Modelo de gestão de carreiras

Ao definirmos modelo de gestão de carreiras, optamos por nos apoiar na definição de modelo de administração proposta por Chanlat (1996). Um modelo de administração é composto por componentes formais – políticas, normas e procedimentos – e componentes informais – determinados pelas práticas dos grupos. Entendemos que um modelo de gestão de carreiras envolve, também, a coexistência de componentes formais e informais. Portanto, o que tradicionalmente entende-se por

carreira externa (Schein, 1996), para descrever a carreira do ponto de vista

organizacional, explica apenas parcialmente a realidade. As características de um modelo de gestão de carreiras serão dadas não só pela presença de políticas, normas e procedimentos formais, como pela dinâmica na qual os indivíduos utilizam estes componentes informais. É sabido, por exemplo, que instrumentos de avaliação de desempenho são com freqüência burlados para atender a objetivos particulares; da mesma maneira, aumentos salariais são concedidos por critérios outros que não os determinados pela organização – pelo esforço, pelo tempo, pela amizade ou pelo risco de perder o indivíduo para o mercado. O componente informal tem, portanto, sempre a possibilidade de manipular o componente formal em prol de interesses que não são, necessariamente, os organizacionais.

Do ponto de vista formal, Dutra (1996) propõe o conceito de sistema de gestão de carreiras. O sistema de gestão de carreiras é composto por: princípios – que garantem a consistência do sistema; estruturas concretas de carreira – contendo, normalmente, uma seqüência de postos de trabalho; um conjunto de instrumentos – que viabilizam a troca de informações entre a organização e os indivíduos, que suportam o planejamento de carreira e que apóiam a organização na identificação das características dos indivíduos para tomar decisões relacionadas às suas carreiras; e,

finalmente, a definição de papéis – que delimitam os campos de ação dos agentes envolvidos no sistema. Autores dedicaram esforços na categorização de instrumentos que compõem um modelo de gestão de carreiras. Kim (2005), com base nas contribuições de vários autores,propõe treze tipos de instrumentos que foram, ainda, agrupados em cinco sistemas: de alocação, de avaliação, de treinamento e desenvolvimento, de suporte ao desenvolvimento na carreira e de remuneração. O detalhamento das atividades envolvidas em cada grupo encontra-se no Quadro 2:

Quadro 2. Sistemas e instrumentos do modelo de gestão de carreiras.

Instrumento Atividade

Sistemas de alocação

Planejamento Sucessório Identificação e sistematização do desenvolvimento de indivíduos de alto potencial para certas posições-chave.

Rotas de carreira Estrutura seqüências de trabalhados ou posições relacionadas com objetivos de carreira específicos, como trilhas (career paths) de carreira gerencial e técnica.

Seleção interna Anúncio interno de vagas e combinação/ comparação das preferências individuais em relação às exigências da vaga, prioritariamente ao recrutamento externo.

Promoção/ mobilidade vertical Avanço para posições com maior salário, desafio, responsabilidade e autoridade.

Mobilidade para baixo Movimentação para posições com um reduzido nível de responsabilidade e autoridade com a oportunidade de desenvolvimento de habilidades e atendimento de necessidades ou interesses pessoais.

Mobilidade lateral Transferência lateral sistemática e planejada de indivíduos para outra função ou área ao longo do tempo, não necessariamente envolvendo aumento de responsabilidade ou remuneração.

Sistemas de avaliação

Sistema de avaliação Avaliação e coletar dados dos indivíduos para diagnosticar o seu desempenho e potencial, incluindo ações de feedback.

Sistemas de desenvolvimento

Mentoring/ Coaching Designação de mentores ou treinadores (com freqüência supervisores ou superiores) para os indivíduos para ajudá-los a se desenvolverem em suas carreiras.

Oportunidades de treinamento e

desenvolvimento Provimento de oportunidades de informação acerca da carreira; workshops ou treinamentosque lidam com planejamento de carreira ou períodos de transição, auto-avaliações ou outros tópicos acerca da carreira ou suporte ao esforço individual para a aprendizagem e desenvolvimento.

Sistemas de suporte ao desenvolvimento na carreira

Aconselhamento de carreira/

discussões Provimento de serviços de aconselhamento e guias por profissionais (internos ou externos),supervisores/ gerentes para atender às necessidades individuais de carreira dos indivíduos. Sistema de informação de carreira Construção de um sistema para compartilhamento de informações sobre oportunidades de carreira, com as várias rotas de carreira (carreer paths), vagas, programas e benefícios oferecidos, por meio de uma variedade de mídias.

Sistemas de remuneração

Sistema de remuneração Adoção de sistemas de remuneração por contribuições realizadas, incluindo aspectos como o pagamento por mérito, incentivos, participação acionária, prêmios, dentre outros.

Plano de benefícios Oferta de benefícios e/ou alternativas de benefícios (benefícios flexíveis), tais como seguros, pensões, aposentadorias, horários flexíveis, trabalho em tempo parcial, creche, licenças paternidade e maternidade, dentre outras.

Se compararmos as categorias de sistemas propostos por Kim (2005) com a descrição das necessidades das oito âncoras de carreira, percebemos que Schein (1974b, 1980, 1990, 1996) enfatiza, particularmente, três sistemas: o de alocação, avaliação e remuneração. Nas descrições das âncoras de carreira, Schein (ibid.) destaca, principalmente, as questões relacionadas à obtenção de recompensas associadas: à satisfação com o próprio trabalho – o que é fortemente influenciada pela forma como é feita a alocação dos indivíduos; à valorização de diferentes formas de reconhecimento – que são determinadas pelas características dos sistemas de remuneração; e à percepção dos indivíduos em relação à aplicação de critérios relacionados à meritocracia – questão determinada pelos sistemas de avaliação. McGregor (1999) ao analisar temas específicos sob a ótica da teoria Y – o que ele denominou de teoria Y na prática (ibid.) – enfocou, também, os sistemas de alocação, avaliação e remuneração. A escolha destes autores por estes três sistemas em específico deve-se, na nossa interpretação, ao considerável impacto que geram na dinâmica de satisfação das necessidades individuais e na integração entre indivíduos e organizações. Os sistemas menos explorados, tanto por Schein (1974b, 1980, 1990, 1996) quanto por McGregor (1999), foram os de treinamento e desenvolvimento e o de suporte ao desenvolvimento na carreira. Estes sistemas comportam aquelas variáveis do que popularmente se costuma denominar como o lado light – leve – da gestão de recursos humanos; comportam instrumentos, tais como: os programas de aconselhamento (coaching, mentoring e

counselling), treinamento e desenvolvimento voltado para o desenvolvimento de

carreira e o provimento de informação sobre oportunidades de carreira.