2.2 ESTRATÉGIA
2.2.3 Adaptação estratégica
2.2.3.2 Modelo de adaptação organizacional e seus processos (modelo de Hrebiniak
Para Hrebiniak e Joyce (1985), os graus de escolhas estratégicas de uma organização e do determinismo ambiental imposto a ela, representam variáveis independentes que permitem avaliar a capacidade competitiva que a mesma tem. A interação das variáveis, posicionadas em extremos opostos, permitem a identificação de tipologias de adaptações organizacionais possíveis em função de suas contínuas interações. Tal posicionamento permite identificar quadrantes de características organizacionais, como: o da escolha estratégica individual, o da seleção natural pelo meio ambiente, o da diferenciação ou foco e por último o da escolha indiferente.
Análises de Hrebiniak e Joyce (1985), confirmam que, um dos argumentos mais intensos e centrais no tratamento da adaptação organizacional diz respeito à possibilidade da mesma ser gerenciável ou se é derivada naturalmente do ambiente. Identificam ainda que a questão é se a adaptação deve ser vista como um processo de escolha e seleção ou uma reação às forças ambientais impostas. Argumentam que classificar qualquer das mudanças organizacionais deliberadas ou impostas pelo ambiente como um processo de adaptação é equivocado e leva para longe o entendimento da natureza do relacionamento da organização com o seu ambiente.
A escolha organizacional e o determinismo ambiental, como tipologias de adaptações estratégicas, podem ser posicionados como variáveis independentes do processo de adaptação organizacional, por meio das quais indivíduos e suas organizações podem optar por decisões, podem construir, eliminar ou redefinir objetivos futuros de um ambiente, para propositadamente criar suas próprias realidades e fundamentar suas decisões (HREBINIAK e JOYCE, 1985).
Esta abordagem segue a lógica da teoria de sistemas abertos de organizações, conforme apurado por (HREBINIAK e JOYCE, 1985), que afirmam ainda que, um sistema aberto tende a um estado de equilíbrio dinâmico com o seu ambiente, por meio da troca contínua de materiais, dados e energia. Ambos, o sistema e seu ambiente podem afetar o processo de troca e transformação, sugerindo sua independência e a importância de sua interatividade para chegarem aos mesmos resultados por caminhos múltiplos, com diferentes recursos, processos,
métodos ou meios.
A proposta resultante de verificações de Hrebiniak e Joyce (1985), é examinar a interação entre escolha e determinismo, representados como eixos, com intervalos que variam de baixo até o alto, conforme demonstrado na figura 3. Os quadrantes representam o domínio e o escopo do poder de relacionamento entre a organização e o meio ambiente e a vulnerabilidade relativa de cada um num determinado cenário, de acordo com pesquisas feita por Hrebiniak e Joyce (1985).
Figura 3 – Relação entre a escolha estratégica (voluntarismo) e o determinismo ambiental na adaptação organizacional.
Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985, p.339). Quadrante I
O quadrante I, conforme Hrebiniak e Joyce (1985), indica baixa escolha estratégica e alto determinismo ambiental, o que representa que uma organização lá localizada é levada virtualmente à adaptação ou à alienação ao ambiente externo, ou ainda, ser eliminada, o que acontece em condições denominadas de competitividade perfeita. Neste quadrante, preços são estabelecidos pelo mercado e a demanda é elástica.
Como os lucros são difíceis, quando não impossíveis, a organização é forçada a adotar a diferenciação para obter preços maiores. Organizações que não se adaptam às mudanças tecnológicas e de mercado têm, no crescimento dos custos sobre a demanda horizontal, sua sobrevivência ameaçada.
O quadrante I pode incluir muitas organizações pequenas que vendem
Alt o Baixo
Baixo Alt o
DETERM I N I SM O AMBI EN TAL
E S C O L H A E S T R A T É G IC A ( V o lu n ta ri s m o ) Seleção Am bie ntal Sele ção I ndivid ual I . Se leção N a tural • Escolha m ínim a
• Adapt a ção ou a lien a ção I I . Dife renciação ou Foco
• Escolh a po r dif eren cia ção
• Adapt a ção com rest rições I I I . Escolha Estra tégica
• Escolha m áxim a
• Adapt a ção alt a
I V. Escolha I ndiferente
• Escolha in crem ent a l
• Adapt a ção o port un ist a
Alt o Baixo
Baixo Alt o
DETERM I N I SM O AMBI EN TAL
E S C O L H A E S T R A T É G IC A ( V o lu n ta ri s m o ) Seleção Am bie ntal Sele ção I ndivid ual I . Se leção N a tural • Escolha m ínim a
• Adapt a ção ou a lien a ção I I . Dife renciação ou Foco
• Escolh a po r dif eren cia ção
• Adapt a ção com rest rições I I I . Escolha Estra tégica
• Escolha m áxim a
• Adapt a ção alt a
I V. Escolha I ndiferente
• Escolha in crem ent a l
produtos tipo commodities e de sistemas simples, bem como grandes organizações com produtos ou serviços não diferenciados com baixas barreiras de entrada e de saída, sem opção para obter vantagens competitivas duráveis (HREBINIAK e JOYCE, 1985). Os mesmos autores reconhecem que organizações neste quadrante podem exercer tentativas de mudança com descobertas tecnológicas e outras inovações que podem mudar sua capacidade competitiva.
No extremo oposto está o quadrante III, onde se encontram as organizações com condições competitivas generosas e benignas, marcadas por altas opções de escolha estratégica e baixo determinismo ambiental.
Quadrante II
No quadrante II, tanto a escolha estratégica como o determinismo ambiental são altos, o que define um contexto turbulento para a adaptação, Hrebiniak e Joyce (1985).
Tipicamente, o quadrante II, inclui organizações de um ambiente de nicho, onde certas regras, restrições, ou condições ambientais imutáveis restringem seriamente resultados ou comportamentos, mas permitem desvios e escolhas em outros, bem como, considera organizações inclusas em diversos nichos ou domínios de mercado, cada um com suas próprias restrições, oportunidades e populações de competidores (HREBINIAK e JOYCE, 1985).
Hrebiniak e Joyce (1985) e outros autores propõem que organizações do quadrante II podem ser grandes empresas, de indústrias altamente regulamentadas com relação a seus produtos, sua performance, suas necessidades de capital e suas restrições sobre as maneiras de condução dos seus negócios. Afirmam ainda que estas organizações são hábeis em seguirem diferenciações ou estratégias de foco, em escolherem nichos de mercado ou segmentos, em escolherem mercados de nicho ou segmentos subordinados às restrições impostas pelo ambiente, ou ainda, a possuírem estratégias genéricas efetivas a despeito de forças externas.
Pesquisas de Hrebiniak e Joyce (1985) demonstram que no quadrante II também podem ser encontradas organizações participantes de nichos de mercado múltiplos, com diferentes restrições, oportunidades e competidores, normalmente comercializando diversos produtos por meio de diversas unidades que detêm pequenos mercados e tecnologias relacionadas. Apresentam também diversos
níveis ou tipos de concentração, competição, características de demandas e elasticidades de preços, o que caracteriza a competição global.
Apreciações dos mesmos autores levam a considerar que um dos problemas importantes enfrentados quando da análise do quadrante em que uma organização se encontra é o fato de que a mesma pode ter unidades de negócios independentes inseridas em seu contexto de negócios, e estas unidades podem ter um conjunto de fatores externos de mercado diferentes dos que afetam suas decisões estratégicas. Esta situação faz com que este subsistema, semi-autônomo do supersistema organizacional que integra, exige dois níveis de análises: os limites comportamentais que podem ser impostos pelo supersistema; e a liberdade de escolha e a variedade de condições externas que o subsistema enfrenta quando comparadas àquelas enfrentadas pelo supersistema. Esta situação pode levar a unidade de negócios, identificada como um subsistema da organização, a estar localizada num outro quadrante.
Hrebiniak e Joyce (1985), afirmam que é essencial notar que pressões externas e alto determinismo ambiental não necessariamente precisam prevenir escolhas individuais e impactos na adaptação estratégica de uma organização, o que faz com que organizações do quadrante II, apesar de tudo, podem desenvolver várias opções estratégicas.
Quadrante III
No quadrante III, a dependência de recursos não é um problema. Quando o poder da organização é visto como uma dependência, a mesma consegue influenciar com o seu poder no que o ambiente lhe impõe Hrebiniak e Joyce (1985).
Neste quadrante as organizações costumam enfrentar o pluralismo do ambiente externo, no qual movimentações competitivas vêm do seu interior, por meio da escolha de mercados de nichos ou segmentos de mercado que não oferecem grandes barreiras de entrada ou saída, o que permite decretar ou definir propositadamente seu domínio e as condições externas sobre as quais desejam competir.
A adaptação nas organizações localizadas no quadrante III é por design, onde a inovação e o comportamento pró-ativo são mais fáceis em função do ambiente benigno com a escolha estratégica (HREBINIAK e JOYCE, 1985).
Quadrante IV
Para as organizações localizadas no quadrante IV, existe uma situação relativamente tranqüila, caracterizada pela baixa escolha estratégica e o baixo determinismo ambiental. As organizações deste quadrante carecem da necessidade de escolhas estratégicas em função da baixa pressão externa, fazendo-as oportunisticamente quando suas atuais estratégias não são coerentes para enfrentar novas condições ambientais casuais, conforme examinado por Hrebiniak e Joyce (1985).
Lembram os autores que, pesquisas sobre organizações que se encontram no quadrante IV, têm demonstrado que são aquelas que enfrentam fenômenos que as levam a desejar “sair dessa” ou da “lixeira” em que se encontram, em função da organização e seus elementos ambientais parecerem: relutantes, negativos ou incapazes de criar dependências e criar influências.
Uma provável e lógica descrição de organizações do quadrante IV é a de que elas têm uma estrutura de pressões e competências internas que são impróprias para aproveitar oportunidades e condições externas. Hrebiniak e Joyce (1985) afirmam que, a tarefa das organizações nesta situação é desenvolver competências internas para aproveitar vantagens sobre as condições ambientais e, desta forma, alterar e escapar das condições encontradas no quadrante IV.
Em 1978, segundo estudos feitos discutiram a existência de organizações que reagem, que desenvolvem algumas inovações ou adotam comportamentos, pró- ativos ou não, nos quais as competências internas não são desenvolvidas para levar vantagens no seu ambiente. Investigações de Hrebiniak e Joyce (1985), concluem que organizações com poucas pressões ou contingências ambientais, devem agir para se desenvolverem e se beneficiarem de vantagens competitivas ou para desenvolverem competências distintas para se destacarem frente a competidores com comportamentos mais agressivos num quadrante que é instável e força a organização a se movimentar para um outro quadrante.
No entendimento de Hrebiniak e Joyce (1985), a análise dos quatro quadrantes sugere que o processo de adaptação é dinâmico e que a posição de uma organização pode mudar freqüentemente em função do resultado de sua escolha estratégica ou da mudança do seu ambiente externo e depende: do controle sobre a escassez de recursos, que é fundamental para o relacionamento entre a
escolha e o determinismo ambiental; e da escolha que é possível em todos os quadrantes analisados embora a natureza qualitativa e o impacto do processo de decisão certamente varie com o contexto da organização e do ambiente.
As implicações tipológicas sobre o poder e seus efeitos sobre os tipos de decisões ou escolhas levam aos seguintes posicionamentos: no quadrante I quando escolhas são possíveis, mas limitadas pela falta de recursos organizacionais e o pouco poder frente ao ambiente; no quadrante II quando o poder de escolha é alto, mas seletivo ou diferenciado em função do alto poder de diferenciação e os recursos do ambiente; no quadrante III quando a dependência de recursos ambientais é baixa e o número de opções estratégicas é alto; e no quadrante IV quando as escolhas organizacionais são incrementais em função da falta de recursos necessários para levar maior vantagem num ambiente favorável (HREBINIAK e JOYCE, 1985).
Para melhor entendimento, de forma não exaustiva, das implicações das tipologias em questões e problemas associados com a adaptação organizacional, como o controle de recursos escassos e as bases de poder flutuante entre a organização e a dominância ambiental, Hrebiniak e Joyce (1985) propõem, em função das variáveis organizacionais, uma análise dos tipos de escolhas e determinismos, conforme o Quadro 2.
Hrebiniak e Joyce (1985) concluem que:
1. É óbvio que a interdependência e a interação entre escolha estratégica e o determinismo ambiental definem adaptação, porque têm insuficiência individual e são necessários juntos para explicar a adaptação organizacional.
2. A adaptação é um processo dinâmico. É o resultado da relativa força e do tipo de poder e dependência existente entre a organização e seu ambiente. Ainda, mudanças resultam da interação entre escolha e determinismo, da influência mútua entre forças políticas e econômicas e da influência mútua e contínua entre a oferta de produtos e serviços e os processos para a sua produção.
3. O modelo simples da análise se vale da construção conceitual da exclusividade mútua, da abordagem da competitividade como causa e efeito, que podem não ser suficientes para capturar a complexidade e a riqueza do comportamento organizacional.
Variável Alto determinismo ambiental Quadrante I Baixa escolha estratégica
Quadrante II
Alto determinismo ambiental Alta escolha estratégica
Quadrante III
Baixo determinismo ambiental Alta escolha estratégica
Quadrante IV
Baixo determinismo ambiental Baixa escolha estratégica
Escolha Mínima. Diferenciada. Máxima. Incremental.
Número de escolhas estratégicas
Algumas poucas viáveis e delimitadas por restrições
externas.
Suficientemente alto com escolhas coexistindo com
restrições externas.
Alto com facilidade de adaptação a restrições
externas.
Algumas poucas viáveis limitadas por fatores internos.
Ênfase das decisões
No controle de processos internos do sistema simples,
com baixo ganho de rentabilidade e competitividade.
Em primeiro lugar nos processos internos e métodos
de competição. Em segundo lugar nos produtos e serviços oferecidos
para competir (com preocupação com a
eficiência). Fazer bem feito.
Em primeiro lugar nos produtos e serviços oferecidos para
competir. Em segundo lugar nos processos internos e métodos
de competição (com preocupação com a
efetividade). Fazer o que é certo.
De forma indefinida nos produtos e serviços oferecidos
para competir ou nos processos internos e métodos
de competição (oportunisticamente). Estratégias Genéricas Defensivas ou de liderança em custos. De diferenciação com estratégias cautelosas de análise de foco. De diferenciação com estratégias arrojadas de procura de foco.
Reativas com falta de foco ou pela participação como membro de grupo estratégico. Autonomia e
inovação Baixas por restrições externas. Médias. Altas. Baixas por restrições internas. Cultura política e
conflitos Baixos para médios - Externos, diretos e poucos.
Altos - Geralmente conflitos diretos e externos vindos de stakeholders com poder.
Altos - Geralmente conflitos internos em função de recursos e influências.
Baixos - Conflitos pouco claros e internos.
Procura
Alta e dirigida a soluções de problemas específicos, para redução de custos e aumento
da eficiência, para ser mais competitiva e diminuir a
influência de forças ambientais.
Dirigida a soluções e algumas vezes lenta.
Pesquisa alta com implementação lenta Geralmente feita para dar
soluções futuras.
Problemática devido a inabilidade organizacional para
levar vantagem sobre um ambiente calmo.
Quadro 2 - Efeitos nos quatro tipos de organizações em função das variáveis organizacionais das tipologias de escolha e determinismo. Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985, p. 344).
É necessária uma maior ênfase em integração em detrimento de diferentes visões sobre o comportamento organizacional.
Firmados os principais conceitos teóricos sobre estratégias e os processos de adaptações sofridos pelas organizações, é necessário evoluir também para a fundamentação teórica sobre mudanças organizacionais, uma vez que a implementação de estratégias passa obrigatoriamente por mudanças organizacionais.