CLEITON VIANA SILVEIRA JOÃO FILIPI DA ROSA
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE CANDIDATOS DE UMA EMPRESA DE TI
Palhoça 2012
CLEITON VIANA SILVEIRA JOÃO FILIPI DA ROSA
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE CANDIDATOS DE UMA EMPRESA DE TI
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Ciência da Computação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharelado em Ciência da Computação.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Villarroel Dávalos
Palhoça 2012
CLEITON VIANA SILVEIRA JOÃO FILIPI DA ROSA
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE CANDIDATOS DE UMA EMPRESA DE TI
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Ciência da Computação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 12 de junho de 2012.
______________________________________________________ Professor e orientador Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Eng.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professor Sidnei Basei, Msc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Vicente Fritzen da Silva, Esp.
A nossas Famílias, que nos momentos dedicados ao estudo, sempre estiveram ao nosso lado entendendo que o futuro, é feito a partir da constante dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado força para chegar até aqui e por tudo o que Ele tem realizado em minha vida.
A minha família por me apoiar em todos os momentos, principalmente meu pai e minha mãe, que sempre estiveram ao meu lado, dando força, conselhos e incentivos para realização deste sonho, no qual sem eles nada disso seria possível.
A minha noiva Andreza Borba de Oliveira, por acreditar em mim, pela paciência, compreensão e apoio em todos os momentos que necessitei.
Ao meu Professor e orientador Ricardo Dávalos, pela atenção, apoio e recomendações durante todo o trabalho, aos meus amigos e companheiros de turma, que permaneceram firmes comigo durante todo curso.
Aos meus colegas de trabalho, pela ajuda e compreensão, principalmente o coordenador Vicente, por sua colaboração, fornecendo todo suporte necessário para aplicação deste projeto.
Ao meu amigo João Filipi da Rosa, pela dedicação, amizade e convivência, principalmente neste período que passamos juntos para realização deste sonho.
E a todos que participaram direta ou indiretamente deste momento, muito obrigado.
Primeiramente agradeço a Deus por ter me proporcionado este e tantos outros momentos na minha vida que contribuíram para minha formação pessoal e profissional.
Aos meus familiares que sempre me auxiliaram e acreditaram na minha capacidade de alcançar meus objetivos. Em especial aos meus pais, que conviveram com a minha reclusão para o desenvolvimento deste trabalho.
A minha noiva Jéssica Maykot, pela paciência, por me apoiar em todos os momentos e por estar presente neste que é tão importante na minha vida.
Ao meu amigo Cleiton Viana Silveira, que desde a primeira fase do curso foi meu parceiro, me ajudou muito nessa caminhada e indiferentemente dedicou-se e contribuiu para o desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu Professor e orientador Ricardo Villarroel Dávalos, que desde o inicio demonstrou seu interesse pelo tema proposto e esteve presente nas decisões que tivemos que tomar durante o desenvolvimento do projeto. Além expor suas recomendações e críticas que contribuíram para o nosso conhecimento e a conclusão deste.
Aos meus colegas e amigos de turma que passaram também por este período de TCC, onde nós podemos acompanhar a evolução dos trabalhos e auxiliar uns aos outros em muitos momentos.
Aos meus colegas de trabalho, principalmente aos de equipe, que puderam me auxiliar e contribuir para o projeto.
E aos que não foram mencionados, porém contribuíram para este momento.
“A menos que modifiquemos a nossa maneira de pensar, não seremos capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos acostumamos a ver o mundo.” (Albert Einstein).
RESUMO
Este trabalho tem como finalidade aplicar a modelagem e automação de processos de negócio dentro de uma organização, utilizando o modelo de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) como solução estratégica. Atualmente um dos grandes desafios de uma empresa é ter seus processos bem definidos e integrados. O BPM vem crescendo a cada dia, tornando-se um diferencial para as empresas que adotam esta estratégia e uma solução para diversas outras que necessitam melhorar a gestão de seus processos. A adoção do BPM fomenta uma aplicabilidade guiada e posteriormente gerenciada dos processos de negócio de uma organização. O processo de negócio utilizado como base da proposta prática é o processo de recrutamento e seleção de candidatos às vagas de emprego de uma empresa de tecnologia da informação. Inicialmente este processo era executado de forma manual e não possuía delegação específica de atores. A partir da utilização dos conceitos de BPM, da notação BPMN 2.0 para a modelagem e da ferramenta Bonita Open Solution é possível a leitura e automação (visualização e interação com o fluxo do processo em tempo de execução) de todo processo. A ferramenta Bonita Open Solution contempla a execução de processos gerando a partir da modelagem uma aplicação executável em contexto web, viabilizando a automação a partir de formulários e de um ambiente de gerenciamento de tarefas que permite o controle de todo o fluxo do processo. Após realizar a automação, o processo foi validado pelos coordenadores e funcionários de Recursos Humanos que aprovaram a aplicação de BPM para o processo de recrutamento e seleção de candidatos da empresa. A principal contribuição do trabalho representa a modelagem e aplicabilidade do processo proposto, pois a partir destes poderão ser realizadas otimizações e futuras integrações com sistemas da empresa.
ABSTRACT
This work aims to apply modeling and automation of business processes within an organization, using the model of Business Process Management (BPM) as a strategic solution. Currently one of the biggest challenges a company is having its well-defined processes and integrated. The BPM is growing every day, becoming as innovation for businesses that adopt this strategy and a solution to many others that needs to improve the processes management. The adoption of BPMS tools promotes a guided and after managed use of business process in a organization. The business process used as a basis for the proposed practice is the process of hiring and selection of candidates for jobs in a company's information technology. Initially this process was performed manually and had no specific delegation of actors. Based on the concepts of BPM, BPMN 2.0 notation for modeling and tool Bonita Studio is available for reading and automation (visualization and interaction with the process flow at runtime) of the entire process. The Bonita Open Solution tool allows process execution to create a web application from the modeling. What enables the automation of forms and from a management tasks environment, this allows the control of entire process. After performing the automation, the process was validated by the engineers and employees of Human Resources who approved the application of BPM to the process of recruitment and selection. The main contribution of this work is the modeling and applicability of the proposed process, because from these optimizations can be performed and hereafter integrated with enterprise systems.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Visão sistêmica dos processos ... 22
Figura 2 – Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos ... 24
Figura 3 – Visão departamental x visão de processos ... 28
Figura 4 – Ciclo de vida do BPM segundo Smith e Fingar ... 38
Figura 5 – Ciclo de vida do BPM segundo Baldam ... 40
Figura 6 – Referência de arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM ... 42
Figura 7 - BPMS - Engine de Processos... 44
Figura 8 - Objeto Tarefa de Serviço ... 53
Figura 9 - Objeto Tarefa de Envio ... 54
Figura 10 - Objeto Tarefa de Recebimento ... 54
Figura 11 - Objeto Tarefa de Usuário ... 55
Figura 12 - Objeto Tarefa Manual ... 55
Figura 13 - Objeto Tarefa de Regra de Negócio ... 56
Figura 14 - Objeto Tarefa de Script ... 57
Figura 15 - Tipos de Decisões ... 57
Figura 16 - Exemplo com indicador interno de decisão exclusiva ... 58
Figura 17 - Exemplo usando decisão inclusiva ... 59
Figura 18 - Exemplo utilizando decisão paralela ... 59
Figura 19 - Exemplo utilizando bifurcação na decisão paralela ... 60
Figura 20 - Exemplo utilizando decisão complexa ... 61
Figura 21 - Exemplo utilizando decisão baseada em eventos usando eventos mensagem ... 62
Figura 22 - Diagrama de Processo Privado ... 63
Figura 23 - Diagrama de Processo Abstrato ... 64
Figura 24 - Diagrama de Processos Colaborativos ... 65
Figura 25 – Fluxograma das Etapas Metodológicas ... 72
Figura 26 – Proposta de Solução ... 74
Figura 27 - Ambiente de Modelagem Bonita Studio ... 80
Figura 28 - Diagrama do Processo de Recrutamento e Seleção de Candidatos ... 82
Figura 29 - Diagrama do Subprocesso de Seleção Individual de Candidatos ... 83
Figura 30 - Conectores disponíveis de Tecnologias do BOS ... 89
Figura 32 - Criação de Variáveis Para o Processo... 92
Figura 33 - Adicionando Nova Variável ... 93
Figura 34 - Criação de Formulário Para Tarefa Humana ... 94
Figura 35 - Edição do Formulário ... 95
Figura 36 - Criação e Definição de Decisões ... 96
Figura 37 – Definição de Ator em Lane ... 97
Figura 38 - Criação de Atividade de Chamada... 98
Figura 39 - Criação de Atividade Multi-instanciada ... 99
Figura 40 - Tela de Login Bonita Console ... 100
Figura 41 - Visão do Administrador ... 101
Figura 42 - Visão do Usuário ... 102
Figura 43 – Executando Tarefa ... 103
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Algumas características de Projetos e Processos. ... 32
Quadro 2 – Objetos de Fluxo (Flow Objects) ... 47
Quadro 3 – Objetos de Conexão (Connecting Objects) ... 48
Quadro 4 – Raia de piscina (Swimlines) ... 49
Quadro 5 – Artefatos (Artefacts) ... 50
Quadro 6 – Tipos de Eventos Base ... 51
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals APQC - American Productivity & Quality Center
AS – Application Server
BAM – Business Activity Monitoring BI – Business Intelligence
BOS – Bonita Open Solution BPD – Business Process Diagram
BPEL – Business Process Execution Language BPM – Business Process Management
BPMI – Business Process Management Initiative BPMN – Business Process Modeling Notation BPMS – Business Process Management System CRM – Customer Relationship Management CV – Curriculum Vitae
ECM – Enterprise Content Management ETL – Extract, Transform and Load
LDAP – Lightweight Directory Access Protocol OMG – Object Management Group
PMI – Project Management Institute PVM – Process Virtual Machine RH – Recursos Humanos
SQL – Structured Query Language TI – Tecnologia da Informação TQM – Total Quality Management XML – Extensible Markup Language XPDL – XML Process Definition Language
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 16 1.1 PROBLEMA ... 17 1.2 OBJETIVOS ... 18 1.2.1 Objetivo Geral ... 18 1.2.2 Objetivos Específicos... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 19 1.4 ESTRUTURA ... 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 21 2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 21 2.1.1 Contextualização ... 21
2.1.2 Exemplos Característicos dos Processos de Negócio ... 23
2.1.3 Exemplos Práticos de Processos de Negócio ... 26
2.1.4 Visão por Processos nas Empresas ... 27
2.1.4.1 Melhoria Contínua ... 29
2.1.4.2 Reengenharia de Processos... 30
2.1.5 Gerenciamento de processos e gerenciamento de projetos... 31
2.2 GERÊNCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) ... 33
2.2.1 Motivos de aplicar BPM ... 34 2.2.2 Implantação do BPM ... 34 2.2.2.1 Preparando-se para o BPM ... 35 2.2.2.2 Ciclo do BPM ... 36 2.2.3 Ferramentas de TI aplicáveis ao BPM ... 41 2.2.3.1 Características BPMS ... 43
2.3 NOTAÇÃO DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPMN) ... 45
2.3.1 Elementos Gráficos da Notação BPMN ... 45
2.3.1.1 Elementos para Modelagem Básica... 46
2.3.1.1.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects) ... 46
2.3.1.1.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) ... 47
2.3.1.1.3 Raia de piscina (Swimlines)... 48
2.3.1.1.4 Artefatos (Artefacts) ... 49
2.3.1.2.1 Eventos ... 50
2.3.1.2.2 Atividades ... 53
2.3.1.2.3 Decisões ... 57
2.3.2 Diagramas de Processo de Negócio (BPD) ... 62
2.3.2.1 Tipos de BPD ... 63
2.4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ... 65
2.4.1 Recrutamento de Pessoas... 66
2.4.2 Seleção de Pessoas ... 67
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 69
3 MÉTODOS ... 70
3.1 CARACTERÍSTICAS DO TIPO DE PESQUISA ... 70
3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS ... 71
3.2.1 Revisão Bibliográfica ... 72
3.2.2 Definição do Processo de Negócio ... 73
3.2.3 Desenvolvimento (análise e implementação)... 73
3.2.4 Conclusão dos resultados obtidos ... 73
3.3 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ... 74 3.4 DELIMITAÇÃO ... 75 4 MODELAGEM ... 76 4.1 A EMPRESA ... 76 4.1.1 Departamentos ... 77 4.2 O PLANEJAMENTO ... 77 4.2.1 Escolha do Processo ... 78 4.2.2 Escolha da Ferramenta BPMS ... 79
4.2.2.1 Bonita Open Solution como Ferramenta para Modelagem de Processos... 80
4.3 O PROCESSO ... 81
4.3.1 Modelagem do Processo ... 81
4.3.2 Descrição do Processo ... 84
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 86
5 AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE CANDIDATOS ... 87
5.1 MOTIVOS ... 87
5.2 FERRAMENTAS UTILIZADAS ... 88
5.2.2 Bonita Open Solution como Ferramenta para Automação de Processos ... 88
5.3 PROCEDIMENTO DE AUTOMAÇÃO ... 90
5.3.1 Automação ... 90
5.3.1.1 Criação de Variáveis do Processo ... 91
5.3.1.2 Criação de Tarefas Humanas ... 93
5.3.1.3 Criação de Decisões ... 96
5.3.1.4 Definição de Atores ... 97
5.3.1.5 Criação de Atividade de Chamada e Multi-instanciada ... 98
5.3.2 Execução ... 100
5.3.3 Monitoramento ... 103
5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS ... 105
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 105
6 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ... 106
6.1 CONCLUSÕES ... 106
1 INTRODUÇÃO
Tudo o que é feito ou vivenciado, sejam ações, decisões ou resultados, podem ser considerados como um fluxo de atividades que constituem processos.
Conforme citam Baldam et al (2008 apud GONÇALVES, 2000, p. 193), processo é “qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico.”
Da mesma forma Cruz (2003, p. 63) tem uma definição clássica que consistem em um “conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes”.
Dentre tantos tipos de processos existentes em ambientes de trabalho, destacam-se os processos de negócio. Processos de negócio têm os mesmos conceitos de entrada, processamento e saída das várias definições de diversos autores. Porém, trata de processos executados dentro de um contexto empresarial, sejam estes administrativos ou de interesse comercial da empresa.
Para tratar da organização dos processos de negócio aplica-se o gerenciamento de processos de negócio ou simplesmente BPM (Business Process Management). Nas palavras de Khan (2004, p. 53) BPM “é a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócio através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor”.
De acordo com Baldam et al (2008 apud BPMN, 2006) BPM “envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos”.
Atualmente existe uma notação padrão para a modelagem de processos de negócio conhecida como BPMN (Business Process Modeling Notation), que foi desenvolvida pela BPMI (Business Process Management Initiative), esta é abordada com grande ênfase neste trabalho. Atualmente o BPMN vem sendo implementado nas organizações como saída para problemas de gerencia e organização de seus processos.
De acordo com Tessari (2008 apud WHITE, 2004), “um dos desafios da BPMN é a criação de mecanismos simples para a construção de modelos de processos, porém com a capacidade de lidar com a complexidade inerente de processos de negócio”.
Segundo Baldam et al (2008), a especificação BPMN provê uma notação gráfica para representar processos de negócio em um diagrama, servindo de apoio ao uso do BPM por não especialistas. Além de fornecer uma notação bastante intuitiva, não tira a complexidade dos processos de negócios.
1.1 PROBLEMA
Como gerenciar e automatizar o processo de recrutamento e seleção de candidatos de uma empresa de TI utilizando a notação BPMN?
Um grande problema nas empresas atualmente é a falta de integração entre atividades exercidas dentro do meio organizacional. Atualmente observam-se setores que necessariamente dependem dos resultados obtidos por outros departamentos para que sejam iniciadas suas rotinas de processo.
Para Corrado (1994, p. 42) “não é fácil administrar as atividades de comunicações de uma organização [...] poucas organizações tem todas as atividades de comunicação centralizadas em apenas um departamento”.
De acordo com Hammer e Stanton (1995), os processos nas empresas não são vistos como uma engrenagem que funciona para o todo. Estes são dispersos entre os setores e trabalham isolados, com isso torna-se difícil o gerenciamento destas atividades.
Para auxiliar tanto na definição de melhorias, automatização e melhor acompanhamento das rotinas de processos existentes como na modelagem de novos processos, optou-se por utilizar a notação BPMN.
A aplicação do BPM como solução apresentada neste trabalho consiste no processo de recrutamento e seleção de candidatos da empresa Todo! Soluções em Tecnologia. Este processo consiste em uma série de etapas subsequentes que necessitam de interação humana para tomadas de decisões e acompanhamento das tarefas.
1.2 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos do trabalho, na forma de objetivo geral e objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é modelar e automatizar o processo de recrutamento e seleção de candidatos de uma empresa de TI visando gerenciar o fluxo das informações.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) analisar o problema descrito de modo que seja possível uma implementação em curto prazo;
b) revisar os fluxos de atividades existentes em funcionamento no processo atual de recrutamento e seleção de candidato, esclarecendo quais os reais objetivos do departamento, quais as principais deficiências e seus envolvidos;
c) aplicar o BPM seguindo parte do ciclo descrito por Baldam et al (2008), que é constituído pelas etapas de planejamento, modelagem e otimização de processos, execução de processos e por fim Controle e análise de dados;
d) utilizar uma ferramenta de BPM como solução de TI, nas etapas que envolvem a modelagem, a execução e a monitoração dos processos.
1.3 JUSTIFICATIVA
Atualmente as empresas visam seu crescimento e sua visibilidade no mercado. Porém para alcançar estes níveis, uma empresa deve dispor de bons recursos administrativos de modo diversificado internamente.
Buscando a estabilidade de todos os sistemas dentro da empresa, o BPM proporciona o planejamento de etapas de processos de negócio, garante a definição de fluxos de atividades consistentes, possibilitando a otimização dos fluxos no decorrer dos processos.
Baldam et al (2008, p. 41) afirmam que: “com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alteráveis”.
Segundo a ComputerWorld (2009), o BPM, com a propagação de crises financeiras ocorrendo no mundo, ajuda a manter bons rumos aos negócios, agindo de forma preventiva na condução da empresa, seja na área financeira, de manufatura ou de recursos humanos, além de garantir uma contínua evolução ao estabelecer indicadores e fazer mensurações das ações de negócio a serem tomadas.
Ao tomar como base de apoio ao BPM a notação BPMN para definir modelos de processos, deve-se considerar que esta por ser notação padrão para modelar processos, tem se tornado componente necessário às ferramentas de modelagem.
Segundo Baldam et al (2008), a metodologia BPMN possibilita o uso do BPM por não especialistas, onde, mesmo representando sistemas robustos e complexos, apresenta uma notação bastante intuitiva. Além disso, o BPMN desde seu surgimento, foi apoiado por várias empresas de renome mundial no segmento de modelagem de processos e sendo uma resposta independente de fornecedor de solução à demanda de modelagem de processos, tornou o BPMN popular no ambiente de negócios.
O BPM pode ser aplicado em vários ambientes corporativos. Diante disso, foi apresentada aos gestores da empresa Todo! Soluções em Tecnologia a importância de aplicá-lo no processo de seleção e recrutamento de candidatos. Sendo assim, este ambiente é utilizado como protótipo dos estudos e proposta prática da automação do processo.
Para tratar da modelagem e automação do processo optou-se pelo uso da ferramenta Bonita Open Solution, que conta com um motor de orquestração onde é possível
criar modelos com suporte ao BPMN e executar por meio de um contexto web o processo de negócio.
1.4 ESTRUTURA
Este trabalho tem a seguinte estrutura:
Capítulo 1 – Neste é apresentada a introdução, descrevendo o problema, o objetivo geral, objetivos específicos, justificativas e a estrutura do mesmo. Capítulo 2 – Aborda os principais conceitos de processo de negócio e gerência
de processos de negócio. São apresentados tópicos relacionados à aplicação do BPM nas organizações, métodos de implantação do BPM, ciclo de vida do BPM, quais as vantagens e desvantagens de sua implantação, quais os ambientes de aplicação e como o BPM pode ser utilizado. É apresentado, a contextualização da notação BPMN, formas de implementação e modelagem dos processos de negócio e as ferramentas disponíveis no mercado.
Capítulo 3 – Apresenta os métodos de pesquisa utilizados na estruturação deste, bem como características dos mesmos.
Capítulo 4 – Descreve todo o projeto de modelagem do processo de seleção e recrutamento da Todo Soluções em Tecnologia, bem como a aplicabilidade e utilização da ferramenta de TI escolhida para automação.
Capítulo 5 – Neste capítulo é apresentado a automação do processo modelado. Capítulo 6 – Neste apresentam-se as conclusões finais do trabalho e trabalhos
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica possibilita a sustentabilidade de ideias que fomentam a aplicabilidade de práticas e métodos para o desenvolvimento do projeto.
Este capítulo tem a importância de contextualizar: Gerência de processos de negócio; quais motivações levam as organizações a utilizar esta estratégia; quais são as áreas de maior interesse na prática do BPM; vantagens e desvantagens; aplicação da tecnologia da informação ao BPM, bem como ferramentas de apoio ao mesmo; processo de implantação do BPM, que abrange as partes de análise, modelagem, execução e monitoramento dos processos; notações que possibilitam a modelagem de processos; o uso da notação BPMN na modelagem de processos bem como ferramentas de suporte a esta notação.
2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO
Os processos de negócio são quaisquer fluxos de atividades exercidas dentro do meio empresarial. Nesta seção são apresentados tópicos relacionados à contextualização, exemplos característicos, exemplos práticos e a visão empresarial em relação aos processos de negócio.
2.1.1 Contextualização
Processos de negócio segundo Cruz (2003, p. 63) tem uma definição clássica que consistem em um “conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes”.
Da mesma forma Hammer e Champy (1994, p. 24) definem processos empresarias como “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.
Os processos baseiam-se em transformar os recursos que entram em recursos customizados, modificados conforme uma demanda para clientes ou interna da empresa. Resultados obtidos após um determinado processo podem geram dois tipos de saída: Sem reaproveitamento imediato; e informações onde é possível gerar um monitoramento, melhor gerência de determinado departamento, possibilitando previsões e indicadores para possíveis melhorias. (BALDAM et al., 2008).
A Figura 1 ilustra como correm os fluxos de processos nas organizações:
Figura 1 – Visão sistêmica dos processos Fonte: Baldam et al, 2008.
Conforme explicam Baldam et al (2008), a Figura 1 mostra o que realmente envolve um determinado processo, sejam entradas, saídas, recurso e os controles. Definem também as possíveis influências externas que ficam explicitas no círculo que cerca um processo específico da empresa, esta influência faz interação direta ou indiretamente com o processo, podendo alterar o funcionamento do mesmo ou ainda produtos que o processo possa produzir.
2.1.2 Exemplos Característicos dos Processos de Negócio
A caracterização dos processos ou os tipos dos mesmos diferem consideravelmente entre formas, estruturas e definições. A ABPMP (2009) defende uma estrutura definida por três tipos de processos:
Processos primários: são os principais processos de uma organização, são estes que geram o resultado final para o usuário, ou seja, é a essência dos objetivos da empresa, seja na disponibilização de um serviço ou produto. Processos de suporte: como o próprio nome diz, são processos que dão
suporte aos processos primários, gerenciando recursos e infraestrutura que o processo primário venha a necessitar. Estes processos diferentemente dos processos primários não geram valores para os clientes, porém tem papel fundamental para a empresa, tendo em vista que possibilita a capacidade de realizar os processos primários. Alguns exemplos de processos de suporte são: processos executados em departamentos financeiros, jurídicos, TI, recursos humanos (RH), etc.
Processos de gerenciamento: são processos que atuam no monitoramento dos processos primários e de suporte, não gerando diretamente valores aos usuários, porém dão informações importantes do funcionamento dos processos que são executados dentro da empresa.
De acordo com Baldam et al (2008), processos de negócio são divididos basicamente em três categorias, que de certo modo assemelham-se com às propostas pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals):
Processos de governança: são processos que envolvem gerenciamento de conformidades, riscos, Business Inteligence (BI), processos de BPM, desenvolvimento de estratégias, de negócio e arquitetura.
Processos de gerenciamento (suporte e controle): são processos comuns do dia a dia das empresas como: gerenciamento financeiro, de informação, de qualidade, de recursos humanos, controladoria.
Processos operacionais: são processos que abrangem o objetivo geral da empresa, seria a mesma definição dos processos primários descrito pela ABPMP.
A Figura 2 a seguir apresenta a modelo de estrutura de trabalho para classificação de processos, da APQC (American Productivity & Quality Center). A figura mostra os conceitos estruturais dos tipos de processos abordados por Baldam et al (2008) anteriormente, destacando os três tipos de processos:
Figura 2 – Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos Fonte: APQC, 2011.
A caracterização dos processos de negócio produzida por Smith e Fingar (2003, p. 47) a seguir, mostra de forma clara pontos relevantes dos processos de negócio:
grandes e complexos, envolvendo fluxo de materiais, informações e compromissos de negócio de ponta a ponta;
dinâmicos, respondendo a demandas de clientes e às condições de mercado em mudança;
amplamente distribuídos e customizados por meio de fronteiras tanto dentro quanto entre negócios, frequentemente abrangendo múltiplos aplicativos em plataformas autônomas;
duradouros, já que uma simples instância de um processo como “encomenda a receber” ou “desenvolver produto” pode durar meses ou até anos;
automatizáveis, ainda que em parte. Atividades triviais e de rotina são informatizadas, sempre que possível, visando rapidez e confiabilidade;
de natureza técnica e de negócio: processos de TI são sub-processos de negócio e dão suporte a processos maiores que envolvem pessoas e máquinas. Processos vistos de ponta a ponta dependem de sistemas de informação distribuídos, colaborativos e transacionais. Modelos de processos podem, portanto, compreender modelos de redes, modelos de objetos, fluxos de controles, fluxos de mensagens, regras de negócio, medições, exceções, transformações e definições;
dependentes e que deem suporte à inteligência e ao entendimento humano, uma vez que as pessoas executam tarefas desestruturadas demais para serem delegadas a um sistema informatizado e que requeiram interação pessoal com os clientes. As pessoas também dão sentido às valiosas informações que fluem pela cadeia de valor, resolvendo problemas antes que eles irritem o cliente, e criando estratégias para obter vantagens competitivas e novas oportunidades de mercado;
difíceis de serem visualizados, considerando que em várias empresas os processos de negócio não são claros e explícitos. Eles podem não ser documentados, implícitos, e inerentes à cultura organizacional. Uma vez documentados, suas definições ou formalizações são mantidas independentemente dos sistemas informatizados que lhes dão suporte.
2.1.3 Exemplos Práticos de Processos de Negócio
Caracterizados os processos e como devem se comportar cada tipo de processo no meio organizacional, independente da estrutura definida para distinguir os tipos dos mesmos, tem-se a necessidade de ver como processos de negócio são executados na empresa.
Os processos de negócio segundo Cruz (2003) podem atuar nos seguintes departamentos da empresa: Industriais, que podem ser divididos em processos de manufatura e de serviços; e processos administrativos ou de suporte.
Processos industriais além de serem todos aqueles processos de manufatura que produzam bens palpáveis, ou produtos para comercialização, também podem ser processos que disponibilizem serviços que a empresa vende (CRUZ, 2003).
Toda a economia do mundo gira em torno de processos industriais, eles são a base do capitalismo. Exemplos de processos industriais são processos de desenvolvimento de um determinado produto para comercialização ou para determinada área dentro da própria organização.
A seguir Gonçalves (1995, p. 151) ressalta a importância e a crescente dos processos industriais voltados à prestação de serviços:
[...] O setor de serviços tem importância crescente. Suas empresas não podem ser consideradas pequenas, nem seus negócios são sempre de pequena escala. Se há algumas décadas a grande maioria das empresas da Forbes 500 era puramente industrial (General Motors, Ford, Texaco, General Eletric etc.), hoje temos bancos, empresas de informática, empresas de telecomunicação, transportadoras e redes de lojas [...] As empresas do setor de serviços têm investido mais em recursos produtivos que o setor de produção de bens. Empregam 77% da mão de obra produtiva americana e produzem 74% do valor adicionado na economia dos Estados Unidos. [...]
Outro tipo de processos de negócio, os administrativos, é definido nas palavras de Cruz (2003) como processos “que dão apoio às áreas de produção e, também, às áreas administrativas de qualquer organização. Por isso são também conhecidos como processos de suporte”.
O que sustenta o processo organizacional como um todo são os processos administrativos, que servem de suporte aos principais projetos da empresa.
Os processos administrativos como foi mencionado anteriormente diferem dos processos de produção ou industriais. Segundo Rico (2007), os processos dos setores administrativos estão relacionados às informações da empresa, normalmente estes setores precisam de pessoas para realizar seus fluxos de atividades e não de máquinas como geralmente encontramos nos processos de produção. Diante disso os processos administrativos correm os seguintes riscos: podem ser cíclicos variando muito seu tempo de execução; estoque não mensurável; documentação dos processos pode não existir; erros que ocorrem podem ser deixados de lado; e por fim há pouca padronização das atividades exercidas.
2.1.4 Visão por Processos nas Empresas
Uma empresa normalmente é formada por muitos departamentos, dependendo é claro do porte de cada uma. Os processos além de serem executados em um único setor podem transpassar outros departamentos, formando um grande fluxo de atividades. Conforme descrevem Walter e Götze (2006), “a ideia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os processos criadores de valor”.
Baldam et al (2008 apud MORGAN, 1986, p. 24) citam oito maneiras de como podem ser visualizadas as organizações: como máquinas; organismos; cérebros; culturas; sistemas políticos; prisões mentais; fluxos e transformações; por fim, instrumentos de dominação.
A visão por processos é uma estratégia onde podemos definir as tarefas que farão parte dos departamentos da organização. Quando já é possível saber o que deve ser feito, quais atividades serão realizadas, quais fluxos serão seguidos, não há a necessidade de preocupação para definir o setor onde determinado processo deverá ser iniciado, processado, ou executado, a princípio é necessário selecionar as atividades que agregarão valor à organização como um todo. (BALDAM et al., 2008, p. 25).
A seguir na Figura 3 é possível ver como os processos podem transpassar de um departamento a outro, solicitando serviços, agregando valores, etc. Além disso, compara visão departamental e visão por processos. De acordo com Baldam et al (2008, p. 24), muito se
falava que a visão funcional passou a existir de uma visão de linhas de montagem, quando na verdade esta se disseminou para outras atividades externas fora do ambiente de produção.
Figura 3 – Visão departamental x visão de processos Fonte: Baldam et al, 2008 apud Malamut (2005).
Para o crescimento das empresas é notório a necessidade de ter a visão voltada para processos de negócio, conforme afirma Gonçalves (1995, p. 95):
A pressão do ambiente força cada vez mais as organizações e as pessoas a se voltarem para fora, procurando melhor atender ao cliente – seja ele interno ou externo. Para isso, elas precisam concentrar sua visão nas cadeias de atividades que geram os produtos para esses clientes. Como resultado, perde ênfase a visão da célula organizacional em favor da visão por processos que atravessam as fronteiras das células. [...] Na visão tradicional, as atividades fragmentadas eram vistas como pertencentes a determinada área – e não a um processo – e a maneira de executá-las e depois avaliar sua execução dependia das normas estabelecias para a área. Nessas condições, não era garantido que fossem executadas de maneira que mais agregassem valor ao produto de respectivo processo de negócio. Na verdade, não era garantido sequer que agregassem algum valor.
Para adequar visão orientada por processos de acordo com pesquisadores e empresas de consultoria, seria necessário aderir a “melhoria contínua” ou a reengenharia de processos, que são consideradas abordagens limites do gerenciamento de processos. (WALTER e GÖTZE, 2006).
2.1.4.1 Melhoria Contínua
Segundo Baldam et al (2008), nas décadas de setenta e oitenta, buscar o aperfeiçoamento na qualidade dos produtos deu origem ao primeiro grande movimento de análise intensiva dos processos. Para isso criaram programas de racionalização do trabalho, inspirados no sucesso das indústrias japonesas. Baldam et al (2008) afirmam que: “O foco de tais programas era a eliminação de defeitos, por melhoria contínua (kaizen), de modo a chegar-se à produção com defeito zero”.
De acordo com Silva (2009), melhoria contínua pode ser definida como um conjunto de atividades planejadas onde toda a organização tem o foco de melhorar e aumentar a satisfação do cliente seja este interno ou externo. Afirma ainda Silva (2009) que “esta é uma das filosofias do Total Quality Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade)”.
Walter e Götze (2006) afirmam que a melhoria contínua é constituída das mesmas ideias do Kaizen japonês, que se definem um processo contínuo de otimização, por meio de técnicas de gestão da qualidade. Para reforçar o conceito de Walter e Götze, Silva (2009) descreve Kaisen como “termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções de todos os níveis da organização”.
Para Silva (2009, p. 1), “melhoria contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam os resultados [...]”.
Uma forma de medir os benefícios que a melhoria dos processos trás para a empresa é por meio dos custos que esta deixa de ter, mantendo sempre a satisfação do cliente consumidor de tal produto ou serviço. (SILVA, 2009)
Baldam et al (2008) afirmam que as técnicas de melhoria contínua tiveram grande repercussão mundial e ainda são muito utilizadas e favoreceram no melhor funcionamento dos processos. Baldam et al (2008, p. 37, apud HARRINGTON et al., 1997) apontam limites no processo de melhoria contínua:
oitenta por cento dos processos podem ser resolvidos por decisões gerenciais; o foco em tarefas individuais provoca fragmentação da otimização dos
processos;
e funciona melhor em ambientes de manufatura, mas em processos que exigem repetição de atividades, não se comporta bem.
2.1.4.2 Reengenharia de Processos
Segundo Baldam et al (2008), foi na década de 90 que deu-se início a reengenharia, que faz desta uma solução salvadora na otimização dos processos, com a capacidade de reestruturar rapidamente os mesmos, frente à competição internacional, ocasionando no grande aumento do desenvolvimento de ferramentas de TI, que permitem criar modelos antes impensáveis.
Na definição de Hammer e Champy (1994, p. 22), reengenharia é “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho”.
Segundo Gonçalves (1995), a reengenharia apresenta diversos objetivos específicos e quantitativos com metas a serem atingidas. Estes objetivos são caracterizados a seguir:
aumentar na percepção de cliente o valor do produto, onde o produto ganha novas características que melhoram sua qualidade e consequentemente passa a ser mais valorizado;
aumentar a competitividade da organização, buscando sempre a inovação, estando à frente da concorrência no mercado;
aumentar a qualidade do produto, visando a satisfação do cliente;
aumentar a produtividade, reduzindo custos, consequentemente reduzido o custo de determinado produto ou serviço no mercado;
aumentar a flexibilidade das operações, possibilitando maior interação dos processos dentro do ambiente de produção;
simplificar as operações, possibilitando adaptabilidade dos processos e adequando-as a diferentes circunstâncias.
Ao aplicar a reformulação da reengenharia de processos, os sistemas passam a ser multidimensionais, propiciando uma mente mais aberta para a visão dos processos empresariais. Os trabalhadores passam a focar somente na satisfação dos clientes, os
supervisores se comportam mais como instrutores, as pessoas param de agir como máquinas e passam a opinar sobre determinada atividade. Tudo isso transforma consideravelmente os aspectos e a forma de operação das organizações, tornando a reengenharia uma redefinição radical dos processos das empresas. (HAMMER e CHAMPY, 1994).
Segundo Baldam et al (2008), a reengenharia causou enorme frustração em sua prática, porém foi um marco na visão por processos, tanto é que muitas de suas diretrizes são utilizadas até hoje.
2.1.5 Gerenciamento de processos e gerenciamento de projetos
Segundo Baldam et al (2008), é comum misturar os conceitos de gerenciamento de processos e gerenciamento de projetos, porém por mais sutis que sejam as diferenças, elas existem e podem ser observadas no Quadro 1 apresentado a seguir.
Projetos PMI (2000) Processos
Temporário: cada projeto tem um início e
um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos.
Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por período de tempo, frequência de tempo, denúncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou da noite e em qualquer dia do ano.
Produto, serviço ou resultado único:
projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido
desenvolvida uma intimidade de produtos/serviços em uma categoria.
Podem produzir milhares de produtos, serviços ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrência, podendo coexistir várias instâncias de processo
simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concessão de empréstimos, etc.
Elaboração progressiva: características que
integram os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas.
Execução simultânea de várias etapas e vários resultados similares.
Documentação intensiva: por ser executado
usualmente de vários dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vários aspectos: atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, gestão de riscos, cronogramas físicos e financeiros, relatórios, etc.
Por usualmente possuir menor duração e pela automação empregada, a maior parte da documentação é reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informação. Alguns documentos não possuem sentido prático. Exemplo: não há por que criar um plano de comunicação, cronograma ou modelar riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensação de cheques.
Exemplos típicos:
- Desenvolver um novo produto ou serviço. - Implementar uma mudança organizacional. - Planejar novo veículo de transporte.
- Desenvolver ou adquirir um sistema de informação.
- Construir um prédio ou instalações. - Levar a cabo uma campanha política. - Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.
Exemplos típicos:
- Preparar estudo de mercado detalhado. - Programar produção.
- Gerenciar pedidos/perguntas do cliente. - Determinar custos de RH.
- Definir necessidades de acesso à informação.
- Preparar orçamentos e planos periódicos. - Pagar faturas.
Quadro 1 - Algumas características de Projetos e Processos. Fonte: Baldam et al, 2008.
Na análise do Quadro 1, Baldam et al (2008) definem a similaridade e como deveriam se comportar ambos os gerenciamentos, de acordo com determinadas necessidades:
O implementar de um processo pode gerar também alguma confusão, pois se ele é executado com pouca frequência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de
projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira. (BALDAM et al, 2008 p. 30).
Em determinados momentos, métodos de gerenciamento de projetos podem ser aplicados ao gerenciamento de projetos, dependendo, é claro da intensidade que estes processos são executados.
2.2 GERÊNCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)
Na década de 90, as empresas viveram a frustração da reengenharia, falharam em prover agilidade e apoio para as mudanças, além de contar com soluções tecnológicas inadequadas. Recentemente novas ferramentas de mapeamento foram surgindo, porém não preenchiam a lacuna entre os objetivos estratégicos e as demandas tecnológicas. Em tempos de crise o BPM vem para ajudar as empresas a gerenciar melhor seus processos de negócios. (COMPUTERWORLD, 2009).
Nas palavras de Khan (2004, p. 53) BPM “é a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócio através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor”.
Portando, generalizando os conceitos existentes sobre Gerência de Processos de Negócio ou simplesmente BPM, este passa a ser uma estratégia responsável por aperfeiçoar os processos negócio de uma organização. Possui etapas que consistem em revelar os processos existentes, modelar os mesmos em uma linguagem ou notação, executar esses processos em uma ferramenta de execução e a partir disso monitorar o comportamento desses processos com base nos dados das organizações.
2.2.1 Motivos de aplicar BPM
O Gerenciamento de Processos de Negócio vai muito mais além de apenas garantir o bom andamento dos negócios. Um projeto bem implementado pode ajudar na evolução da empresa, ajudando nas tomadas de decisões dos negócios, fazendo estimativas e indicadores do estado da empresa (COMPUTERWORLD, 2009).
“Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alteráveis.” (BALDAM et al, 2008, p. 41).
Rudden (2007) defende que embora a implementação de um projeto de BPM não seja propriamente barato, as empresas conseguem obter um retorno quase garantido, pois ajuda medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.
Segundo Bortolini e Steinbruch (2008) o BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de seus processos e através disso tirarem vantagens competitivas no mercado. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades para melhorar o serviço prestado ao cliente. O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo é realizado, eficácia, qualidade e custo, acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.
2.2.2 Implantação do BPM
Tomar o BPM como solução para processos de negócio tem sido a saída de muitas empresas ao buscar organização e desempenho dos mesmos. Pois isso colabora para um gradual crescimento empresarial, garantindo tomadas de decisões dos negócios seguras, possibilitando estimar resultados e monitorar o estado das empresas como um todo. (COMPUTERWORLD, 2009).
2.2.2.1 Preparando-se para o BPM
O BPM sendo uma estratégia que as empresas aderem com âmbito no melhor gerenciamento, otimização, controle e monitoração de seus processos, consequentemente necessita de um planejamento em sua implantação. Em uma forma sucinta Spanyi (2003) defende que o BPM deve ter sua implementação partindo do topo do organograma empresarial até a base departamental, pois isto facilita a interoperabilidade dos setores nas organizações.
De acordo com Carrara (2011 apud LEE; DALE, 1998; CHANG, 2006), a implantação do BPM deve ser cautelosa, disciplinar e seguir os seguintes princípios:
cobertura: deve obter conhecimento de todos conceitos e abordagens sobre a prática do BPM;
responsabilidade: a responsabilidade dos envolvidos em um determinado processo deve ser explícita, sendo este responsável por refatorar seu processo, caso necessário, melhorar seu desempenho aplicando melhoria contínua;
documentação: deve-se ter uma padronização da comunicação para que seja possível o entendimento de todos os envolvidos;
inspeção: o dono do processo deve estar atento às variações que este pode apresentar, com isso deve realizar inspeção de suas atividades;
melhoria contínua: os processos de negócio devem estar sempre sendo melhorados;
TI como habilitadora: a tecnologia da informação facilita o processo de implantação do BPM.
A GSW (2011) descreve a partir de um estudo realizado pela consultoria Gartner sobre BPM, fatores que são considerados essenciais em um projeto de BPM:
escopo limitado: As empresas não devem fazer um grande projeto de BPM e sim separá-lo em fragmentos menores, possibilitando uma implementação em curto-prazo. Isso acarretaria em resultados rápidos, facilitando à empresa a apurar rapidamente os resultados;
alto valor: Devem-se definir prioridades entre os processos de negócios da empresa, visando o que é primordial para a mesma;
alinhamento claro de objetivos: É necessário alinhar os objetivos ou estratégias dos departamentos, tendo em vista que caso este obtenha sucesso, toda a empresa enxerga o projeto de forma positiva;
as métricas adequadas: Definir ferramentas corretas para assegurar o real sucesso do BPM. Isso vale para uma padronização dos resultados ao serem divulgados para que toda a organização entenda-os. É importante comparar resultados recentes com resultados anteriores para que fique visível a mensuração do ganho, ou prejuízo empresarial;
envolvimento da organização: Todos os executivos no processos devem trabalhar juntos para definir o que deve ser melhorado, ou discutir outros fatos que envolvem o BPM;
ter os interlocutores certos: Deve-se ter um profissional capacitado para dar segurança aos envolvidos nos processos para o sucesso do projeto do BPM; engajamento dos usuários: As pessoas envolvidas no dia a dia dos processos
devem estar cientes do BPM em suas atividades, além disso, saber que isso trará mais comodidades em suas operações rotineiras, fazendo-o sentir-se parte do projeto.
Portanto há fatores consideráveis a serem analisados antes de implementar o BPM nas organizações. Segundo a GSW (2011), o uso de uma metodologia de gerenciamento de processos de negócio, por gestores qualificados e com conhecimento específico pode assegurar êxito no projeto do BPM.
2.2.2.2 Ciclo do BPM
Após ter preparado o terreno para a implantação do BPM é possível entrar no ciclo do BPM. Segundo Baldam et al (2008), são vários os modelos que orientam o gerenciamento de processos de negócio. Ele cita dez dos modelos mais importantes que definem bem a prática do BPM nas organizações, e ressalta que estes modelos consideram que a empresa já esteja preparada para fazer o BPM, são estes os modelos:
Modelo de Havey. Modelo de Khan.
Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen. Modelo de Smith & Fingar.
Modelo de Muehlen & Ho. Modelo de Schurter. Modelo de Jeston & Nelis. Modelo de Jost e Scheer. Modelo de Kirchmer.
Baldam et al (2008), entretanto consideram que nenhum dos modelos corresponde a realidade, ou seja, não é um esquema de como funcionará o BPM na organização, estes servem apenas como guias para a prática, pois tudo vai depender dos envolvidos que implementam ou operam o BPM.
De acordo com o modelo descrito por Smith e Fingar (2003, p. 90-94), o BPM possui oito fases que envolvem: pesquisa, projeto, preparação, execução, interação, controle e monitoramento, melhoria e análise de processos. Conforme é apresentado na Figura 4 a seguir:
Figura 4 – Ciclo de vida do BPM segundo Smith e Fingar Fonte: Smith e Fingar (2003, p. 90).
Conforme o modelo apresentado na Figura 4, Smith e Fingar (2003) descrevem as oito fases do BPM da seguinte forma:
1. descoberta: tem a função de esclarecer como são realizadas as atividades, sejam estas externas ou internas da organização. Esta pesquisa pode ser tanto manual, como automatizada, ou ainda ambas;
2. design: é a fase que compreende modelagem, manipulação e redesenho dos processos, de acordo com a descoberta realizada na fase anterior. Define ainda métricas na monitoração dos processos;
3. desenvolvimento: é a fase onde os processos são apresentados aos envolvidos para que verifiquem a necessidade de possíveis ajustes e melhorias. Compreende portanto, a fase onde são refinados os processos.
4. execução: é a fase onde serão executados os processos, sejam estes realizados por pessoas, sistemas computacionais, agentes externos, etc.;
5. interação: compreende a aplicabilidade de sistemas computacionais que realizam a ponte entre o trabalho automatizado e o manual. Auxiliam também a interação entre pessoas envolvidas no processo de negócio com suas atividades por meio destas;
6. monitoração e controle: são aplicadas aos processos de negócio e aos sistemas de gerenciamento de processos de negócio. É a fase que monitora o andamento dos processos, bem como seu eficiente funcionamento;
7. otimização: são propostas melhorias no desempenho dos processos, onde podem ser realizados ajustes. Esta fase se apoia fundamentalmente na fase seguinte;
8. analise: compreende a medição do desempenho dos processos de negócio para definição de métricas para melhorias estratégicas, possibilitando inovar os métodos organizacionais.
Outra forma de definir o ciclo dos processos de negócio é a de Baldam et al (2008), onde quatro grandes fases que compreendem: Planejamento do BPM; modelagem e otimização de processos; execução de processos; e controle e análise de dados. Este modelo é apresentado na Figura 5 a seguir:
Figura 5 – Ciclo de vida do BPM segundo Baldam Fonte: Baldam et al (2008, p. 56).
Baldam et al (2008) explicam de cada uma das fases apresentadas na Figura 5: Planejamento do BPM: esta fase tem o objetivo de definir quais atividades de
BPM podem trazer êxito no alcance das metas organizacionais. Esta se dá a partir da verificação de pontos críticos nos processos de negócio que comprometem a organização como um todo, seja na parte financeira, imagem, prazos, satisfação dos clientes etc..
Modelagem e otimização de processos: esta fase permite documentar os processos, gerar informações, integrar processos, aplicar metodologias para otimização dos processos, realizarem a modelagem ou ainda redesenho dos processos, bem como gerar especificações para implementação, para configuração e customização, para execução e para controle.
Execução de processos: nesta fase é realizada a execução dos processos, planos de transferência de tecnologia, treinamentos, configurações de equipamentos e
softwares, acompanhamento dos processos implantados, bem como melhoria e controle da execução de suas instâncias.
Controle e análise de dados: esta tem a função de monitorar os processos já em execução, por meio de recursos variados como ferramentas BAM (Business
Activity Monitoring).
2.2.3 Ferramentas de TI aplicáveis ao BPM
Segundo Baldam et al (2008) para entender a aplicabilidade das ferramentas de TI, deve-se pensar primeiro nos propósitos de suas respectivas utilizações, relacionando essas ferramentas ao ciclo de BPM, o qual envolve quatro atividades básicas:
Planejamento do BPM.
Modelagem e otimização de processos. Execução de processos.
Controle e análise de dados.
Ao analisar esse contexto, provavelmente não haverá ferramentas que não se aplique em pelo menos uma faze do ciclo de BPM. Pode-se constatar então que não existe uma melhor ferramenta para BPM e sim uma ferramenta melhor para cada âmbito do BPM. (BALDAM et al, 2008).
A Figura 6 a seguir mostra a classificação das ferramentas de TI, aplicadas no âmbito do BPM, de acordo com seu uso em processos.
Figura 6 – Referência de arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM Fonte: Baldam et al (2008, p. 112).
De acordo com Baldam et al (2008), é perceptível a divisão de camadas das ferramentas de TI aplicadas ao BPM:
Camada de ferramentas diretamente aplicáveis a BPM: que são as ferramentas chamadas BPMS.
Camadas de infraestrutura: que constitui ferramentas de apoio ao BPMS. A Figura 6 mostrou que é necessário ter um conjunto de ferramentas diferentes para compor a solução total de BPM e que não necessariamente precisam ser do mesmo fabricante (BALDAM et al., 2008).
Um BPMS pode ser definido como um conjunto de ferramentas ou instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão. Sistemas BPMS são destinados à facilitação da gestão por processos de negócio. Atuam fortemente no aumento da velocidade de execução dos processos de negócio através da automação de determinadas tarefas, reduzindo o tempo gasto em navegação de telas pelo usuário durante a execução de uma tarefa (VERNER, 2004).
Cruz (2008) definiu BPMS como:
Conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação de modeus operandis Businness Process Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de negócio.
Os processos de BPMS podem ser classificados de acordo com a sua complexidade. O que define a complexidade de um processo BPMS é o seu tipo de vida e a necessidade de gestão de estado (estado atual do processo e conteúdo). Um processo com vida curta geralmente não necessita implantação, mas um processo curto com participantes humanos pode necessitar (CHANG, 2006).
Baldam et al (2008), também relatam que nem todas as tarefas devem utilizar sistemas BPMS, já que muitas são executas em um ambiente externo à tecnologia da informação, sendo assim o ganho proporcionado pelo BPMS é no registro dos dados de eventos que marcam os processos.
2.2.3.1 Características BPMS
Os sistemas BPMS são um ganho para a organização dos processos de negócio, tendo em vista que permitem a padronização, reutilização e otimização de tarefas já existentes, disponibilizando todas as informações em um ambiente de rede integrado. (CHANG, 2006).
Estes sistemas podem contemplar todo o ciclo do BPM, além de possibilitar integrações com diversos outros tipos de serviços, agilizando o fluxo de atividades da organização. A seguir, Carrara (2011 apud Pessôa e Storch, 2006) definem algumas características de uma ferramenta BPMS:
Permite a automação de fluxos de trabalho através de formulários interativos que podem ser disponibilizados como um sistema web.
Possibilita a criação de um modelo do processo, permitindo uma visão geral de todo o fluxo entre as atividades.
Evita dependência de criação de códigos de programação, permitindo que analistas de processo desenhem e implantem novos fluxos utilizando a notação BPMN.
Permite integrar processos e subprocessos, tarefas humanas e tarefas automáticas.
Monitora o andamento do processo e o desempenho do mesmo em tempo de execução;
Adota padrões de dados e objetos, em aderência a arquitetura orientada a serviços.
Possui conectores para integrar processos com sistemas legados e novos processos.
A Figura 7 a seguir apresenta a estrutura de uma ferramenta BPMS:
Figura 7 - BPMS - Engine de Processos Fonte: ProcessMind, 2009.
Analisando as características acima descritas e a partir da Figura 7 é possível notar a abrangência de uma ferramenta BPMS. Não são todos os sistemas BPMS que atendem a
todas estas funcionalidades, por este motivo cabe ao analista de negócio da empresa a tarefa de escolher a melhor ferramenta que atenderá às necessidades da mesma.
2.3 NOTAÇÃO DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPMN)
A notação BPMN (Business Process Model and Notation) é padrão para a modelagem de processos de negócio. Desenvolvida pela Object Management Group (OMG), tem como principal objetivo fornecer uma visão onde todos os envolvidos nos processos da empresa possam compreender de forma prática as etapas que compõem seus processos. Sendo estes: analisas que modelam e redesenham os processos, desenvolvedores que são responsáveis pela execução das tecnologias envolvidas, ou ainda pessoas responsáveis pela monitoração dos processos. Deste modo a notação BPMN provê uma ponte entre projetos de processos de negócio e processos de implementação. (BPMN, 2011).
De acordo com Tessari (2008 apud WHITE, 2004), “um dos desafios da BPMN é a criação de mecanismos simples para a construção de modelos de processos, porém com a capacidade de lidar com a complexidade inerente de processos de negócio”.
2.3.1 Elementos Gráficos da Notação BPMN
Para que seja possível modelar e representar graficamente os processos de negócio, a BPMN divide seus elementos gráficos em dois grupos, um sendo composto por elementos básicos e o outro por elementos para modelagem avançada.
Segundo a BPMN (2011), o primeiro grupo ou subdivisão de elementos, corresponde a itens que apoiarão modelos básicos de processos de negócio, que por sinal podem prover a base para qualquer tipo de modelagem. O segundo grupo apresenta elementos para uma modelagem avançada, estes possibilitarão não apenas apoio gráfico, mas também fornecerão informações para mapeamento, para uma linguagem de execução, ou outros tipos de modelagem de processos de negócio.
2.3.1.1 Elementos para Modelagem Básica
Os elementos gráficos são organizados dentro de categorias específicas, assim a identificação dos elementos pode ser facilmente compreendida, e possibilita clareza na manipulação das informações. A BPMN (2011) apresenta as seguintes categorias:
Objetos de Fluxo (Flow Objects).
Objetos de Conexão (Connecting Objects). Raias de piscina (Swimlines).
Artefatos (Artifacts).
2.3.1.1.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects)
Segundo a BPMN (2011), os objetos de fluxo são os elementos principais que definem de maneira geral o comportamento de todo o processo. O Quadro 2 apresenta os objetos de fluxo propostos pela notação:
Elemento Descrição Notação
Evento (Event)
Um evento é um
acontecimento durante o curso de um. Estes afetam o fluxo e normalmente tem uma causa ou impacto. Eventos são círculos com centros abertos para permitir marcadores internos para diferenciar causas ou resultados. Existem três tipos de eventos: início, intermediário e fim.
Atividade (Activity)
Uma atividade é um termo genérico para o trabalho que a empresa executa. Uma atividade pode ser atômica ou não atômica (composta). Os tipos de atividades que são parte de um modelo de processo são: processo, sub-processo, e de tarefas. Tarefas e sub-processos são retângulos arredondados. Processos são contidos dentro de uma piscina.
Decisões (Gateway)
O gateway é usado para controlar a divergência e convergência de fluxo de sequencia. Assim, ele determinará ramificação, bifurcação, mesclagem e
junção de caminhos.
Marcadores internos
indicarão o tipo de controle de comportamento.
Quadro 2 – Objetos de Fluxo (Flow Objects) Fonte: BPMN, 2011.
2.3.1.1.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects)
Os objetos de conexão são os elementos que conectam os objetos de fluxo, estes são compreendidos em três tipos de conexões, conforme mostra o Quadro 3 a seguir:
