Isomorfismo e Transformações nas Organizações

Para Fligstein (1992) algumas fontes ou mecanismos que promovem ou inibem a mudança organizacional e que podem contribuir ao isomorfismo são:

1. A regulação do Estado.

3. A distribuição de poder no campo.

4. Turbulência nos campos organizacionais onde atores com seus interesses baseados em suas posições na corporação podem articular novas estratégias e possuem o poder de implementá-las.

5. O papel das novas organizações entrando em campos organizacionais já existentes em fornecer um exemplo para as outras organizações.

6. As forças de institucionalização.

No processo de construção dos campos organizacionais, Fligstein (1992), identifica três arenas nas quais regras são criadas, ações significativas acontecem, relações de poder são formadas e formas concretas de organização social são estabelecidas:

1. A estrutura e estratégia existente na organização

2. O grupo de organizações compreendendo o campo organizacional 3. O Estado

As regras criadas nas respectivas arenas agem para constranger e moldar o comportamento dos atores. A habilidade de estabelecer regras é um resultado de poder, mas não só do poder do Estado. Diversos atores em um campo organizacional também teriam poder para estabelecer regras dentro de determinada esfera institucional de ação (FLIGSTEIN,1992).

O primeiro contexto ou esfera institucional é a própria organização. Toda organização possui estratégias, objetivos, estruturas e limites físicos que moldam ou limitam sua ação. Toda organização precisa alocar recursos em objetivos específicos, e isso usualmente traz conflitos sobre como atingi-los. A estrutura e estratégia atuais de qualquer organização refletem a resolução histórica desses conflitos dentro da organização (FLIGSTEIN, 1992).

Quanto ao segundo contexto, dentro de um campo organizacional, podem existir várias relações de dependência que influenciam o processo de transformação das organizações. Essa dependência não se refere somente a recursos materiais, mas inclui relações sociais que envolvem legitimação, competição e cooperação.

Fligstein (1992) afirma que geralmente a estabilidade dos campos organizacionais é a variável principal na determinação da semelhança da mudança empreendida por dada organização, ou seja, no grau de isomorfismo do campo organizacional. Em campos organizacionais onde regras existem e a lei do mais forte predomina, ou seja, existe uma hierarquia clara e bem estabelecida entre as organizações, mudanças fundamentais são mais difíceis. Essa hierarquia, ou lei do mais forte, se dá tanto pelo poder de regulação do Estado, como também por existirem organizações mais fortes (em receita ou participação de mercado,

por exemplo) que agem no sentido de protegerem seus resultados.

O terceiro contexto institucional trata das relações com o Estado. O Estado é um conjunto de organizações que interagem de muitas maneiras da mesma forma que outras organizações. Ele pode interferir e mediar as relações entre as organizações de um campo organizacional (FLIGSTEIN, 1992). A grande diferença entre esta esfera e as outras é que o Estado pode ditar as regras do jogo mesmo quando não faz parte do campo organizacional. Ele pode, portanto, alterar o ambiente mais profundamente e sistematicamente que as outras organizações.

O Estado é tanto uma fonte de transformação quanto de estabilidade, seja no contexto do campo organizacional, seja dentro de uma organização. Ele pode manter a estabilidade do campo, protegendo o status quo, ou promover choques que reflitam uma reconstrução das regras do campo e no surgimento de modelos de novas estratégias organizacionais (FLIGSTEIN, 1992).

No entanto Fligstein (1992) afirma que o setor privado usa o Estado para organizar seus campos de uma maneira que dê suporte aos interesses das organizações já existentes. A habilidade de uma organização em ditar as regras do campo, ou induzir o Estado a estabelecer as regras para o campo, dependerá dos recursos que as organizações comandam e os tipos de rede (network) e relações dependência que a organização possui com as outras organizações.

Para Fligstein (1992) a percepção e cognição dos atores fornecem outra fonte de estabilidade e inércia nas organizações. Muitas vezes, os atores não conseguem ter uma leitura correta do contexto organizacional e por isso não tomam decisões de mudança. Embora algumas organizações mudem suas estratégias quando percebem que outras organizações dentro do mesmo campo tiveram resultados superiores por meio de mudanças em suas estratégias, pode existir uma grande inércia em outras organizações (FLIGSTEIN, 1992).

Em um contexto em que os campos organizacionais são estáveis e o Estado regula o campo, as organizações tendem a não alterar seus cursos de ação. (FLIGSTEIN, 1992). Ao mesmo tempo, de acordo com o autor, se os campos organizacionais são turbulentos ou mal formados, a possibilidade para comportamentos inovadores é alta.

Para Tolbert e Zucker (2003), a difusão de uma dada estrutura depende de que outras organizações já a tenham “pré-testado”, para que os tomadores de decisão possam ter base de comparação e de percepção do custo/benefício de sua adoção.

A percepção dos tomadores de decisão sobre escolhas estratégicas depende da convergência entre as expectativas inerentes às decisões e o resultado efetivo das ações organizacionais; haverá tendência à inércia enquanto resultados como aumentos da

rentabilidade e da produção se mantiverem positivos, e predisposição ou mesmo necessidade de mudança diante da deterioração prolongada dos indicadores de desempenho (TOLBERT e ZUCKER, 2003).

Geralmente as organizações monitoram umas as outras a fim de perceberem mudanças. Quando uma organização implementa uma nova estratégia que se mostra eficiente, as organizações do campo organizacional tendem a imitá-la. Quando um número suficiente de organizações acompanha as estratégias, a estratégia se torna institucionalizada e se espalha rapidamente. Se um número significante de atores no mesmo campo organizacional adota esse curso de ação, outros irão segui-lo (FLIGSTEIN, 1992).

Resumindo, na visão de Fligstein (1992) as possibilidades de mudança em estruturas e estratégias são comumente encontradas no período em que o campo organizacional se encontra em formação. Nessa situação, cursos de ação bem sucedidos necessitam ser construídos e impostos a outras organizações. Quando os campos organizacionais são estáveis, mudança é mais provável quando algum choque acontece. Esses choques podem resultar de ações do Estado, de ações de outras organizações ou condições macroeconômicas.

Segundo Fligstein (1992), novas organizações no campo (entrantes) que chegam com novas estratégias e as forças de institucionalização, principalmente o isomorfismo mimético, são fontes de inovações nos campos organizacionais.