo Balanceamento da planta

Vendas acima da capacidade Figura 11 – Freqüência dos principais empecilhos identificados.

Esta necessidade de coordenação, junto com mudança cultural, apontam como item de grande relevância a resistência imposta pelos participantes do processo, já acostumados com a sistemática tradicional. Por isso, mesmo tendo os entrevistados a percepção de alto potencial de aplicação da TOC, e mesmo com sentimento de prioridade elevada, mudar a forma de se fazer, medir e avaliar as atividades é um processo penoso e que envolve resistências.

Goldratt avisa que a programação do TPC geralmente entra em conflito com a cultura existente nas fábricas. O desejo de medir o desempenho dos centros de trabalho individuais e independentes levou a sistemas elaborados de relatórios de variação. Este sistema de controle tanto criou como exigiu inventários substanciais de material-em-processo. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37).

Of all the problems encountered, resistance to change is the most significant because people must deal with a new paradigm. This resistance is much more evident than might be expected when the implementation decision is being made. (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 21)32.

32_{De todos os problemas encontrados, a resistência à mudança é o mais significativo, porque as pessoas têm que lidar}

com um novo paradigma. Essa resistência é bem mais evidente do que o esperado quando a decisão para implementação está sendo tomada.

But these implementation efforts, along with their tangible results, have exposed two major obstacles. Obstacles that, in almost all cases have caused the companies’ results to plateau and some times even decay. It turned out that any improvement, no matter how big, is not sufficient. Only a process of ongoing improvement can sustain a company’s excellent performance in the long run. […] This is certainly a psychological problem that requires not just the know-how of dealing with psychology of individuals, but more important and more difficult, the know-how of dealing with the psychology of the organization. (GOLDRATT, 1990b, p. x).33

O gerenciamento do pulmão [e uso do software de programação, que trabalha com a programação justamente através deste gerenciamento] é outro ponto citado em alguns trabalhos como deficiente, mesmo em empresas cujo processo já se encontra em fase madura e cujos resultados apontam implementações bem sucedidas.

Vários gerentes informaram que é especialmente importante monitorar o tamanho dos pulmões protetores e de expedição. Por causa das flutuações e interrupções estatísticas normais, o tamanho atual dos pulmões flutua [...] os gerentes disseram que é especialmente importante monitorar o pulmão protetor na frente do gargalo. “Buracos no pulmão protetor” – tarefas que deveriam estar nele, mas não estão – oferecem um sistema de alarme antecipado. Por exemplo, se um material não apareceu no pulmão protetor na data aprazada, o apressamento desse material deve ser provavelmente iniciado de imediato. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37).

O conceito com a maior disparidade entre teoria e realizada foi o gerenciamento de pulmão. Todos os entrevistados admitiram que não realizaram um bom trabalho gerenciando seus pulmões, embora soubessem que poderiam ter sua performance melhorada consideravelmente se o fizessem. (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 20, tradução nossa).

33 _{Mas, estes esforços para implementação, ao lado de seus resultados tangíveis, têm mostrado dois grandes}

obstáculos. Obstáculos que, quase em todos os casos, fizeram com que os resultados das companhias se nivelassem ou mesmo decaíssem algumas vezes. Ocorre que, qualquer melhora, independentemente de sua dimensão, torna-se insuficiente. Somente um processo de melhoramento contínuo pode sustentar a excelência no desempenho de uma companhia em longo prazo. […] Isto, certamente, representa um problema psicológico que não requer apenas o

know-how para lidar com a psicologia de indivíduos, mas, o que é mais importante e mais difícil, o know-how para

A questão do balanceamento de capacidade e das vendas acima do programado será tratada não somente junto aos pontos fracos, mas como ameaças na seção seguinte, de forma a evitar o viés de fator responsável pela implementação lenta do TPC.