Perspectivas e escolas de formulação de estratégias

As estratégias são adotadas sob diversas perspectivas. Este fato torna necessário o aprofundamento do entendimento a respeito das filosofias das perspectivas sobre como as estratégias são adotadas, bem como, o fato de que é necessária também a preocupação em conhecer a filosofia dos competidores e parceiros para a sua determinação. Estes procedimentos auxiliam no melhor entendimento do como ocorrem as adaptações estratégicas de organizações, principalmente, com relação a sua evolução histórica.

Lembra Whittington (2002) que, sob esta ótica, a adoção de estratégias pode ser feita sob quatro perspectivas genéricas: racional, denominada como clássica;

relativista, denominada de sistêmica.

Estas quatro formas de abordar as perspectivas das estratégias, surgem da interseção dos eixos de duas dimensões, a dos resultados obtidos e a dos processos de seu desenvolvimento, conforme pode ser observado na figura 2. Esta representação permite identificar para que serve a estratégia e como ela é desenvolvida. A dos resultados a serem obtidos, o eixo vertical, considera o grau dos lucros e a pluralidade admitida para outros resultados que não os lucros. A dos processos de adoção, o eixo horizontal, considera em que grau os processos de sua elaboração são deliberados pela própria organização ou, no outro extremo, o quanto são respostas a acidentes, confusões ou inércias.

A perspectiva clássica, surgida na década de 1960, é a mais antiga e a mais influente. Propõe a adoção de estratégias de forma racional, com iniciativas baseadas em processos analíticos formais para analisar, planejar e comandar a sua execução, com a justificativa de maximizar o lucro pelo desenvolvimento dessas estratégias, com base em planos internos da empresa.

Figura 2: Perspectivas genéricas sobre estratégias. Fonte: Adaptado de Whittington (2002, p.3).

Seus principais pensadores são: Igor Ansoff, e Alfred Chandler, que consideram a definição de estratégias um processo deliberado. Suas principais visões estão baseadas em processos analíticos, com a influência econômica e militar, entre as quais se destacam: as estratégias são o resultado de um processo

RESULTADOS Maximização de lucros PROCESSOS Deliberados Plural Emergentes Evolucionária (Fatalista) 1980 Clássica (Racional) 1960 Processual (Pragmática) 1970 Sistêmica (Realista) 1990

Custos baixos + Opções abertas Pequenas empresas; Ind. Emergentes; conglomerados

anglo-saxônicos Análise + Planejamento + Comando

Ind. Maduras; capital intensivo; monopólio

Perto do chão + Conforme o fluxo Burocracias protegidas; empresas de

conhecimento Regras locais

Não anglo-saxônico; empresas de família; empresa públicas

RESULTADOS Maximização de lucros PROCESSOS Deliberados Plural Emergentes Evolucionária (Fatalista) 1980 Clássica (Racional) 1960 Processual (Pragmática) 1970 Sistêmica (Realista) 1990

Custos baixos + Opções abertas Pequenas empresas; Ind. Emergentes; conglomerados

anglo-saxônicos Análise + Planejamento + Comando

Ind. Maduras; capital intensivo; monopólio

Perto do chão + Conforme o fluxo Burocracias protegidas; empresas de

conhecimento Regras locais

Não anglo-saxônico; empresas de família; empresa públicas

racional de planejamento em longo prazo, vital para garantir o futuro; a estratégia é um processo racional de cálculos e análises deliberados, com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo; se houver um esforço em reunir e aplicar as técnicas apropriadas, tanto o mundo exterior quanto a empresa tornam-se previsíveis e plásticos, moldados de acordo com os planos cuidadosos da gerência executiva; dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento; a estratégia é importante e as decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado e o fracasso; e o planejamento estratégico pode adaptar e antecipar as mudanças de mercado.

A perspectiva processual, surgida na década de 1970, propõe que os processos das organizações e dos mercados raramente são perfeitos para estabelecer estratégias, conforme proposto na perspectiva clássica e evolucionária. O atendimento a urgências deve levar a estratégias elaboradas e customizadas, procurando ficar perto do chão, seguindo o fluxo dos acontecimentos, o que as deixa vagas com relação as suas justificativas. Os seus processos de negociação e aprendizagem são vagos e propõem a adoção de foco em políticas e aprendizagens internas. Parte do princípio de que as estratégias emergem dos processos governados por acasos, confusões e o conservadorismo do mercado e que acontecimentos e erros fazem com que advenham resultados além do lucro pelo desenvolvimento de estratégias. Seus principais pensadores são: Andrew M. Pettigrew, Henry Mintzberg, e Cyert e March, que consideram a definição de estratégias um processo emergente. Suas principais visões estão baseadas em processos de negociações e de aprendizagem, com a influência da psicologia, entre as quais se destacam: a estratégia é um processo emergente de aprendizado e adaptação; planejamento de longo prazo é fútil, pois os processos das organizações e dos mercados raras vezes são suficientemente perfeitos para o planejamento e para a sobrevivência; as pessoas são diferentes em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento calculado; as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização; o planejamento é esquecido quando as circunstâncias mudam; as estratégias emergem de um processo pragmático de aprendizado e comprometimento e não faz muita diferença se a estratégia emergente não é completamente ótima; ninguém realmente sabe o que é uma estratégia ótima e

consegue manter-se preso a ela por muito tempo; e o fracasso em criar e implementar o planejamento estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.

A perspectiva evolucionária, surgida na década de 1980, propõe a irrelevância de estratégias conforme propostas pela perspectiva clássica. Como o ambiente das empresas é tipicamente implacável e imprevisível para previsões, o importante é ter estratégias com justificativas de sobrevivência para ser eficiente em manter os custos baixos e as opções abertas, procurando sobreviver com base no foco externo de mercado. A maximização do lucro deve ser obtida pelo desenvolvimento de estratégias que devem emergir de processos governados por acasos, confusões e conservadorismos do mercado. Seus principais pensadores são: Hannan, Freeman, e Williamson, que consideram a elaboração de estratégias um processo emergente. Suas principais visões são baseadas em processos da teoria Darwiniana da evolução, com a influência da economia e da biologia, entre as quais se destacam: o futuro é algo muito volátil e imprevisível para ser planejado e a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência hoje; o planejamento racional orientado para o futuro é freqüentemente irrelevante, pois o ambiente de mercado é tipicamente muito implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes que justifiquem grandes investimentos em planejamento estratégico; a natureza dinâmica, hostil e competitiva dos mercados não permite que a sobrevivência possa ser planejada e as estratégias de maximização de lucro trazem a sobrevivência; as empresas são como espécies de evolução biológica; os processos competitivos selecionam as mais aptas a sobreviverem; é o mercado e não os gerentes, que fazem as escolhas mais importantes; e estratégias bem sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento.

A perspectiva sistêmica, surgida na década de 1990, considera o estabelecimento de estratégias por meio de processos sociais deliberados importante, com ênfase na valorização da capacidade das pessoas de forma geral, acreditando na habilidade das mesmas em definir as estratégias ante as imposições do mercado. Tem justificativas de caráter externo, mas local, ao propor jogar pelas regras locais da empresa, com base na sociedade em que a mesma está inserida, daí sua denominação de sistêmica. Embora considere o estabelecimento de estratégias algo deliberado, como proposto pela perspectiva clássica, aceita que

acontecimentos e erros fazem com que advenham outros resultados, além do lucro, pelo desenvolvimento de estratégias. Seus principais pensadores são: Granovetter, e Whitley. Suas principais visões estão baseadas em processos sociais, com a influência da sociologia, entre as quais se destacam: formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social e a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica; os objetivos e as práticas de desenvolvimento de estratégias dependem do sistema social específico no qual o processo de desenvolvimento está inserido; existe o desvio deliberado da maximização do lucro, pois o ambiente social pode despertar para outros interesses, como por exemplo, o orgulho profissional, o poder e o patriotismo, o que é perfeitamente racional, embora a razão esteja freqüentemente escondida; os mercados podem ser manipulados ou iludidos e as sociedades têm outros critérios, além do desempenho financeiro, para apoiar estratégias de empresas; a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais a empresa participa, definindo os interesses por meio dos quais ela age e estabelece as suas regras de sobrevivência; e as estratégias devem ser “socialmente eficientes” e apropriadas a contextos sociais específicos.

Whittington (2002) conclui que: para ambientes estáveis e relativamente previsíveis, a abordagem mais indicada é a clássica; para as novas indústrias, ainda em processo de amadurecimento, típico de pequenas empresas que ainda competem sem ter poder de mercado, a abordagem evolucionária é mais indicada; quando existirem burocracias protegidas, principalmente no setor público ou agências semi privatizadas, que pelo seu tamanho e complexidade de objetivos exigem estratégias de acordos debilitantes, a abordagem processual é mais indicada; e quando é necessário um diagnóstico claro da lógica operacional local, a abordagem mais indicada é a sistêmica.

Fundamentadas as diversas perspectivas da adoção de estratégias é necessário um melhor conhecimento a respeito de sua formulação.

Para o melhor entendimento dos processos e motivações para a formulação de estratégias adotadas nas adaptações estratégicas de organizações, é importante investigar também quais são as principais escolas de sua formulação. Reconhecidamente, os autores que melhor exploram esta questão são Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.

seu estado atual, que cobre a literatura e a prática de diferentes ângulos, orientações e tendências, consideram dez pontos de vista distintos, com perspectivas próprias, do processo de formulação de estratégias, que denominam de “escolas”. Consideram estas abordagens interessantes e curiosas, pois contêm no seu bojo contribuições de diversos campos do conhecimento humano. Os autores identificam também três tipos distintos de naturezas das escolas. As de natureza prescritiva, que se preocupam mais com o “como as estratégias devem ser formuladas”, do que com o “como as estratégias realmente são formuladas”, que são em número de três. As de natureza descritiva, que se preocupam com “aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e do comportamento organizacional”, que são em número de seis. E uma escola denominada de natureza de configuração, que busca “combinar para integrar as demais escolas”, com o objetivo de transformar, de forma prescritiva e levar a mudanças estratégicas. Os autores, ao finalizarem suas análises sobre as diversas escolas, lembram que a formação de estratégia é um espaço complexo e os erros costumam estar nos processos de formulação em si e, afirmam que (p. 274):

A formação de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.

Finalizam, propondo em tom irônico que se tente deixar tudo isso de lado para ver o que acontece.

O Quadro 1 apresenta as dez escolas de formulação de estratégias, por natureza, com suas visões sobre o processo de formulação e fatores importantes. O mesmo traz uma descrição sumária das escolas de formulação e de algumas características identificadas por Mintzberg (2000) e pelos principais autores de cada escola.

A escola do desing adota modelo de concepção informal e personalizado, baseado na avaliação, escolha e implementação de estratégias, que busca a adequação, como ato criativo, de capacidades internas e oportunidades externas, por meio da avaliação de suas situações. No enfoque interno avalia forças e fraquezas da organização. No enfoque externo avalia ameaças e oportunidades.

Escolas Visões das escolas na sua formulação Natu-

reza Denominação Processo

Principal

ciência Fatores importantes

Design De concepção Engenharia e _arquitetura

Situação interna e externa. Valores gerenciais.

Responsabilidades sociais. Planejamento Formal Teoria dos _sistemas

Situação interna e externa – SWOT. Seqüência de etapas formais. Testes de viabilidade.

Fixação de objetivos.

Orçamentos e planos operacionais.

Prescriti

va

Posicionamento Analítico Economia

Todos das escolas de design e planejamento. O contexto do mercado – econômico e competitivo. Estratégias como posições genéricas.

Ênfase em cálculos e análises.

Empreendedora Visionário Economia Existência de um único líder e reconhecido. _{Visão do líder.}

Cognitiva Mental Psicologia Estrutura de conhecimento e processo mental do estrategista. Aprendizado Emergente Teoria do _caos

Gestão da aprendizagem estratégica contínua e necessária. Manutenção das estratégias que funcionam.

Aceitação da mudança contínua de forma equilibrada com status quo. Poder De negociação Ciência _política Uso de poder para o exercício de influências. _{Uso da dimensão política para explorar o poder.}

Cultural Coletivo Antropologia _{e sociologia} Interação social, baseada em crenças e interpretações comuns aos membros da organização. _{Aculturação e socialização.}

De

sc

rit

iva

Ambiental Reativo Biologia A ambiente fora da organização como o ator mais importante. Inte-

rativa Configuração Transformação

História Períodos de características de configurações estratégicas estáveis. _{Saltos quânticos de transformações para outras configurações.} Quadro 1 – Escolas de formulação de estratégias.

Também considera valores gerenciais dos líderes e responsabilidades sociais no que tange a ética na sociedade em que a organização está inserida. Sua origem é atribuída a Philip Selznick, e Alfred D. Chandler, na década de 60. Foi sedimentada por um grupo de estudiosos da administração da Harvard Business School, formado por Learned, Christensen, Andrews e Guth. Esta foi uma visão dominante do processo estratégico, pelo menos na década de 70, ainda prevalecendo nos dias de hoje (SANTOS, 2004).

A escola do planejamento adota modelo de concepção, baseado em grande parte nas premissas da escola de design. Considera também o processo de concepção deliberado e uma execução altamente formal, fundamentada em procedimentos, treinamentos e análises formais, bem como em muitos números, tudo suportado por planejadores de um departamento de planejamento com acesso direto ao executivo principal. Originou-se ao mesmo tempo em que a escola de

design, na década de 70, era dominante quando causou grande impacto nas

práticas de administração estratégica e hoje, em função de reveses sofridos, embora não ausente, exerce uma influência fraca. Sua origem é atribuída a Igor Ansoff, em seu livro Corporate strategy, que, com outros autores, propõe ao planejamento estratégico o status de uma religião a ser pregada com o fervor de missionários. Embora ainda seja uma escola importante hoje em dia, em função de sua concepção e execução formais, esta escola, para salvaguardar sua adoção, tem adotado também ferramentas como: o planejamento de cenários, para citar Porter, que não tem por objetivo formalizar a estratégia, mas sim, melhorar a maneira pela qual é criada; e o controle estratégico, que tem a preocupação de manter a organização nas rotas estratégicas pretendidas, bem como, a de ser um meio para revisar e aceitar as estratégias propostas.

A escola do posicionamento, a exemplo das escolas de design e planejamento, adota a concepção deliberada de estratégias, baseada em grande parte nestas duas escolas, acrescida da preocupação capital com o contexto do mercado econômico e competitivo. Também adota processos mais baseados em cálculos, para o uso de diversas ferramentas analíticas, criadas por acadêmicos e consultores, para então chegar a um reduzido número de estratégias chave, denominadas de genéricas, a serem completamente desenvolvidas e tornadas explícitas antes de sua implementação formal. Foi a visão predominante na formação de estratégias nos anos 80 (SANTOS, 2004). Historicamente esta escola

tem três ondas, sendo: os antigos escritos militares, vindos dos ensinamentos de Sun Tzu, que devem ter sido escritos por volta de 400 a.C., e de um de seus principais autores, Clausewitz, do século XIXX; os “imperativos de consultoria” dos anos 70, quando a participação de mercado tornou-se uma espécie de Santo Graal e surgiram ferramentas como: matriz de crescimento-participação do Boston

Consulting Group – curva de experiência do – Boston Consulting Group, PIMS – Profit Impact of Market Strategies; e os trabalhos de proposições empíricas dos anos

80, liderados por Michael Porter, voltados às “cinco forças” no ambiente de uma organização, as três “estratégias genéricas” e a estrutura de “cadeia de valor”.

A escola empreendedora, de forma análoga à escola de design, adota um modelo de concepção baseada num único líder da organização, no mais inato dos processos, que são baseados na intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério desse único líder, o que leva a uma visão estratégica de imagem e direção de futuro de longo prazo, com freqüência, sem a adoção de planos articulados, o que dificulta o controle de sua implementação, e faz com que o líder tenha que se envolver pessoalmente. Estas características levam a processos de concepção subjetivos de formação de estratégias únicas e deliberadas e emergentes, normalmente encontradas em pequenas empresas, principalmente na fase inicial de sua existência. Nascida na teoria da economia neoclássica, as raízes dessa escola passam pelas considerações de autores como Karl Max, Schumpeter e Knight. Autores como, Collins e Moore, Baumol, Stevenson e Gumpert, Busenitz e Barney e, por último, Palich e Bagby são alguns dos que podem ser citados como os que abordam as personalidades empreendedoras. Por outro lado, autores que tratam do grande líder, na sua grande maioria, são de caráter popular, baseados nas histórias de sucesso desses líderes.

A escola cognitiva adota a concepção de estratégias como um processo cognitivo, baseada na mente e no cérebro do estrategista. As estratégias emergem como perspectiva, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, influenciadas pelas formas como o estrategista trata informações externas. Tais informações externas costumam passar por filtros deturpadores antes da sua decodificação pelos seus mapas cognitivos e podem se tornar meras interpretações sobre um mundo que existe em função de como é percebido. Isto faz com que as estratégias dessa escola sejam difíceis de compreender e realizar sem compreender a mente e o cérebro humano do estrategista. Reconhecida como uma escola que

impulsiona o lado criativo da formação de estratégias, a concepção cognitiva ainda carece de informações mais precisas a respeito de seu processo de formação. A escola cognitiva tem atraído um grande número de pesquisadores como: Hebert Simom, March e Simon, Reger e Huff, Bogner e Thomas, Duhaime e Schwenk, e Lyle.

Na escola de aprendizado, a concepção não deliberada de estratégias, mas sim de forma emergente, acontece fora de um esforço formal de planejamento, por um processo de aprendizagem estratégica ao longo do tempo, que emerge de uma descrição quando as pessoas, individualmente ou coletivamente, aprendem a respeito de determinada situação e convergem sobre um padrão de comportamento para lidar coletivamente com a concepção de uma estratégia. Tal forma faz com que qualquer pessoa informada, em qualquer parte da organização, a qualquer tempo, contribua para o processo de concepção de estratégias, o que não permite distinguir o limite entre a formulação e a implementação. Para adotar princípios de aprendizagem estratégica, esta escola aproveita conceitos baseados em áreas de conhecimento e teorias como: organizações que aprendem, teoria evolucionária, criação e gestão do conhecimento, abordagem de capacidades dinâmicas e a teoria do caos. A escola teve seu início com Charles Lindblom e outros autores como H. Edward Wrapp, e, principalmente James Brian Quin, com o qual os conceitos vinculados à escola decolaram. Entre as escolas descritivas, a da aprendizagem se transformou numa verdadeira onda que desafia as sempre dominantes escolas prescritivas (SANTOS, 2004).

Para a escola de poder, a concepção de estratégias é caracterizada por um processo aberto e de uso de influências, que enfatiza o uso do poder e da política para negociar as estratégias mais favoráveis a determinados interesses. As estratégias geralmente surgem de forma emergente em função de seu ambiente dinâmico de relacionamento. Sua amplitude pode estar vinculada a dois tipos de poder: o micro poder, representado pelo jogo político – de poder legítimo - de indivíduos e grupos dentro da organização; e o macro poder, representado pelo jogo político, que ocorre na interação da organização com o seu ambiente de negócios. Considera que todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são moderadas ou ocasionalmente afetadas por questões políticas internas de persuasão e barganha e de ambiente de negócios para controle ou cooperação, o