Redes Industriais 37

A abordagem das redes industriais consolidou-se nas últimas três décadas, tendo sido particularmente alavancada por investigações desenvolvidas pelo IMP. Esta abordagem desenvolveu-se como “ferramenta para investigar relacionamentos que conectam as contrapartes não somente uma à outra, mas também a uma estrutura mais ampla”: a rede (Häkansson e Waluszewski, 2002, p. 30). É um melhoramento da abordagem de interacção que incidia apenas sobre as relações diádicas entre comprador e vendedor. A análise das relações é considerada agora como parte integrante de outras relações. Assim, para o entendimento de uma relação é necessário ter em conta a rede envolvente (Häkansson e Snehota, 2000). Na Figura 3.3 exemplifica-se uma rede inter- oganizacional construída em torno de uma empresa focal. Nessa rede incluem-se concorrentes, fornecedores e clientes estando interligados entre si através de uma teia de relações directas e indirectas.

O principal conceito motivador da investigação destes estudos é a rede e as suas características (Johanson e Mattsson, 1992; Häkansson e Snehota, 1995; Turnbull et al., 1996; Ford, 1998; Ford et al., 2003). Esta é caracterizada pelas interacções surgidas dos relacionamentos estabelecidos entre diversos actores que têm acesso a recursos e desenvolvem actividades (Mattsson, 2003). A conjugação destas três variáveis (actores recursos e actividades) materializa-se no surgimento de estruturas cujo elemento fundamental é o modo como interagem. São essas estruturas que se denominam redes de relações. Este conceito é aplicado em sentido lato significando aí todo o conjunto de relacionamentos que se desenvolvem num dado sector de actividade, e em sentido estrito referindo-se, neste caso, aos relacionamentos que um determinado actor possui (Brito, 1997). Assim os relacionamentos de longa duração, as suas características, origens e efeitos na rede assumem-se como um dos mais importantes objectos de investigação na abordagem do IMP (Henneberg e Mouzas, 2006).

38 Figura 3.3 – Rede Inter-organizacional em Torno de uma Empresa Focal

Empresa Focal Cl - 1.1 Cl - 2.1 Cl - 2.2 Cl - 1.2 Cl - 3.1 Cl - 1.3 F- 1.1 Conc- 1 Conc- 2 F- 1.2 F- 2.2 F- 3.1 F- 2.1 F- 2.3

Outra das características estruturantes do IMP é o esforço de compreensão de fenómenos complexos e multidimensionais de interacção entre organizações em vez da formulação de regras genéricas de decisão (Baraldi et al., 2007). Um dos motivos que esteve na base do surgimento do IMP deveu-se precisamente ao facto de “muitos dos investigadores constatarem coisas que não podiam ser explicadas pelas abordagens teóricas dominantes” (Ford e Häkansson, 2006b, p. 249). Num artigo retrospectivo dos vinte e dois anos do IMP, Ford e Häkansson (2006b) expõem as quatro principais posições adoptadas pela abordagem das redes que desafiam as abordagens teóricas dominantes: (1) As transacções são episódios numa relação contínua; (2) Existe interacção entre fornecedores e clientes, podendo estar ambos envolvidos na determinação e desenvolvimento das transacções que entre eles se desenvolvem; (3) As empresas são heterogéneas e não atomísticas; (4) Não é possível compreender uma transacção considerando-a isoladamente.

39 Nestas posições encontra-se um claro distanciamento face às abordagens que definem a existência de fronteiras entre as organizações e o seu meio envolvente. Devido à interligação de relacionamentos, as organizações não tomam o meio envolvente de uma maneira dada e inalterável, mas interagem com ele de forma particular (Astley, 1984; Thorelli, 1986; Häkansson e Snehota, 1989). Desta maneira, existindo interdependência entre as entidades em estudo (Easton e Häkansson, 1996), o comportamento de uma empresa deverá ser compreendido no contexto dos seus relacionamentos com os demais (Anderson et al., 1994).

A mudança é outra das características das redes (Powell, 1990; Easton e Lundgren, 1992; Häkansson e Snehota, 1995), estando estas envoltas num processo dinâmico dependente da alteração dos relacionamentos que a sustentam (Anderson et al., 1998, p. 168). Segundo Hertz (1998) a mudança ocorre numa dupla dimensão: o nível relacional e o nível de rede. Devido à conectividade, a alteração de um relacionamento específico levará a que ocorra um efeito dominó, propagando-se essas mudanças à rede. Os actores têm por isso um papel activo no processo de mudança da rede, não sendo meros espectadores (Häkansson e Snehota, 1995).

Uma vez que as empresas envolvidas são interdependentes, as soluções encontradas em interacção para resolução dos seus problemas afectam a rede envolvida. Qualquer empresa é considerada incompleta no sentido em que não dispõe sozinha dos recursos necessários para a resolução dos seus problemas (Ford et al., 2002b).

As redes não têm fronteiras objectivas e têm configurações diferentes de acordo com o ponto em que se inicia a análise (Ford et al., 2002b) “Qualquer delimitação depende de como os actores percepcionam as interdependências relevantes” (Mattsson, 2003, p. 417). “As fronteiras de uma empresa não estão limitadas à sua definição legal mas estendem-se à rede de relações na qual está inserida (…) as parcerias podem aumentar os sentidos, recursos e a consciência da empresa para além do seu mercado imediato e da cultura onde opera para incluir outros mercados e culturas” (Wilkinson e Young, 2007, p. 39). Deste modo os relacionamentos que a empresa desenvolve na rede

40 aumentam a sua percepção e fronteiras. Como as interdependências entre actores são dinâmicas as suas fronteiras da rede alteram-se ao longo do tempo.

Cada actor tem uma posição na rede atribuída pelas contrapartes que “descreve como o actor focal está conectado com outros” (Mattsson, 2003, p. 417) e que traduz a sua capacidade de gerar mudança (Häkansson e Ford, 2002). Por outro lado os actores desenvolvem “teorias de rede” que funcionam como instrumento de interpretação da lógica de actuação das contrapartes. Estas teorias permitem descodificar as possibilidades que existem nas redes envolventes, influenciando a actuação estratégica das empresas (Mouzas et al., 2008).

Estes três elementos (posição, recursos e teoria de rede) influenciam a actuação estratégica de um actor. Consequentemente têm potencial para afectar o padrão de conectividade e a configuração dos seus relacionamentos (Mattsson, 2003). Ao mesmo tempo cada um destes elementos é dependente das redes, sendo desta forma condicionado pela maneira como estas evoluem. Seguidamente clarifica-se a actuação estratégica numa perspectiva de rede, detalhando-se depois os seus três elementos principais.