Interacção e Relacionamentos 28

O modelo de interacção desenvolvido por Häkansson (1982) assenta no pressuposto de que os intervenientes no processo de troca são activos, procurando obter valor através da interacção. O processo de troca nesta abordagem é entendido como multifacetado no qual as partes “não são anónimas ou indiferentes e onde as interacções sociais e as adaptações técnicas estão muito interligadas” (Häkansson e Waluszewski, 2002, p. 28). A essência do negócio não reside apenas no que se passa no interior das empresas mas sobretudo na interacção que acontece entre elas (Waluszewski et al., 2008).

Esta interacção tem uma substância (Waluszewski et al., 2008) e é caracterizada por uma troca social entre as partes envolvidas e adaptações recíprocas nos produtos e tecnologias em causa. Os termos da troca são influenciados por este processo de interacção, fazendo com que os produtos sejam um resultado dela e não um dado conhecido à partida (Häkansson e Waluszewski, 2002). Assim, a interacção é interpretada como processo, que altera e transforma aspectos dos recursos e actividades das empresas mudando por esta via as características das próprias empresas envolvidas. Este processo de interacção é um dos “principais meios através do qual as empresas sistematicamente relacionam e combinam as suas actividades e recursos” (Waluszewski

et al., 2008, p. 3).

O processo de interacção é dividido nos episódios que envolvem os processos de troca (de produtos e serviços, financeiras, de informação e sociais) e nos relacionamentos que ocorrem com a repetição e institucionalização dos episódios (Figura 3.1). Os relacionamentos envolvem frequentemente múltiplas interacções, o que reforça a

29 componente social (Granovetter, 1985) e leva a que, em função dessas diversas interacções, que se sucedem no tempo, se formem padrões de actuação previsíveis. As ligações entre actores tornam-se a longo prazo institucionalizadas num conjunto de regras, que reflectem acontecimentos passados (Häkansson, 1982).

O relacionamento consiste em “regras e normas de comportamento aprendidas e fornece o ambiente no qual têm lugar os episódios individuais. (…) Cada episódio individual é por sua vez afectado e afecta o relacionamento global” (Turnbull et al., 1996, p. 45).

Figura 3.1 – Episódios, Interacção e Relacionamentos

Relacionamento diádico no momento 1 Relacionamento diádico no momento 2 Processo de Interacção Episódios

Processo de Interacção Processo de Interacção

Episódios Episódios

Fonte: Elaboração própria com base no modelo de interacção de Hakansson (1982)

Os relacionamentos têm um carácter temporal e dinâmico implícito, construindo-se gradualmente ao longo do tempo em função dos diversos episódios individuais (Ford, 1980; Ford, 1982; Cheung e Turnbull, 1998). Häkansson e Snehota (1995) reconhecem este carácter evolutivo e social dos relacionamentos caracterizando-os como contínuos, complexos (devido à multiplicidades de actores que podem estar envolvidos e conectados, possuindo cada um deles interesses diversos), simétricos (por geralmente as partes possuírem níveis diferenciados de influência) e informais (já que frequentemente a informalidade caracteriza a envolvente global onde os relacionamentos se estruturam).

As interacções passadas têm um papel fundamental nas relações actuais “o passado é projectado no futuro” (Snehota, 2004, p. 24). Os actores “aprendem” a relacionar-se

30 entre si e “aprendem” com as relações (Häkansson et al., 1999). O contexto do relacionamento diádico no momento dois (Figura 3.1) será necessariamente diferente ao contexto existente no momento um. O processo de interacção acontece contextualizado nos relacionamentos existentes entre as empresas (Turnbull et al., 1996).

As escolhas de relacionamentos futuros dependem em grande medida dos relacionamentos actuais, que por sua vez já dependeram de relacionamentos passados e das experiências que deles resultaram (Wilkinson e Young, 2007). Existe um trilho histórico que condiciona os relacionamentos. Desta forma a abordagem de interacção percepciona os relacionamentos como importantes em si próprios e como predictores de comportamentos futuros (Turnbull et al., 1996).

A interacção é também uma das principais formas utilizadas pelos actores para gerar novo conhecimento (Johnston et al., 2006). O processo de interacção possibilita o acesso a outras relações e com elas a novas organizações e recursos (Walter et al., 2001; Ritter et al., 2004). “Uma maneira importante de aprender é através dos outros” (Häkansson et al., 1999, p. 443). Numa relação diádica existem 3 grupos de factores que podem influenciar esta aprendizagem: as características das duas partes envolvidas, o tipo de relação estabelecida e o contexto da relação (Häkansson et al., 1999), definido como “o conjunto de conexões directamente relacionadas”. Desta forma “quanto maiores as conexões que um relacionamento tenha, maiores serão as possibilidades para aprender (…) porque também há mais interfaces onde a aprendizagem pode aparecer” (Häkansson et al., 1999, p. 445).

Todas as empresas têm relacionamentos de onde pode resultar alguma aprendizagem. Os diferentes padrões dos relacionamentos estabelecidos pelas empresas têm a capacidade para originar diferentes processos de informação e condicionar a sua percepção sobre a rede. Desta forma o comportamento de um actor é influenciado pela sua rede de relacionamentos (Ritter e Ford, 2004).

As empresas são resultado dos seus relacionamentos e estes resultam em grande medida da actuação estratégica da empresa (Turnbull et al., 1996; Häkansson e Ford, 2002;

31 Wilkinson e Young, 2002). Como as empresas têm apenas um controlo limitado sobre os seus relacionamentos, dependendo estes de múltiplas interacções, têm uma capacidade limitada de prever o resultado das suas acções (Wilkinson e Young, 2002; Ritter et al., 2004; Wilkinson e Young, 2007).

Häkansson e Ford (2002) e Ford et al., (2002b) apontam características paradoxais aos relacionamentos em rede referindo-os como potenciadores e limitadores da acção. Potenciadores, porque permitem aceder a recursos, mas ao mesmo tempo a actuação da empresa é dependente dos seus recursos que dependem em grande medida dos seus relacionamentos podendo por esta via limitar a sua actuação.

A coordenação do portfólio de relacionamentos e a potenciação dos recursos das empresas através da interacção está na base das suas vantagens competitivas (Ford et

al., 1996; Turnbull et al., 1996; Løwendahl e Revang, 1998; Wilkinson e Young, 2002).

Por isso a “capacidade de uma empresa desenvolver e gerir eficazmente as suas relações com outras empresas deverá ser visto como uma competência central” (Ritter et al., 2004, p. 176).