Motivos de aplicar BPM

O Gerenciamento de Processos de Negócio vai muito mais além de apenas garantir o bom andamento dos negócios. Um projeto bem implementado pode ajudar na evolução da empresa, ajudando nas tomadas de decisões dos negócios, fazendo estimativas e indicadores do estado da empresa (COMPUTERWORLD, 2009).

“Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alteráveis.” (BALDAM et al, 2008, p. 41).

Rudden (2007) defende que embora a implementação de um projeto de BPM não seja propriamente barato, as empresas conseguem obter um retorno quase garantido, pois ajuda medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.

Segundo Bortolini e Steinbruch (2008) o BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de seus processos e através disso tirarem vantagens competitivas no mercado. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades para melhorar o serviço prestado ao cliente. O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo é realizado, eficácia, qualidade e custo, acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.

2.2.2 Implantação do BPM

Tomar o BPM como solução para processos de negócio tem sido a saída de muitas empresas ao buscar organização e desempenho dos mesmos. Pois isso colabora para um gradual crescimento empresarial, garantindo tomadas de decisões dos negócios seguras, possibilitando estimar resultados e monitorar o estado das empresas como um todo. (COMPUTERWORLD, 2009).

2.2.2.1 Preparando-se para o BPM

O BPM sendo uma estratégia que as empresas aderem com âmbito no melhor gerenciamento, otimização, controle e monitoração de seus processos, consequentemente necessita de um planejamento em sua implantação. Em uma forma sucinta Spanyi (2003) defende que o BPM deve ter sua implementação partindo do topo do organograma empresarial até a base departamental, pois isto facilita a interoperabilidade dos setores nas organizações.

De acordo com Carrara (2011 apud LEE; DALE, 1998; CHANG, 2006), a implantação do BPM deve ser cautelosa, disciplinar e seguir os seguintes princípios:

 cobertura: deve obter conhecimento de todos conceitos e abordagens sobre a prática do BPM;

 responsabilidade: a responsabilidade dos envolvidos em um determinado processo deve ser explícita, sendo este responsável por refatorar seu processo, caso necessário, melhorar seu desempenho aplicando melhoria contínua;

 documentação: deve-se ter uma padronização da comunicação para que seja possível o entendimento de todos os envolvidos;

 inspeção: o dono do processo deve estar atento às variações que este pode apresentar, com isso deve realizar inspeção de suas atividades;

 melhoria contínua: os processos de negócio devem estar sempre sendo melhorados;

 TI como habilitadora: a tecnologia da informação facilita o processo de implantação do BPM.

A GSW (2011) descreve a partir de um estudo realizado pela consultoria Gartner sobre BPM, fatores que são considerados essenciais em um projeto de BPM:

 escopo limitado: As empresas não devem fazer um grande projeto de BPM e sim separá-lo em fragmentos menores, possibilitando uma implementação em curto-prazo. Isso acarretaria em resultados rápidos, facilitando à empresa a apurar rapidamente os resultados;

 alto valor: Devem-se definir prioridades entre os processos de negócios da empresa, visando o que é primordial para a mesma;

 alinhamento claro de objetivos: É necessário alinhar os objetivos ou estratégias dos departamentos, tendo em vista que caso este obtenha sucesso, toda a empresa enxerga o projeto de forma positiva;

 as métricas adequadas: Definir ferramentas corretas para assegurar o real sucesso do BPM. Isso vale para uma padronização dos resultados ao serem divulgados para que toda a organização entenda-os. É importante comparar resultados recentes com resultados anteriores para que fique visível a mensuração do ganho, ou prejuízo empresarial;

 envolvimento da organização: Todos os executivos no processos devem trabalhar juntos para definir o que deve ser melhorado, ou discutir outros fatos que envolvem o BPM;

 ter os interlocutores certos: Deve-se ter um profissional capacitado para dar segurança aos envolvidos nos processos para o sucesso do projeto do BPM;  engajamento dos usuários: As pessoas envolvidas no dia a dia dos processos

devem estar cientes do BPM em suas atividades, além disso, saber que isso trará mais comodidades em suas operações rotineiras, fazendo-o sentir-se parte do projeto.

Portanto há fatores consideráveis a serem analisados antes de implementar o BPM nas organizações. Segundo a GSW (2011), o uso de uma metodologia de gerenciamento de processos de negócio, por gestores qualificados e com conhecimento específico pode assegurar êxito no projeto do BPM.

2.2.2.2 Ciclo do BPM

Após ter preparado o terreno para a implantação do BPM é possível entrar no ciclo do BPM. Segundo Baldam et al (2008), são vários os modelos que orientam o gerenciamento de processos de negócio. Ele cita dez dos modelos mais importantes que definem bem a prática do BPM nas organizações, e ressalta que estes modelos consideram que a empresa já esteja preparada para fazer o BPM, são estes os modelos:

 Modelo de Havey.  Modelo de Khan.

 Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen.  Modelo de Smith & Fingar.

 Modelo de Muehlen & Ho.  Modelo de Schurter.  Modelo de Jeston & Nelis.  Modelo de Jost e Scheer.  Modelo de Kirchmer.

Baldam et al (2008), entretanto consideram que nenhum dos modelos corresponde a realidade, ou seja, não é um esquema de como funcionará o BPM na organização, estes servem apenas como guias para a prática, pois tudo vai depender dos envolvidos que implementam ou operam o BPM.

De acordo com o modelo descrito por Smith e Fingar (2003, p. 90-94), o BPM possui oito fases que envolvem: pesquisa, projeto, preparação, execução, interação, controle e monitoramento, melhoria e análise de processos. Conforme é apresentado na Figura 4 a seguir:

Figura 4 – Ciclo de vida do BPM segundo Smith e Fingar Fonte: Smith e Fingar (2003, p. 90).

Conforme o modelo apresentado na Figura 4, Smith e Fingar (2003) descrevem as oito fases do BPM da seguinte forma:

1. descoberta: tem a função de esclarecer como são realizadas as atividades, sejam estas externas ou internas da organização. Esta pesquisa pode ser tanto manual, como automatizada, ou ainda ambas;

2. design: é a fase que compreende modelagem, manipulação e redesenho dos processos, de acordo com a descoberta realizada na fase anterior. Define ainda métricas na monitoração dos processos;

3. desenvolvimento: é a fase onde os processos são apresentados aos envolvidos para que verifiquem a necessidade de possíveis ajustes e melhorias. Compreende portanto, a fase onde são refinados os processos.

4. execução: é a fase onde serão executados os processos, sejam estes realizados por pessoas, sistemas computacionais, agentes externos, etc.;

5. interação: compreende a aplicabilidade de sistemas computacionais que realizam a ponte entre o trabalho automatizado e o manual. Auxiliam também a interação entre pessoas envolvidas no processo de negócio com suas atividades por meio destas;

6. monitoração e controle: são aplicadas aos processos de negócio e aos sistemas de gerenciamento de processos de negócio. É a fase que monitora o andamento dos processos, bem como seu eficiente funcionamento;

7. otimização: são propostas melhorias no desempenho dos processos, onde podem ser realizados ajustes. Esta fase se apoia fundamentalmente na fase seguinte;

8. analise: compreende a medição do desempenho dos processos de negócio para definição de métricas para melhorias estratégicas, possibilitando inovar os métodos organizacionais.

Outra forma de definir o ciclo dos processos de negócio é a de Baldam et al (2008), onde quatro grandes fases que compreendem: Planejamento do BPM; modelagem e otimização de processos; execução de processos; e controle e análise de dados. Este modelo é apresentado na Figura 5 a seguir:

Figura 5 – Ciclo de vida do BPM segundo Baldam Fonte: Baldam et al (2008, p. 56).

Baldam et al (2008) explicam de cada uma das fases apresentadas na Figura 5:  Planejamento do BPM: esta fase tem o objetivo de definir quais atividades de

BPM podem trazer êxito no alcance das metas organizacionais. Esta se dá a partir da verificação de pontos críticos nos processos de negócio que comprometem a organização como um todo, seja na parte financeira, imagem, prazos, satisfação dos clientes etc..

 Modelagem e otimização de processos: esta fase permite documentar os processos, gerar informações, integrar processos, aplicar metodologias para otimização dos processos, realizarem a modelagem ou ainda redesenho dos processos, bem como gerar especificações para implementação, para configuração e customização, para execução e para controle.

 Execução de processos: nesta fase é realizada a execução dos processos, planos de transferência de tecnologia, treinamentos, configurações de equipamentos e

softwares, acompanhamento dos processos implantados, bem como melhoria e controle da execução de suas instâncias.

 Controle e análise de dados: esta tem a função de monitorar os processos já em execução, por meio de recursos variados como ferramentas BAM (Business

Activity Monitoring).

2.2.3 Ferramentas de TI aplicáveis ao BPM

Segundo Baldam et al (2008) para entender a aplicabilidade das ferramentas de TI, deve-se pensar primeiro nos propósitos de suas respectivas utilizações, relacionando essas ferramentas ao ciclo de BPM, o qual envolve quatro atividades básicas:

 Planejamento do BPM.

 Modelagem e otimização de processos.  Execução de processos.

 Controle e análise de dados.

Ao analisar esse contexto, provavelmente não haverá ferramentas que não se aplique em pelo menos uma faze do ciclo de BPM. Pode-se constatar então que não existe uma melhor ferramenta para BPM e sim uma ferramenta melhor para cada âmbito do BPM. (BALDAM et al, 2008).

A Figura 6 a seguir mostra a classificação das ferramentas de TI, aplicadas no âmbito do BPM, de acordo com seu uso em processos.

Figura 6 – Referência de arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM Fonte: Baldam et al (2008, p. 112).

De acordo com Baldam et al (2008), é perceptível a divisão de camadas das ferramentas de TI aplicadas ao BPM:

 Camada de ferramentas diretamente aplicáveis a BPM: que são as ferramentas chamadas BPMS.

 Camadas de infraestrutura: que constitui ferramentas de apoio ao BPMS. A Figura 6 mostrou que é necessário ter um conjunto de ferramentas diferentes para compor a solução total de BPM e que não necessariamente precisam ser do mesmo fabricante (BALDAM et al., 2008).

Um BPMS pode ser definido como um conjunto de ferramentas ou instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão. Sistemas BPMS são destinados à facilitação da gestão por processos de negócio. Atuam fortemente no aumento da velocidade de execução dos processos de negócio através da automação de determinadas tarefas, reduzindo o tempo gasto em navegação de telas pelo usuário durante a execução de uma tarefa (VERNER, 2004).

Cruz (2008) definiu BPMS como:

Conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação de modeus operandis Businness Process Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de negócio.

Os processos de BPMS podem ser classificados de acordo com a sua complexidade. O que define a complexidade de um processo BPMS é o seu tipo de vida e a necessidade de gestão de estado (estado atual do processo e conteúdo). Um processo com vida curta geralmente não necessita implantação, mas um processo curto com participantes humanos pode necessitar (CHANG, 2006).

Baldam et al (2008), também relatam que nem todas as tarefas devem utilizar sistemas BPMS, já que muitas são executas em um ambiente externo à tecnologia da informação, sendo assim o ganho proporcionado pelo BPMS é no registro dos dados de eventos que marcam os processos.

2.2.3.1 Características BPMS

Os sistemas BPMS são um ganho para a organização dos processos de negócio, tendo em vista que permitem a padronização, reutilização e otimização de tarefas já existentes, disponibilizando todas as informações em um ambiente de rede integrado. (CHANG, 2006).

Estes sistemas podem contemplar todo o ciclo do BPM, além de possibilitar integrações com diversos outros tipos de serviços, agilizando o fluxo de atividades da organização. A seguir, Carrara (2011 apud Pessôa e Storch, 2006) definem algumas características de uma ferramenta BPMS:

 Permite a automação de fluxos de trabalho através de formulários interativos que podem ser disponibilizados como um sistema web.

 Possibilita a criação de um modelo do processo, permitindo uma visão geral de todo o fluxo entre as atividades.

 Evita dependência de criação de códigos de programação, permitindo que analistas de processo desenhem e implantem novos fluxos utilizando a notação BPMN.

 Permite integrar processos e subprocessos, tarefas humanas e tarefas automáticas.

 Monitora o andamento do processo e o desempenho do mesmo em tempo de execução;

 Adota padrões de dados e objetos, em aderência a arquitetura orientada a serviços.

 Possui conectores para integrar processos com sistemas legados e novos processos.

A Figura 7 a seguir apresenta a estrutura de uma ferramenta BPMS:

Figura 7 - BPMS - Engine de Processos Fonte: ProcessMind, 2009.

Analisando as características acima descritas e a partir da Figura 7 é possível notar a abrangência de uma ferramenta BPMS. Não são todos os sistemas BPMS que atendem a

todas estas funcionalidades, por este motivo cabe ao analista de negócio da empresa a tarefa de escolher a melhor ferramenta que atenderá às necessidades da mesma.