Modelo ARA 31

O modelo ARA (Actores, Recursos e Actividades) proposto por Häkansson (1987) e desenvolvido por Häkansson e Johanson (1992) fornece um quadro conceptual que traduz o processo de interacção em três elementos principais. É neste modelo (Figura 3.2) que se estrutura grande parte da abordagem de interacção em rede proposta pelo IMP.

É aos actores que cabe a decisão (individual ou colectivamente) das actividades a desenvolver, do seu timing de desenvolvimento e dos recursos a utilizar para a sua execução.

Os actores têm uma identidade (Huemer et al., 2004), não actuando de uma maneira anónima ou atomística (Thorelli, 1986; Häkansson e Snehota, 1989; Ford e Häkansson, 2006b). A identidade é atribuída externamente, contudo depende em grande medida das

32 interacções desenvolvidas pelo actor e da confiança e comprometimento entre as contrapartes daí resultante (Morgan e Hunt, 1994; Huemer, 2004).

O controlo de recursos por parte do actor poderá ser directo, quando o recurso está internamente na sua posse, ou indirecto, quando o recurso é propriedade externa, mas está, via relacionamentos, ao alcance do actor focal.

Figura 3.2 – Modelo ARA

Actores Actividades _Recursos Actores Actividades Recursos Rede de Actividades Rede de Actores Rede de Recursos Actores Actividades _Recursos Actores Actividades Recursos Rede de Actividades Rede de Actores Rede de Recursos Fonte: Hakansson e Johanson (1992, p.29)

Através dos relacionamentos mantidos na rede, os actores podem aceder aos recursos de outros. A caracterização isolada dos actores é questionada e reforça-se a importância da sua análise externa “em termos dos recursos que são capazes de gerir e das actividades nas quais estão envolvidos” (Gadde et al., 2003, p. 362). Desta maneira a análise dos actores deverá residir na sua capacidade de interacção com outros, com vista ao desenvolvimento dos seus recursos. “O que define o mercado é o conjunto de actores e de relações. Os mercados não são definidos pelo produto. O produto é apenas uma

33 variável nas relações de troca particulares desenvolvidas entre actores” (Snehota, 2004, p. 24).

Segundo Häkansson e Johanson (1992) o objectivo genérico dos actores passa por aumentarem o seu poder na rede. Este aumento, que poderá ser medido pelo controlo de recursos e actividades, servirá para o cumprimento de outros objectivos.

Os actores desenvolvem vários relacionamentos podendo existir entre eles interesses comuns, mas também contrários, que deverão gerir de forma a atingir o seu objectivo. De entre o seu conjunto de relacionamentos os actores mantêm afinidades especiais com algumas contrapartes que Häkansson e Snehota (1995) denominam por laços. Estes laços pressupõem uma componente temporal para o seu surgimento. Deles podem resultar vantagens, traduzidas no acesso privilegiado a recursos ou informações, mas também limitações, resultantes do efeito limitador que os laços podem provocar em outros relacionamentos. É necessário ter presente a influência dos laços estabelecidos com um actor focal no desenvolvimento de outros relacionamentos (Dahlquist, 1998; Ritter, 2000).

As actividades ocorrem quando os actores combinam, criam, desenvolvem ou transferem recursos utilizando para isso outros recursos (Häkansson e Johanson, 1992). São divididas em dois grandes grupos: as actividades de transformação e as actividades de transferência (Häkansson e Johanson, 1992). Nas actividades de transformação, “os recursos são alterados de alguma forma” (Häkansson e Johanson, 1992, p. 30), já as actividades de transferência envolvem a passagem e coordenação de recursos entre actores. Estas últimas actividades têm geralmente um grande grau de interdependência associado.

As actividades individuais de um actor estão ligadas com actividades de outros. Estas ligações podem estar interconectadas com diversas empresas, formando cadeias de actividades. As cadeias limitam o controlo das empresas sobre as suas actividades já que estão dependentes de diversas outras (Häkansson e Johanson, 1992; Häkansson e Snehota, 1995; Dubois, 1998). Existem ligações directas entre actividades quando uma

34 é alimentada por outra, ou ligações indirectas quando duas actividades estão ligadas por uma terceira. A ligação das actividades entre empresas exige adaptações e permite atenuar a distância psicológica e física entre as contrapartes (Häkansson e Snehota, 1995).

Deste modo, as actividades internas podem estar dependentes de diversos actores. Este facto leva a que as organizações tenham que exercer controlo externo sobre actividades circundantes (Jarillo, 1988), tentando via interacções alargar o domínio das suas actividades a outras organizações (Prenkert, 2000). A performance de cada actor está assim dependente não só das suas actividades, mas também das actividades de terceiros. O planeamento isolado das actividades internas torna-se por isso desprovido de sentido, pois a base destas poderá estar dispersa, não dizendo respeito apenas a uma organização (Häkansson e Snehota, 1995; Ford et al., 1998).

Os recursos resultam também de diversas micro interacções sendo o seu valor dependente de como são combinados com outros (Häkansson e Waluszewski, 2002). Dessas combinações despontam características únicas que lhes conferem um carácter heterogéneo. O valor dos recursos pode ser continuamente alterado em função das suas combinações. Desta forma um actor poderá influenciar a utilização dos recursos de duas formas distintas: através da sua utilização interna e na escolha de outros actores com os quais estes vão ser combinados (Harrison e Hakansson, 2006).

Os recursos terão de ser analisados de uma maneira interdependente uma vez que parte do seu valor resulta de elos entre eles existentes (Häkansson e Snehota, 1995). Häkansson e Snehota (1995) designam por constelação de recursos as combinações de recursos de diversos actores com vista à obtenção de um resultado final, estando estas constelações geralmente associadas a cadeias de actividades. O valor de um certo recurso depende dos seus elos e da constelação a que está associado.

A utilidade e o valor de um recurso são criados em interacção (Anderson et al., 1998). Assim, as interacções e os relacionamentos que delas resultam são um dos mais importantes recursos das empresas (Häkansson e Waluszewski, 2002). De uma forma

35 directa, os relacionamentos permitem aprofundar ligações de actividades e elos entre recursos e, de uma forma indirecta, possibilitam estar ligado e aceder a recursos de terceiros. Simultaneamente os relacionamentos são consumidores de recursos (Gadde et

al., 2003), pois para serem mantidos exigem investimentos e a desistência, ou

enfraquecimento, de outras relações. Uma vez que os investimentos não são recuperáveis com o término da relação (Wilson e Jantrania, 1993), um maior investimento numa relação implica normalmente um maior compromisso e empenhamento na sua continuidade (Swaminathan e Reddy, 2000).

Devido a esta conectividade (analisada de seguida) os actores deverão perceber claramente o potencial do seu portfólio relacional, as características distintivas dos seus recursos e como os mesmos se relacionam com os recursos de outros (Turnbull et al., 1996).