MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA04
ROGÉRIO FLORES
TEORIA DAS RESTRIÇÕES:
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO
NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO,
EM CANDEIAS-BA
Salvador
2005
TEORIA DAS RESTRIÇÕES:
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO
NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO,
EM CANDEIAS-BA
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós Graduação
em Administração, Escola de Administração,
Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Quintella
Salvador
2005
R.Flores, 2005. 126f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, 2005. Mestrado Profissional. Orientador: Rogério Quintella.
1. Administração de empresas – administração da produção. 2. Modelos de Gestão. 3. Teoria das Restrições – estudo de caso.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES:
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO NA
TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO, EM
CANDEIAS-BA
Dissertação para a obtenção do grau de Mestre em Administração.
Salvador, 2005
Banca Examinadora:
Rogério Hermida Quintella
Escola de Administração – Universidade Federal da Bahia
Maria Teresa Franco Ribeiro
Escola de Administração – Universidade Federal da Bahia
José Amaro de Oliveira
cedo à busca de aprendizado constante, como também serão sempre, para mim,
Agradeço à FTE – Faculdade de Tecnologia Empresarial, que colaborou, financeiramente, com a realização deste mestrado e aos seus professores e alunos, mestres-aprendizes, de cuja vivência tenho enriquecido dia após dia.
Agradeço, também, à direção da UCAR Produtos de Carbono, por ter permitido livre acesso às informações e por ter sido uma grande incentivadora, não somente de minha pesquisa, mas de meu crescimento pessoal e profissional.
Não poderia deixar de agradecer, também, ao Professor Dr. Rogério Quintella, que, com muita tranqüilidade, soube me conduzir na realização deste sacrificante trabalho.
Por fim, agradeço, de coração, à minha esposa Isabel que, superando todas as dificuldades da distância de seu antigo lar, soube me apoiar, encorajar e, acima de tudo, aceitou dividir nossos preciosos primeiros anos de casamento com a realização desta dissertação.
que criamos através deles.
Esta dissertação tem por objetivo analisar a implantação de um modelo de gestão em operações baseado na teoria das restrições na UCAR Produtos de Carbono S/A. Trata-se de um estudo de caso, onde, após uma síntese teórica dos princípios gerais da teoria das restrições, faz-se uma avaliação dos resultados obtidos e das dificuldades encontradas na área de operações. Através de aplicação de questionário e suportado por análises de indicadores obtidos nos quatro anos em que vem sendo implementada, conclui-se que a teoria das restrições facilita a gestão, tendo ajudado à obtenção de resultados crescentes nas operações da UCAR, principalmente nos últimos dois anos da implantação. Sendo um processo ainda em andamento, é visualizado pelos gestores como de grande potencial, capaz de trazer resultados significativos. Apesar desta conclusão positiva, alguns desvios foram detectados. Desta forma, por se tratar de uma dissertação de mestrado profissional, também contribui para apontar deficiências encontradas durante a implementação, direcionando algumas possíveis soluções para as etapas seguintes.
This work has the objective of analyzing the implementation of a management model for production based on the theory of constraints in UCAR Produtos de Carbono S/A. This is a case study in which, after theoretically synthesizing the general principles of the theory of constraints, an evaluation of the results obtained and the difficulties found in production management is put forward. Through a questionnaire application and supported by index analysis of the four years’ implementation of the theory of constraints, one concludes that it facilitates administration, having helped in getting better results for UCAR’s operations, mainly in the last two years of implementation. As an on-going process, the managers see it as a method with good potential for the next years. Despite this positive conclusion, some representative gaps were found. Therefore, being an applied study, this work also points out some deficiencies found during implementation, suggesting possible solutions for the forthcoming stages.
Figura 1 – Tambor-pulmão- corda 27
Figura 2 - Fluxograma do processo 60
Figura 3 – Capacidade X Demanda – UCAR 2001 66
Figura 4 – Evolução da previsão de vendas 67
Figura 5 – Mapeamento inicial do TPC – UCAR 69
Figura 6 – Evolução da produção mensal na Extrusão 73
Figura 7 – Ganho-dinheiro-dia UCAR 2003/04 77
Figura 8 – Nível de serviço UCAR – 1999 a 2004 78
Figura 9 – Giros de estoque 2001/2004 – UCAR 80
Figura 10 – Lead-time da Ucar 2000 a 2004 81
Figura 11 – Freqüência dos principais empecilhos identificados 88
Tabela 1 – Quadro comparativo - Gestão de Projetos. 36
Tabela 2 – Indicadores utilizados para a análise 52
Tabela 3 – Fábricas e escritórios da GraftTech 59
Tabela 4 – Plano de Implementação TPC 64
Tabela 5 – Quadro dos pontos positivos 83
Tabela 6 – Quadro dos principais ganhos identificados com a implementação 84
Tabela 7 – Quadro dos pontos negativos 85
Tabela 8 – Quadro dos principais empecilhos identificados para implementação 87
ADF – Árvore de Dispersão Futura APR – Árvore de Pré-Requisitos ARA – Árvore da Realidade Atual AT – Árvore de Transição
BT – Business Team
CCR – Constraint Capacity Resource CSB – Carbone Savoie Brasil
DBR – Drum-buffer-rope
DCI – Departamento de Cozimento e Impregnação DDN – Diagrama de Dispersão de Nuvem
DP – Demand Pull EI’s – Efeitos Indesejáveis
GCI – Goldratt Consulting Institute GDD – Ganho-Dinheiro-Dia GP – Gerenciamento de Pulmões IDD – Inventário-Dinheiro-Dia JIT – Just In Time
MME – Moagem Mistura e Extrusão MTO – Make To Order
MTS – Make To Stock
OPT – Optimized Production Technology PEPS – Primeiro Que Entra, Primeiro Que Sai RRC - Recurso com Restrição de Capacidade SCM – Supply Chain Management
SNO – Strategic Network Optimization TDD – Throughput-dollar-day
TDR – Teoria das Restrições TOC – Theory Of Constraints TP – Thinking Process TPC – Tambor–Pulmão-Corda UPC – UCAR Produtos de Carbono WIP – Work In Process
1 INTRODUÇÃO 14
2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 17
2.1 A TOC E AS OPERAÇÕES 24
2.2 A TOC E A CONTABILIDADE / FINANÇAS 29
2.3 A TOC E OS PROJETOS 33
2.4 A TOC E O PROCESSO DE RACIOCÍNIO 38
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 41
3.1 JUSTIFICATIVA – PROBLEMA – HIPÓTESES – OBJETIVOS 41
3.2 TIPO DE PESQUISA – LEVANTAMENTO DE DADOS 44
3.3 MODELO DE ANÁLISE – INDICADORES 50
3.3.1 Indicadores de eficácia 52
3.3.2 Indicadores de eficiência 55
4 A UCAR PRODUTOS DE CARBONO S.A 58
4.1 O PROCESSO PRODUTIVO – UMA VISÃO GERAL 60
4.2 HISTÓRICO DO SURGIMENTO DA TOC NA UCAR 62
4.3 A IMPLEMENTAÇÃO DA TOC NA UCAR 65
4.3.1 Identificando a restrição do sistema 65
4.3.2 Explorando a restrição do sistema 71
4.3.3 Subordinando as demais atividades à restrição 71
4.3.4 Elevando a restrição do sistema e identificando a nova restrição 72
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DA TOC 75
5.1 INDICADORES DE EFICÁCIA 76
5.2 INDICADORES DE EFICIÊNCIA 79
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 82
5.3.1 Pontos positivos do processo 82
5.3.2 Pontos negativos do processo 85
5.3.3 Oportunidades para melhoria do processo 90
5.3.4 Ameaças ao processo 91
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES 95
REFERÊNCIAS 100
1. INTRODUÇÃO
Crescimento econômico é um tema que esteve sempre presente nas discussões políticas durante as últimas décadas. Desenvolvimento econômico e social, agora sustentável, está sendo uma tônica cada vez mais constante nos noticiários dos dias atuais. A preocupação dos políticos, economistas e empresários vem se tornando mais complexa e abrangente, procurando não apenas garantir índices de crescimento e superávits financeiros, mas esboçar uma política que demonstre uma continuidade para longo prazo.
No meio empresarial, esta discussão pode ser representada através de uma palavra-chave: competitividade. De importância vital no processo de crescimento, a competitividade, seja da indústria, agropecuária, das pequenas às grandes empresas, é a preocupação maior dos gestores que, cada vez mais, enfrentam a ameaça ou exploram a oportunidade do comércio internacional. Em meio a esta discussão, um físico israelense aparece com algo que ele próprio intitula como ‘a new overall management philosophy’, ou um novo modelo ou filosofia de gestão genérica, que serviria como criadora de poderosas soluções para as empresas atingirem seus objetivos de crescimento e melhoria contínua da competitividade.
A teoria das restrições, ou TOC [Theory Of Constraints], foi criada na área de operações e, posteriormente, expandida em diversas outras áreas de atuação empresarial. Um dos seus principais objetivos é desenvolver nos praticantes métodos para encontrar suas próprias
soluções, observando o relacionamento entre as causas dos diversos problemas e questionando os conflitos e as premissas que existem nestes problemas.
A TOC é extremamente conhecida por sua aplicação no ambiente de uma linha de produção seriada, aspecto este que foi bastante difundido através do livro A Meta (1984), marco de origem da teoria. Através de uma linguagem simples para o meio empresarial, envolvido por um clima de mistério e intrigas familiares comuns à sociedade ocidental, e com o objetivo de divulgar conceitos mais básicos e centrais da teoria, o livro tornou Goldratt conhecido no meio acadêmico e empresarial.
Vários são os casos de sucesso em empresas que aplicaram ferramentas da TOC. Todavia, como era de se esperar, diversos são também os casos de fracasso, de implementações incompletas ou de empresas que, após iniciativas eufóricas, voltaram às suas práticas habituais sem sequer um projeto de implantação.
No Brasil, são ainda poucos os textos conhecidos sobre aplicação da teoria e muita curiosidade ainda existe sobre a sua validade. Uma empresa que vem utilizando a TOC como modelo de gestão no Brasil é a UCAR Produtos de Carbono S/A, multinacional do ramo de produtos de grafite, com sede em Candeias-BA. A aplicação surgiu a partir de diretrizes estratégicas externas, através da sua holding, GrafTech International, sendo iniciada no ano de 2000 pela área de operações. Em seguida, foi extrapolada, gradativamente, para outras áreas de atuação, dentre as quais as principais foram: operações, projetos, contabilidade e solução de problemas. Atualmente, vem sendo desenvolvida, também, sua utilização em marketing.
A análise mais aprofundada da aplicação desta teoria em uma empresa brasileira, na forma de um estudo de caso, deve trazer mais conhecimento sobre a própria teoria em si, assim como indicação de possíveis resultados, positivos ou negativos. É justamente esta a proposta
deste trabalho, que faz a avaliação do processo de implantação da TOC na área de operações da UCAR.
Para um melhor entendimento da teoria, faz-se mister a apresentação dos seus princípios básicos e, por isso, o capítulo 2 apresenta a teoria fragmentada em quatro partes: TOC para operações, contabilidade/finanças, projetos e processo de raciocínio. Nos capítulos seguintes o processo de implantação na área de operações é analisado, com o objetivo de identificar ganhos financeiros e gerais, mensuráveis e não mensuráveis, obtidos durante os primeiros anos de implantação. Esta análise apontará, também, as principais dificuldades enfrentadas no período, indicando fatores que podem ser tomados como ameaças ou limitações para o uso da teoria.
Apesar de não se tratar de um trabalho com propostas de generalização para outras empresas, os ganhos e as barreiras à utilização da TOC apontados neste estudo de caso servem para aumentar o conhecimento a respeito desta ferramenta e de sua aplicabilidade em processos de melhoria de competitividade para as organizações no cenário brasileiro.
2 A TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições (também conhecida como TOC ou Theory Of Constrains) foi criada na década de 80 pelo físico Eliyahu Goldratt, procurando, inicialmente, desenvolver um software de programação e controle da produção para uma fábrica de gaiolas. Goldratt enfrentou uma série de problemas e resistências durante as implantações e se viu obrigado a expandir o modelo conceitual de seu programa para as várias áreas da empresa, confrontando diversas práticas de gestão existentes. Destas contestações nasceu a TOC, como uma proposta de modelo de gestão, não somente da produção/operações, mas de todo o negócio.
Para a formulação de sua teoria, Goldratt utilizou a premissa de que as empresas podem ser entendidas como sistemas, isto é, conjunto de partes inter relacionadas, com um objetivo comum. Este objetivo seria, através de uma determinada plataforma de produção, conseguir o maior lucro. Contudo, sempre haveria uma ou mais restrições que impediriam a obtenção deste resultado, caso contrário, o lucro seria infinito. Estas poucas restrições, chamadas também de recursos com restrição de capacidade ou gargalos1, seriam limitantes do desempenho
1 Trata-se, inicialmente, gargalo, recurso com restrição de capacidade e restrição da mesma forma, para efeito de
simplificação. Conceitualmente, a teoria apresenta algumas diferenças, mas que não implicarão prejuízo nesta primeira etapa do trabalho e serão descritas em etapas seguintes.
das empresas, podendo estar na produção, no mercado ou [segundo Goldratt, na maioria das vezes] em políticas da empresa.
A system’s constraint is nothing more than what we all feel to be expressed by these words: anything that limits a system from achieving higher performance versus its goal. (GOLDRATT, 1990b, p. 4).2
De início, fica mais fácil entender a teoria considerando a existência de gargalos na produção, ou seja, alguma máquina ou recurso produtivo com capacidade menor que as outras máquinas e menor que a necessidade de produção. Esta foi a abordagem utilizada por Goldratt em seu primeiro livro, A Meta (1984), romance onde narra a odisséia enfrentada por um gerente de produção na tentativa de livrar sua empresa do colapso.
Um gargalo é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o não-gargalo é qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. (GOLDRATT, 1993, p. 158).
Considerando a empresa como um sistema onde sempre existirão poucas restrições, que ditam o seu ritmo produtivo, a identificação e gerenciamento destas suas restrições colocariam com mais facilidade o negócio [cuja meta é gerar mais dinheiro agora e no futuro, segundo a teoria] em direção ao seu objetivo e à frente da concorrência. Numa analogia com uma corrente, onde sempre existe um elo mais fraco, a proposta da teoria se baseia na identificação deste elo mais fraco e na tomada de ações concentradas neste elo.
As restrições podem ser classificadas de várias formas. Inicialmente, é mais fácil dividi-las em duas classes, as restrições físicas e as políticas.
2A restrição a um sistema nada mais é do que o que todos sentem que estas palavras querem expressar: qualquer
ü Restrições físicas.
As restrições físicas que atingem uma empresa são, normalmente, associadas a equipamentos ou sistemas com capacidade limitada que restringem o fluxo de produção e, em conseqüência, a capacidade total da empresa. A TOC, como forma de diferenciar, usa o termo gargalo [bottleneck] para este tipo de restrição.
Como durante a produção de um bem ou serviço qualquer, várias atividades são realizadas em centros produtivos distintos [setores, departamentos, pessoas, etc.], haverá, certamente, um fluxo de materiais, informações ou pessoas por estes centros produtivos. Durante este fluxo, alguns gargalos serão verificados, dependendo da capacidade das máquinas ou recursos que executem o serviço.
Em uma empresa gráfica, por exemplo, é possível supor que o processo é iniciado nas impressoras, passa por uma máquina de encadernação, pela revisão e, finalmente, embalagem. O gargalo seria verificado na produção caso a demanda não pudesse ser totalmente atingida3 e as impressoras tivessem capacidade de impressão por hora menor do que as
encadernadoras, ou qualquer outra etapa do processo.
Além da forma mais usual de apresentação de restrições físicas [ou gargalos], os processos podem ser limitados, também, pela existência de outras barreiras, as restrições políticas.
ü Restrição Política.
A restrição política é um conceito, uma diretriz ou metodologia de ação utilizada pelas organizações com base em pressupostos ultrapassados ou incoerentes com a realidade, que
3 Quando a demanda é facilmente atingida, entende-se que a restrição está fora da empresa, no mercado ou
acabam por limitar a produção, a demanda, reduzir sua eficiência global, ou impedir o crescimento da empresa. São paradigmas que, de acordo com a TOC, devem ser rompidos por não estarem mais ajustados com o cenário atual. Como boa parte das empresas tem sua capacidade limitada pela demanda do mercado, e não pela capacidade de equipamentos, segundo Goldratt, a maioria das restrições atuais são restrições políticas.
Uma restrição política é uma prática ou política relacionada a como gerenciamos um recurso, não a atual capacidade física do recurso (SMITH, 2000, p. 74, tradução nossa).
In most companies that I have analyzed, I have not found physical constrains. I have found policy constrains. I have never seen a company which has a market constraint. I have seen many that have marketing policy constraints. It is very rare to see a company with a true capacity constraint, a true bottleneck, but very often we see companies with production and logistical policy constraints (GOLDRATT, 1990, p. 62).4
Um exemplo conhecido é o caso dos hotéis, que restringem as entradas de hóspedes, ou “check-in”, ao horário de meio-dia. É uma política originada pela dificuldade de se controlar as entradas e saídas de hóspedes e de calcular os gastos referentes ao período de estadia, mas que causa diversos transtornos aos clientes. A origem desta dificuldade foi enormemente suplantada com o advento da informatização dos hotéis, reservas e processos de check-in e check-out. Porém, mesmo suplantada a dificuldade, permaneceu a política.
[...] a Teoria das Restrições, um conceito fácil de aprender, que pode ser ilustrado por uma idéia muito simples: ‘Por que o check-out e o check-in dos hotéis são sempre ao meio dia, como prazo limite?’ Segundo o conceito de Goldratt, antes do computador havia uma limitação tecnológica, e não era possível agir diferente, em favor do cliente. Mas quando a tecnologia derrubou as barreiras, as pessoas continuaram a se comportar como se elas ainda existissem. Assim, quem viaja para o exterior e chega a Nova York às 6 da manha, recebe do hotel a informação de que o apartamento só estará pronto às duas da tarde (ABUHAB, 2003, p. 30).
4Na maior parte das companhias que eu já analisei, não encontrei restrições físicas. Encontrei restrições políticas.
Eu nunca encontrei uma companhia que tivesse restrições de mercado. Tenho visto muitas com restrições de política de mercado. É muito raro ver uma companhia com real restrição de capacidade, um verdadeiro gargalo, mas sempre vemos companhias com restrições de produção e de política logística.
Um dos primeiros paradigmas atacados por Goldratt é aplicado em todos os modelos de produção tradicionais, do modelo de produção fordista à manufatura flexível ou o Just in
Time. Uma das idéias fundamentais destes modelos é a de que um sistema ideal consistiria de
uma linha de produção balanceada, onde, no exemplo anterior, as impressoras teriam a mesma capacidade das encadernadoras, da embalagem e, assim sucessivamente, por toda a produção, inexistindo gargalos. Diversas são as técnicas empregadas em projetos de operações produtivas nas empresas para aproximar o sistema do ideal e garantir o balanceamento de linha.
Em arranjos físicos por produto [ou em linha], as tarefas envolvidas em produzir determinado item, em geral padronizado e em larga escala, devem ser alocadas para as estações de trabalho de forma a atingir um fluxo produtivo o mais suave possível. A alocação de quais tarefas devem ser executadas por qual estação de trabalho é conhecida como balanceamento de linha [...]. (CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 414, grifo do autor).
Talvez a mais problemática de todas as decisões de projeto detalhado de arranjo físico seja aquela de garantir uma alocação equinânime de trabalho para cada estágio da linha. Este processo é chamado de balanceamento de linha. (SLACK et al., 1996. p. 239).
O Balanceamento de linha é a análise de linhas de produção que divide igualmente o trabalho a ser feito entre estações de trabalho, a fim de que o número de estações de trabalho necessário na linha de produção seja minimizado [...]. As linhas de produção têm estações de trabalho e centros de trabalho organizados em seqüência ao longo de uma linha reta ou curva. Uma estação de trabalho é uma área física onde um trabalhador com ferramentas, um trabalhador com um ou mais máquinas, ou um máquina não assistida, como um robô, executa um dado conjunto de tarefas [...]. A meta da análise de linhas de produção é determinar quantas estações de trabalho ter e quais tarefas atribuir a cada uma a fim de que o número mínimo de trabalhadores e a quantidade mínima de máquinas sejam usados para fornecer a quantidade necessária de capacidade (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 209).
No intuito de quebrar este primeiro paradigma [balanceamento de linha], Goldratt demonstra que, em qualquer que seja o sistema com capacidades balanceadas, o fluxo da produção nunca é, na verdade, balanceado. Isto é, se houvesse uma série de máquinas ligadas,
cada uma com capacidade de produzir em média 10 peças por hora, a produção total do sistema nunca atingiria 10 peças por hora de forma estável5.
Goldratt e Cox (1993, p. 127) demonstram que, mesmo em linhas balanceadas, com capacidades nominais e distribuição equilibrada de tarefas, alguns fenômenos naturais fazem com que o balanceamento não ocorra na prática, tornando o sistema sem efetividade.
O primeiro fenômeno é a variabilidade natural existente em todos os sistemas produtivos, que faz com que nenhuma produção seja exatamente estável, oscilando em torno de uma média. Uma impressora que imprima 100 páginas por minuto na média, ás vezes imprime 101 e às vezes imprime 99, por exemplo. Isto ocorre devido aos diferentes tipos de página, quantidade de linhas impressas e outras variações aleatórias de comportamento normal, existentes em todos os sistemas.
O outro fenômeno é a dependência, que amarra etapas do processo a determinados seqüenciamentos, fazendo com que uma etapa só possa ocorrer depois de finalizada outra etapa. Por exemplo: para que a encadernação ocorra, é necessário, primeiro, a impressão das páginas.
Pois, justamente esta variabilidade dos sistemas, aliada à dependência entre cada um deles, faz com que a linha nunca esteja, realmente, perfeitamente balanceada. Apesar de poderem isoladamente ter médias balanceadas, não existe sincronismo entre as variações naturais, ou seja, quando um processo está acima da média, o processo em seguida, não necessariamente, também está. Este fenômeno faz com que, especialmente nestas linhas mais balanceadas, sempre haja gargalos se movendo através da linha de produção. Um exemplo
5 Goldratt demonstra, através de jogos e simulações, que em qualquer sistema real que apresente variabilidade e dependência, característica comum dos sistemas produtivos, o balanceamento do fluxo nunca será conseguido com o balanceamento da capacidade. Um exemplo é citado superficialmente no livro A META (1993, cap. 14) com jogos de dados entre os escoteiros.
numérico de que o balanceamento de linha não traz como conseqüência o balanceamento da capacidade é apresentado no Apêndice A.
Na proposta de Goldratt, os sistemas que apresentam maior facilidade de aplicação da TOC são aqueles em que a linha está claramente desbalanceada.
A teoria das restrições advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento de fluxo de produção na fábrica [...]. Isso só é possível através da identificação dos gargalos do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir daí, tenta estabelecer um fluxo suave, se possível contínuo. (GUERREIRO, 1996. p.3).
A solução desenvolvida pela TOC apresenta como pressuposto básico o seguinte: se quisermos maximizar o resultado da empresa, basta maximizar e gerenciar as poucas restrições existentes.
Se o sistema é uma cadeia de eventos dependentes, então existe um efeito previsível no sistema quanto uma ação estratégica é tomada em um nível local. O efeito sobre todo o sistema é dependente do efeito da ação no seu ponto chave de nivelamento, a restrição do sistema.(SMITH, 2000, p. 134, tradução nossa).
Todo este desenvolvimento de uma tecnologia de gerenciamento calcada no reconhecimento das restrições de cada sistema começa a evoluir nas empresas que usam a TOC para diversas áreas da ciência das organizações, iniciando pela produção em direção à contabilidade, processo decisório, etc., até tomar o corpo de um modelo gerencial amplo. Este trabalho divide a TOC em quatro áreas específicas de atuação, iniciando pela gestão das operações.
2.1 A TOC e as Operações
Durante a criação do OPT- Optimized Production Technology6, através de observações sobre o fluxo de materiais nas empresas, Goldratt concluiu que a grande maioria das empresas, para garantir a continuidade da produção e por não se preocupar com as restrições, tende a aumentar todos os seus estoques na tentativa de maximização das produções locais. Constantemente, são forçados a produzir ou liberar materiais com base em previsões ou, até mesmo, suposições de que o material será necessário no futuro.
Por um lado eles tinham que garantir que a produção seria capaz de atingir altos índices da tradicional eficiência; que qualquer recurso [especialmente as pessoas] nunca ficaria sem trabalho e que o trabalho seria realizado eficientemente, o que significa que, nenhum tempo de preparação seria ‘desperdiçado’ para um lote relativamente pequeno. Esta situação forçava o programador a considerar liberações de material necessário para clientes remotos ou até mesmo para previsões. (GOLDRATT, 1992, p. 47, tradução nossa).
Dentre os materiais em excesso gerados na tentativa de garantir a continuidade e eficiência dos setores individuais de produção estão incluídos os estoques de matéria-prima, de produtos intermediários [WIP – Work In Process - material em processamento que fica entre a impressora e a encadernadora, pelo exemplo anterior], de produtos secundários e, finalmente, de produtos acabados.
O aumento de volume dos estoques provoca, além do aumento do tempo total de produção, elevação nos custos de estocagem, dificuldades de controle, obsolescência, queda de padrões de qualidade, capital empatado em materiais, entre muitos outros problemas. Não é à toa
6Optimized Production Technology – Software desenvolvido por Goldratt em meados da década de 70, que serviu
que o repúdio ao aumento dos estoques já havia sido defendido anteriormente pelo modelo Just
in Time7 de produção.
De certa forma, é fácil entender o pressuposto no qual o funcionamento de uma empresa com menos estoques intermediários implica necessidade menor de investimentos para a obtenção do mesmo resultado. Em muitos casos, a diminuição de estoque, além de ocorrer sem provocar falta de material e perda de vendas, faz com que o fluxo do processo ocorra de maneira mais rápida, aumentando ainda mais a circulação de dinheiro na empresa: o fluxo de caixa. Este conceito vem sendo tratado, atualmente, sob o rótulo de Lean Manufacturing-Production, ou produção enxuta, que está em consonância com o Just in Time [JIT], o Total Quality Control [TQC] e também a Theory of Constraints [TOC]. Estes movimentos são, muitas vezes, apresentados como parte de um conjunto, pelo fato de conterem diversas características concordantes, ligadas à redução de perdas e por provocarem uma grande mudança com relação aos movimentos oriundos do paradigma Taylorista.
Just in Time/TQC/Lean. O bloco sucedâneo do bloco ‘produção em massa’ por excelência tem encontrado sua mais importante fonte de aplicação na indústria automobilística. Originado no Japão (que de certa forma a partir dos anos 50 até o final do século parece ter assumido o papel do país mais influente nas inovações em técnicas de gestão de operação), mas não tardando a ganhar o mundo, neste bloco estão desenvolvimentos que alteram profundamente o jeito que operações são gerenciadas na segunda metade do século. O Just In Time, a gestão de qualidade total e seu sucedâneo, o recém-nomeado lean production são partes deste bloco. (CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 42).
A teoria [TOC] surgiu como uma resposta do Ocidente aos contínuos avanços dos japoneses e dos tigres asiáticos. [...] A sistemática observada coloca uma roupagem nova em conceitos antes consagrados, de modo que a passagem do mundo do custo para o do ganho é simplesmente extraordinária. (PLANTULLO, 2001, p. 64).
7Just In Time ou JIT – Filosofia de produção desenvolvida pela TOYOTA na década de 50 que se caracteriza pela
produção baseada na necessidade do mercado, com o mínimo possível de estoques. Neste trabalho, o JIT será tratado mais como tecnologia de produção, sem observar o aspecto mais global, de filosofia de gestão.
A diferença é que, enquanto o JIT propõe através de suas ferramentas, um ataque aos estoques intermediários em todos os setores, a TOC concentra seus esforços no gargalo identificado, não excluindo a aplicação conjunta do processo de melhoria contínua do JIT e do modelo japonês de produção.“A major input comes from the Theory of Constrain – TOC –
developed by Eli Goldratt [...] The tools of TOC provide the necessary focus to initiate and sustain the continuous improvement process.” (LEPORE; COHEN, 1999, p. 11).8
“Em suma, a teoria das restrições confere importância àquilo que é realmente importante, enquanto o just-in-time dá igual importância a todos os elementos.”(PLANTULLO, 2001, p.67).
Para o uso da TOC em uma produção seriada, Goldratt propõe o uso da metodologia de controle chamada de T.P.C. [Tambor-Pulmão-Corda ou, originalmente, Drum-Buffer-Rope –
D.B.R.], a qual prevê a existência de estoques ou mecanismos protetores [pulmões] para as
entregas e para o gargalo, que ditam o ritmo da produção [como um tambor] e utiliza-se de mecanismos limites de controle para amarrar o início e fim de cada produção [cordas].
O Tambor é entendido como o elemento que dita o ritmo da produção. Os Pulmões são inventários na forma de intervalos de tempo, localizados em posições estratégicas, com o objetivo de proteger o programa de produção contra potenciais interrupções de produção.[...] A Corda é um mecanismo que força todos os elementos do sistema a não ultrapassar o ritmo definido pelo Tambor, mesmo quando a capacidade não esteja sendo totalmente utilizada. (GUERREIRO, 1999, p. 50).
A analogia feita por Goldratt, no livro A Meta (1984), de uma linha de produção seriada com uma tropa de escoteiros, é bastante utilizada para apresentar, de forma didática, os conceitos de tambor, pulmão e corda. A Figura 1 identifica os tambores [tanto o gargalo quanto o mercado, que ditam o ritmo de toda a produção], os pulmões [proteções de tempo na expedição e
8 O maior input origina-se da Teoria da Restrição (TOC), desenvolvida por Eli Goldratt[...] Os instrumentos da TOC
na restrição para garantir o fluxo] e, através das linhas pontilhadas, as cordas [sistemas de controle do ritmo nos não gargalos].
Nesta analogia, a tropa de escoteiros é comparada a uma empresa. Enquanto nesta a meta é fazer dinheiro através da transformação de matéria-prima em bens, na tropa de escoteiros o objetivo é o de percorrer a trilha no tempo previsto. Neste caso, a matéria-prima dos escoteiros é o caminho a ser percorrido que, à medida que vai sendo percorrido, se transforma em estoque em processo para, quando ultrapassado pelo último escoteiro, se transformar em estoque de produto acabado, entregue ao mercado. É importante ressaltar que o sentido do fluxo de produção na tropa é contrário ao sentido da marcha.
Sentido da marcha Sentido da produção
Figura 1 – Tambor – Pulmão – Corda
Desta forma, diferente da programação convencional, o estoque em processo [representado pelos espaços entre os escoteiros] só é fonte de controle e preocupação no(s) gargalo(s) e expedição; e não em todos os setores. Pela Figura 1, o espaço entre o terceiro e quarto escoteiro [restrição física, ou gargalo] estará protegendo-o contra as variações ocorridas
Pulmão da Restrição Pulmão da Expedição
RESTRIÇÃO Expedição RESTRIÇÃO INVENTÁRIO EM PROCESSO PRODUTO ACABADO MATÉRIA PRIMA
nos escoteiros [processos] que o antecedem, representado pelo pulmão da restrição. O espaço entre o último escoteiro e a expedição [ritmo esperado da caminhada] representa o pulmão da expedição e protegerá a tropa contra atraso no cumprimento da sua meta. No Apêndice B, apresenta-se uma comparação entre o TPC e o JIT, utilizando esta mesma analogia dos escoteiros.
Na empresa, uma restrição é a expedição, que recebe os pedidos de acordo com a demanda no mercado e responde entregando o que tem em estoque. É o primeiro tambor, pois marca o ritmo do que deve ser produzido para atender aos clientes. Para garantir que haja material suficiente para suprir a demanda, um pulmão de expedição, isto é, um estoque de material está pronto para ser expedido. Apesar de composto por produto acabado, o pulmão é, usualmente, representado em dias de cobertura de estoque9.
Da mesma forma, o outro tambor é a restrição física, o departamento com menor capacidade produtiva. Assim como o escoteiro mais lento, este é o setor que dita o ritmo de toda a produção da empresa e, por isso, também necessita de um pulmão para garantir o seu fluxo.
As cordas são limites máximos e mínimos que ‘amarram’ valores permissíveis de estoque, disparando comandos de produzir ou parar de produzir para os demais departamentos.
Ao iniciar seus trabalhos de implementação da TOC em empresas na Europa, Goldratt percebe que muitos outros problemas relacionados à programação de produção viriam surgir de hábitos, conceitos ou paradigmas que imperavam na cultura empresarial. A contabilidade de custos era um destes paradigmas que deveria ser quebrado.
2.2 A TOC E A CONTABILIDADE / FINANÇAS
Já durante sua primeira publicação, A Meta (1984), Goldratt prepara o lançamento de uma discussão sobre a contabilidade de custos10, que seria mais aprofundada nos dois próximos livros; The Race (1986) e The Haystack Syndrom (1990). Uma grande preocupação apresentada se referia ao fato da contabilidade de custos nem sempre suportar as decisões apresentadas pela metodologia Tambor-Pulmão-Corda (TPC), da Teoria das Restrições. Algumas vezes, decisões tomadas com base nesta contabilidade não estariam levando a ações que implicariam melhorias para a produção e para a empresa.
[...] parecia que o custo das peças tinha subido por causa das preparações adicionais necessárias pelo tamanho menor dos lotes [...] mas, de fato, nada disso aconteceu com as nossas despesas reais. Não acrescentamos mais pessoas na folha de pagamento. Não acrescentamos nenhum custo adicional por fazer mais preparações. Na verdade, o custo das peças baixou desde que começamos com os lotes de tamanhos menores [...] porque reduzimos o inventário e aumentamos a quantia de dinheiro que está entrando através das vendas. (GOLDRATT; COX, 1993, p. 273).
A discussão levantada é transformada em uma proposta, que viria a ser chamada de Contabilidade de Ganhos. Este tema passa a ser muito discutido por especialistas em contabilidade, com o objetivo de criar um modelo de contabilidade gerencial suportado pela TOC, o qual seria mais adequado para a gestão financeira dos negócios e usaria a lógica das restrições como principal fundamento. Com a proposta de simplificar o uso da contabilidade para as aplicações gerenciais, a TOC usa três conceitos, que são considerados a base da Contabilidade de Ganhos: Ganho, Despesa Operacional e Inventário.
O sistema contábil de Goldratt é formado por três blocos de construção: Ganho, Despesa Operacional e Inventário. ‘Ganho é definido como índice pelo qual o sistema gera dinheiro (i.e., fluxos de caixa aumentados) mediante vendas. Os inventários são definidos como todo o dinheiro que o sistema gasta para
10 Estar-se-á tratando como contabilidade de custos o conjunto de técnicas contábeis baseadas na atribuição de custos
transformar o inventário em ganho [...]. A despesa operacional consiste de todas as demais despesas que são deduzidas para chegar ao ganho. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996. p.15).
Estes três conceitos devem ser, então, atrelados à principal medida de resultado financeiro de uma empresa: o retorno sobre investimento, que pode ser definido como lucro líquido11 sobre o investimento [ativos, ou, como é chamado por Goldratt, inventário].
Lucro Líquido = Ganho – Despesa Operacional (1)
Retorno sobre investimento = Ganho – Despesa Operacional (2) Investimento
Desta forma, o resultado da empresa pode ser melhorado através de ações locais que aumentem o ganho, diminuam a despesa operacional ou o inventário. Qualquer combinação de resultados que implique efeito diferente em um destes itens deve ter, em contrapartida, um efeito oposto e compensador em outra(s) variável(s), de forma que o resultado final seja sempre o aumento do retorno sobre investimento.
Os princípios da Contabilidade de Ganhos também levam em consideração que o gargalo do processo deve ser sempre explorado e trabalhado de forma a maximizar os resultados. Alegam que, de uma forma geral, a contabilidade de custos tradicional se tornou uma restrição política, não somente porque coloca os gerentes e administradores em situações de conflito, mas porque muitas vezes leva a tomadas de decisão equivocadas.
[...] Gostaria de entender como, mesmo quanto estou tratando com gerentes prudentes e experientes, constantemente percebo que as considerações da contabilidade de custos atrapalham decisões nas empresas. (GOLDRATT, 1992, p. 67, tradução nossa).
11 As terminologias utilizadas por Goldratt não são baseadas nas terminologias correntes da contabilidade tradicional,
Dentre os malefícios atribuídos à contabilidade de custos estão a não valoração dos efeitos negativos do inventário no desempenho da empresa, a dificuldade de atribuir, corretamente, custos a cada etapa do processo e os indicadores de desempenho, que muitas vezes, ao serem desdobrados, não estão alinhados ao objetivo geral do sistema.
[...] ‘o custo de executar uma operação é dinheiro real; nós pagamos dinheiro para os trabalhadores, nós pagamos dinheiro para os engenheiros; nós pagamos dinheiro para os fornecedores; nós nunca pagamos dinheiro para um produto. ‘Custo do Produto’ existe somente como um resultado de alguns cálculos. Todavia, meus colegas algumas vezes se comportam como se o ‘custo do produto’ fosse mais real do que o dinheiro que atualmente usamos para pagar’. (GOLDRATT, 1992, p. 68, tradução nossa).
Concordamos plenamente com o enfoque de que a gestão eficaz de um negócio não pode ser baseada prioritariamente em informações de custos, principalmente em custos unitários, cujos valores oscilam ao sabor das diferentes alternativas de critérios de rateio. [...] Goldratt, bem como diversos autores da área de contabilidade, têm destacado que, como advento da manufatura moderna, o rateio dos overheads cada vez mais crescentes, proporcionalmente ao custo da mão-de-obra direta decrescente, tem proporcionado um custeio errado dos produtos. (GUERREIRO, 1999, p. 59). Como decorrência natural da premissa de que a despesa operacional não pode ser alocada ao produto, o idealizador da teoria em estudo [a teoria das restrições] entende que o processo de valorização de estoque, através da alocação de despesas aos inventários, corresponde apenas um jogo artificial de números, conduzindo à ridícula noção de lucros e perdas fictícios de inventário. Argumenta-se que o ponto de vista de valor [custo] agregado ao produto faz com que algumas empresas diminuam, consideravelmente, seus esforços para reduzir o inventário de materiais. (GUERREIRO, 1999, p. 65).
A TOC apresenta a contabilidade de custos como uma ferramenta que foi muito útil a todo o processo decisório, principalmente durante o desenvolvimento das indústrias pós-revolução industrial. O cenário, entretanto, se transformou, fazendo com que muitos princípios que hora eram naturais não fossem mais aplicáveis atualmente. Isto tornou a contabilidade, como é conhecida, carente de outras soluções, quando aplicada gerencialmente para a tomada de
decisões. No Apêndice C, apresenta-se um exemplo bastante comum12 entre os teóricos da TOC na ilustração de deficiências da tomada de decisões com base nos custos.
O que a Contabilidade de Ganhos apresenta [e que nenhum modelo contábil leva em consideração] como variável mais importante é justamente a contribuição da restrição do sistema no processo. Se a capacidade de produção da empresa é limitada pela capacidade do gargalo, a condição de melhor lucro é a que nele apresenta o maior ganho13.
Através de modelos e simulações semelhantes à desenhada acima, a Contabilidade de Ganhos começa a ganhar vulto entre os estudiosos por fornecer uma base simples e lógica para a tomada de decisão, não somente pela alta direção, mas também pelos gerentes e supervisores durante o dia a dia das empresas.
Quando Noreen e equipe, patrocinados pelo Instituto de Administradores Contábeis [Estados Unidos] e Price Waterhouse [França], iniciaram as avaliações das aplicações da TOC nas empresas, esperava-se uma maior contestação aos conceitos desenvolvidos por Goldratt. O relatório mostra o oposto e consolida a visão de que o Regime de Caixa, mais realista, deve ser o balizador do gerenciamento contábil e a diretriz de conduta dos negócios. (FULLMANN, 1996, p.VII).
Na realidade, a percepção do problema da alocação dos custos por rateios já era sentida e, até mesmo esta proposta de avaliação do resultado com base na restrição, não se tratava de uma completa novidade.
[...] este não é um critério novo para a contabilidade de custos. Em 1978, quando as idéias de Goldratt ainda não eram difundidas no Brasil, Martins (1978, p. 221), mesmo adotando o conceito de margem de contribuição composta com rateio dos custos indiretos de fabricação, discutiu a existência de limitações na capacidade produtiva, adotando como critério de decisão para a maximização do lucro a maior margem de contribuição gerada no fator limitativo. (GARCIA, 1997, p. 1217 apud JUNQUEIRA e MORAES).
12 Este exemplo foi apresentado primeiramente por Goldratt (1990, p.67), sendo também utilizado por outros autores,
como Guerreiro (1999, p. 24), Wankee (2003, p.94), Corrêa e Corrêa (2004, p.457).
13 Ganho é definido com receita menos custos totalmente variáveis, sendo muitas vezes comparado ao conceito
Apesar de existirem críticas e dúvidas quanto a algumas propostas da Contabilidade de Ganhos de Goldratt, de fato, existe uma aceitação muito forte mesmo entre os contadores e economistas quanto à aplicabilidade da ferramenta da TOC para a tomada de decisões.
Concordamos plenamente com Goldratt que a determinação de valores de estoques com base em alocação de custos e a conseqüente retenção de custos estruturais fixos nos estoques de produção em andamento e de produtos acabados é totalmente inútil para finalidades gerenciais. No entanto, não concordamos com o modelo da teoria das restrições no sentido de que os estoques devam ser valorizados apenas pelo custo de material nele contido. Em trabalhos anteriores afirmamos que os ativos devem ser valorizados por seus valores econômicos e não por valores de custo (GUERREIRO, 1999, p. 65). Consistently, Goldratt’s simplistic approach of tying compensation to cash flow – advocated by the throughput, inventory, and operating expense measures – has been correctly criticized for not recognizing the need for long-term vision in executive decision making. Using direct cost accounting for inventory valuation corrects the distortions of standard cost accounting and negates the opportunity for creating false profit through inventory manipulation but does not address the long-term vision. (SMITH, 2000, p. 131).14
É justamente esta aplicabilidade e este suporte contábil que coloca a contabilidade de ganhos como uma ferramenta importante para a avaliação dos resultados da implantação da TOC e como uma baliza para tomadas de decisões ligadas ao gerenciamento, não somente do setor produtivo da empresa, mas do negócio como um todo.
2.3 A TOC E OS PROJETOS
Depois da área contábil-financeira, a TOC continua a difundir seus conceitos para as diversas áreas da organização. A área de projetos aparece como uma grande oportunidade para uso da teoria, tanto devido à sua ligação com a área de produção, possibilidade de aplicação de
14 Coerentemente, a abordagem simplista de Goldratt, de ligar compensação a fluxo de caixa – encerrados nas
medidas de custos de entrada, de estoque e operacionais, tem sido corretamente criticado por não reconhecer a necessidade de uma visão de longo prazo na tomada de decisão executiva. O uso de contabilidade direta de custo para valoração de estoque corrige as distorções da contabilidade de custos padrão e nega a oportunidade de criação de falso lucro através da manipulação do estoque, mas não contempla a visão de longo prazo.
conceitos ligados à probabilidade e à estatística, quanto à grande insatisfação relacionada aos resultados de trabalhos na área.
Sobre os projetos, Goldratt, novamente utilizando a escrita sobre a forma de romance, publica o livro Critical Chain (1998), onde discute as limitações do PERT-CPM15 e
dos modelos atuais de gerenciamento de projetos. Apresenta, então, como alternativa, o conceito de Corrente Crítica, que, novamente, utilizaria a estatística e a lógica para propor a aplicação de ‘pulmões’ [em conceito parecido com o utilizado em operações] para um aplicativo mais eficaz no gerenciamento dos projetos.
A shortsighted project manager can ignore the parts that are slowed down by problems, and the measurement will still indicate that the project is progressing. The project leader looks good. [...] why so many projects take so long to complete their last ten percent? It’s because, in measuring progress, we overlooked the importance of the critical path. (GOLDRATT, 1997, p. 74)16
De certa forma é possível fazer uma analogia entre a metodologia da corrente crítica TOC e a solução do Tambor-Pulmão-Corda para a logística de produção seriada. Como a estatística e a probabilidade estarão, também, presentes na estimativa de tempo para realização de atividades e, do mesmo modo, a dependência entre atividades é característica presente em qualquer tipo de projeto, é possível perceber algumas semelhanças entre tipos de problemas que envolvem processos produtivos e os que atacam os projetos.
O que você aprendeu na produção? O principal erro foi ignorar o efeito combinado dos eventos dependentes e das flutuações estatísticas. Onde temos mais eventos dependentes, para um produto na produção ou para um projeto na engenharia? Onde temos mais flutuações estatísticas, na produção ou na engenharia, onde a surpresa é a única coisa que não surpreende ninguém? (GOLDRATT, 1992, p. 45, tradução nossa)
15 PERT – Program Evaluation and Review Technique e CPM – Critical Path Method. Metodologia bastante
conhecida e aplicada na área de projetos.
16 Um gerente de projeto com pouca visão pode ignorar as partes que ficaram lentas devido a problemas, e a
mensuração vai continuar indicando que o projeto está progredindo. A liderança do projeto parece bem. [...] Porque tantos projetos demoram tanto para completar os seus 10 por cento? É porque, ao medir progresso, ignoramos a importância do caminho crítico.
Naturalmente, dependendo do ambiente em que nos encontramos, a restrição será diferente. Num ambiente de produção a restrição é provavelmente o estágio de produção onde o material em processo é gerado. Se, ao invés disso, quisermos aplicar esta solução para o ambiente de projeto, nós devemos identificar a Corrente Crítica, que é a maior sucessão de eventos dependentes que determina o comprimento de todo o projeto, onde a dependência dos eventos não é somente devida a uma relação temporal, mas também ao fato de que o mesmo recurso é usado em mais de uma atividade. (LEPORE; COHEN, 1999, p. 61, tradução nossa)
Desta forma, em um processo análogo ao TPC, mas com algumas diferenças importantes, a TOC propõe uma metodologia chamada de ‘corrente crítica’, que traz soluções importantes para um melhor gerenciamento de projetos. “[...] se você desenvolveu para a produção, pode desenvolver o equivalente para o gerenciamento de projetos.” (GOLDRATT, 1992, p. 45, tradução nossa).
A definição de corrente crítica, proposta por Goldratt (1997, p. 215, tradução nossa), como “A maior cadeia, composta de seções que são caminhos dependentes e de seções que são recursos dependentes” irá se diferenciar da definição de ‘caminho crítico’, do PERT-CPM, apresentada por Slack et al. (1997, p. 532) como “O caminho que contém a seqüência mais longa de atividades”. A corrente crítica incorpora, além na noção de duração das atividades, a inter relação entre elas e o uso de recursos comuns. Esta definição, contendo a inter relação entre as tarefas dependentes, é feita pela percepção do projeto como um sistema, não como um conjunto de eventos isolados. E a partir desta, é que se propõe uma nova metodologia de gerenciamento de projetos.
Na Tabela 1, a Goldratt Consulting (2003b, p.35) apresenta diferenças básicas entre o sistema tradicional de gerenciamento de projetos, que inclui o PERT-CPM e o método da corrente crítica:
Tabela 1 – Quadro comparativo - Gestão de Projetos
Sistema Tradicional (PERT/CPM) Corrente Crítica da TOC Execução simultânea e descontínua de várias
atividades, pelo mesmo recurso [execução multi-tarefa], com prioridades normalmente estabelecidas pela percepção de urgência momentânea.
Execução contínua de cada atividade, do início ao fim, conforme as prioridades claramente identificadas na programação.
Os recursos devem estar sempre ativos. Multi-tarefa é desejável por atender esta exigência.
Os recursos devem trabalhar o mais rápido possível e não são penalizados se atrasarem ou estiverem parados por falta de atividade programada. Multi-tarefa é indesejável.
Adversidades geralmente são vistas como ‘incêndios’ e
causam reprogramação ou abandono da programação. Adversidades são vistas como um ‘fato esperado’ epodem ou não causar ações corretivas, conforme conclusão da rotina de gerenciamento dos pulmões. A regra básica para execução das atividades é: comece
no dia programado para o início e termine no dia programado para término.
A regra básica para execução das atividades é: se sua atividade tem atividade anterior, inicie o mais cedo possível; caso contrário inicie não antes do programado e termine o mais cedo possível.
A Goldratt Consulting (2003c, p. 42) sintetiza o processo da corrente crítica através de cinco componentes fundamentais:
a) o processo de construção da rede de projetos que considera todas as relações de dependência;
b) processo de planejamento que concentra a segurança onde ela permite a melhor proteção e que minimiza a multitarefa nociva;
c) mudanças de comportamento que contribuem para uma poderosa cultura de equipe; d) mecanismos que criam visibilidade e controle de projeto para permitir um processo
decisório que enfatiza o global [o projeto], ao invés do particular [as atividades]; e) um mecanismo de sincronização entre os projetos, que clarifica prioridades e
administra a introdução de projetos novos no programa.
Para a utilização da corrente crítica em atividades ligadas a projetos, é importante não somente o bom conhecimento da ferramenta e seus conceitos por parte dos que planejam e dos que executam as atividades. É vital um forte entendimento do conceito de pulmões de projeto e de como são importantes para a garantia do resultado por parte dos donos do projeto, que estarão acordando e validando os prazos finais.
A TOC procura abordar as organizações de forma sistêmica, analisando sempre o resultado do negócio como um todo. Com isso, ataca, de forma veemente, a premissa de que, para otimizar resultados globais, precisamos otimizar os resultados locais. Segundo a teoria, é preciso substituir os paradigmas criados pela administração científica, que preconizam a maximização da eficiência das partes do processo, para outro tipo de visão, onde a maximização de alguns poucos elementos [as restrições] traz o resultado global. Estes paradigmas já fazem parte da cultura administrativa e influenciam, negativamente, o comportamento de todos.
Mesmo quando não existe um sistema formal de demonstrar as proporções de eficiência e utilização, a maioria dos supervisores e gerentes quer manter tudo e todos ocupados. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 39).
No gerenciamento de projetos convencional, representado por técnicas como o PERT e o CPM, cada atividade é vista isoladamente buscando o cumprimento dos prazos, escopos e orçamentos de cada etapa individual. Porém, segundo a TOC, o que importa é o resultado geral do projeto, seu prazo final, escopo e orçamento geral. Para tanto é preciso identificar qual o fluxo de atividades realmente críticas e quais premissas de gerenciamento de projetos precisam ser substituídas.
Da mesma forma que o TPC visa melhorar o atendimento ao cliente com menos inventário na fábrica, o resultado esperado pela aplicação da metodologia da corrente crítica da TOC é a realização de um processo com prazo menor e mais confiabilidade.
2.4 A TOC E O PROCESSO DE RACIOCÍNIO
A TOC utiliza uma única base para desenvolver críticas e sugestões de ferramentas para áreas diversas da administração, como a contabilidade, gerenciamento de projetos e outras. Esta é chamada de ‘Processo de Raciocínio TOC’ e foi criada como uma proposta de metodologia lógica para representar a forma de estruturação do pensamento. O chamado TP [de
Thinking Process, ou PR de Processo de Raciocínio] seria a metodologia sugerida e utilizada
pelo próprio Goldratt para analisar todos os problemas da empresa e propor soluções sistêmicas, onde os pressupostos centrais que envolvem os problemas se tornam o foco de sua atenção. As soluções, por tratarem de causas básicas, trariam a resolução de vários problemas de uma só vez.
É provável que, nas horas vagas, você já tenha pensado em alguma maneira mirabolante de se livrar de um monte de problemas numa tacada só. Pois é justamente isso que prometem os seguidores do conceito de planejamento holístico, criado nos anos 90 pelo físico e consultor de empresas israelense Eliyahu Goldratt, conhecido pelo livro A Meta. Trata-se de um método para rápida detecção e planejamento da resolução de obstáculos que emperram o bom andamento da empresa. (MANO, 2003, p. 84)
O livro It’s Not Luck (1994) surge como continuação do livro A Meta, justamente para propor o desenvolvimento de uma abordagem universal para os problemas das empresas e, de forma extensiva, das pessoas. Através da utilização intensa das ferramentas do processo de raciocínio, trabalha com aspectos das negociações entre empresas, abordagens de marketing e relações humanas.
Por ser bastante amplo e apresentar uma metodologia ainda aberta a interpretações tendenciosas, o processo de raciocínio é a vertente mais discutida e controversa da TOC, sendo muito pouco aplicada e disseminada nas empresas.
Dado o potencial aparente do Processo de Raciocínio, ficamos desapontados ao ver que era pouco usado. O seu uso era mais ou menos rotineiro em alguns lugares, mas na maioria dos locais ele quase não tinha utilidade. Embora quase todos com que falamos acreditem que a recompensa de usar o PR possa ser muito grande, poucos estavam dispostos a investir o tempo e o esforço para empregá-lo numa base rotineira [...] uma técnica complexa, desenvolvida ao longo de vários anos, e que continua evoluindo. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 136).
O processo de raciocínio é apresentado, normalmente, como um conjunto de ferramentas ou diagramas específicos, cuja finalidade é auxiliar a análise, interpretação e resolução de problemas diversos, sejam estes decorrentes de conflitos empresariais ou dilemas comuns. As principais ferramentas são a seguir apresentadas:
ü Árvore da Realidade Atual (ARA) – direcionada para a organização, através de relações de causa e efeito, de todos os sintomas ou Efeitos Indesejáveis (EI’s) que envolvem uma situação de conflito. Sua finalidade é o diagnóstico mais exato possível de todos os problemas-cerne envolvidos no conflito.
ü Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN) – utilizado para explicitar os conflitos ou dilemas existentes que impedem a solução definitiva do problema.
ü Árvore de Dispersão Futura (ADF) – construída para a verificação da proposta de solução do problema-cerne e visualização de sua eficácia na eliminação de todos os Efeitos Indesejáveis (EI’s).
ü Árvore de Pré-Requisitos (APR) – usada como ferramenta para o levantamento de obstáculos ou possíveis problemas vindouros, decorrentes do processo de implementação da mudança. Serve para estimular a visualização da implementação e o planejamento de cada uma das etapas subseqüentes, com foco nos prováveis problemas de execução.
ü Árvore de Transição (AT) – formalizada para o detalhamento do plano de implementação das mudanças, superando os obstáculos levantados pela APR e utilizada também como instrumento de acompanhamento e controle.
Vale salientar que o uso de todo o arsenal de ferramentas não é condição necessária. Para cada ferramenta é estabelecido um campo de aplicação, dependendo, entre outras coisas, do nível de complexidade de cada problema, do domínio dos participantes e do público alvo.
Com relação às árvores descritas, é interessante que frisemos que não há a necessidade de sempre usar o Processo de Raciocínio inteiro, completo. Inclusive o Avraham Goldratt Institute (AGI) aconselha que os diversos
componentes sejam usados de forma isolada quando estamos tratando de problemas particulares. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 470).
Com a utilização do processo de raciocínio, a expectativa da TOC é estar sempre tratando os problemas de forma aberta e sistêmica, buscando atacar as suas causas básicas. Para isso, deve-se considerar a existência de paradigmas ou premissas ultrapassadas que não são percebidas pelas pessoas no dia a dia e, portanto, podem estar limitando soluções completas, as chamadas breakthrough solutions, ou soluções inovadoras.
Uma solução inovadora é aquela que faz com que a organização ou indivíduo possa quebrar um grande dilema, removendo os seus sintomas e fazendo com que a restrição passe à frente. (SMITH, 2000, p. 145, tradução nossa).
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 JUSTIFICATIVA – PROBLEMA – HIPÓTESES - OBJETIVOS
No momento em que é apresentada e difundida no Brasil, a Teoria das Restrições se encaixa perfeitamente com uma tônica econômica de aumento de competitividade das empresas e serve, portanto, como uma grande ferramenta empresarial [ferramenta aqui não como software, programa ou sistemática específica, mas algo mais amplo, que pode guiar os gerentes nas tomadas de decisão]. Contudo é de extrema importância uma boa compreensão desta solução, para que esta não seja colocada como uma panacéia ou uma metodologia infalível para o sucesso, aplicável em qualquer condição. Como toda e qualquer ferramenta, não importam somente a disponibilidade e seu grau de eficácia, mas o conhecimento sobre seu manuseio e a adequação à condição de aplicação, “[...] uma vez que esta [a TOC] é recente no Brasil e não se dispõe de muitos relatos práticos de sua aplicação bem como seus efeitos sobre a organização, [...]” (RANK, 2001, f. 5).
Quando discorre sobre o uso de estudos de caso em pesquisas no campo da administração da produção, Roesch (1999, p. 208) afirma que “o desenvolvimento de novos sistemas como o Just In Time e a gestão da qualidade e tentativas de implementação, mostraram
haver um hiato entre o que os acadêmicos estavam supondo e as condições reais das operações”. Com isto, é comum a ocorrência de sucessos e fracassos em qualquer nova ferramenta.
A Teoria das Restrições é uma estrutura notavelmente coerente e lógica para gerenciar processos complexos. Ela não é apreciada por todos e nem sempre foi aplicada com sucesso. Como acontece com outros programas de aperfeiçoamento, tais como o TQM, os fracassos provavelmente superam os sucessos no sentido dos aprimoramentos não alcançarem as expectativas almejadas. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 146).
Esta dissertação serve, justamente, para, através de uma análise profunda do processo de implementação da TOC em uma multinacional com sede no Brasil, melhorar a compreensão acerca da utilização, aplicabilidade e manuseio desta ferramenta específica, abrindo espaço para outros estudos, não somente no meio empresarial e acadêmico, mas também nos diversos setores de nossa economia.
A análise do processo de implementação da TOC na UCAR Produtos de Carbono S/A foi limitada à área de operações, relacionada à aplicação da ferramenta TPC - Tambor-Pulmão-Corda. A escolha desta área é baseada na prioridade estabelecida pela direção da UCAR durante o processo de implementação da TOC, além da facilidade de acesso do autor.
Muito embora a TOC tenha sido apresentada, no capítulo anterior, de forma fragmentada em quatro áreas distintas, não existe consenso, dentre os estudiosos da TOC, com relação a alguma forma de sub-divisão. Apesar de haver uma tendência de destaque para o processo de raciocínio com relação às demais ‘ferramentas’, a quantidade de áreas da TOC varia de autor para autor.
Currently, TOC comprises three major groups of techniques. The first group encompasses generic solutions designed to deal with managing physical production […], distribution, and project management constraints or external constraints as the market or vendor relationships. The second group consists of the generic problem-solving tool known as thinking process […]. The third group includes the day-to-day thought-process tools and specific uses of the
thought-process tools designed to deal with improving everyday communication, initiating skills, empowerment skills, and team-building skills. (SMITH, 2000, p. 33).17
A TOC está estruturada em duas linhas de abordagem: o processo de raciocínio para a solução de problemas e os métodos para tratar das restrições, em qualquer situação (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 450).
A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: gerência da produção, na resolução de problemas relacionados aos gargalos, à programação e à redução dos estoques; análise de rentabilidade, levando à mudança de decisões baseadas em custo para decisões baseadas na melhoria contínua das operações que afetam a rentabilidade; e gestão de processos, na identificação de fatores organizacionais, que não são necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus recursos. (WANKE, 2003, p. 91). Esta pesquisa pretende identificar quais as dificuldades encontradas e quais os ganhos obtidos durante a implantação de um modelo de produção baseado na Teoria das Restrições na fábrica da UCAR Produtos de Carbono, localizada em Candeias-BA.
Um dos pontos mais importantes se refere à aplicabilidade da ferramenta como instrumento de gestão de operações na empresa. Para tanto, são levantadas as seguintes hipóteses:
H1. O uso da TOC facilita a gestão da UCAR Produtos de Carbono S/A;
H2. A estabilidade do processo produtivo é um fator importante para a aplicação da TOC no processo produtivo.
17Atualmente, TOC reúne três grandes grupos de técnicas. O primeiro grupo abarca soluções genéricas criadas para
lidar com o gerenciamento da produção física […], distribuição, e restrições de gerenciamento do projeto ou restrições externas, como as relações com o mercado ou com os vendedores. O segundo grupo consiste em ferramentas genéricas para a solução de problemas, conhecidas como o processo de pensar […]O terceiro grupo inclui as ferramentas do dia a dia no processo de pensar e usos específicos das ferramentas do processo de pensar, criadas com a tarefa de melhorar a comunicação diária, habilidades de iniciação, estabelecimento e de criação de grupos.
