Enquanto a seção 4.3 analisava os níveis de adoção das práticas ágeis, esta Seção analisa os níveis de percepção delas, considerando que elas já estivessem adotadas e integradas na empresa. Desta vez, foi colocado à disposição dos participantes uma relação de 40 princípios e práticas ágeis, extraídos de diversas metodologias (XP, Scrum, Lean, DSDM, etc.), sem se preocupar em definir o que era princípio ou o que era prática, o que muitas vezes se misturavam. Os participantes deveriam mensurar o nível de percepção de cada prática adotada e ainda tecer um breve comentário sobre ela. Durante a realização do Pilot Survey, nas três primeiras entrevistas, a relação constava de 60 práticas e as entrevistas se tornaram morosas e cansativas. Isto foi corrigido com a eliminação de 20 delas, processo descrito na Seção “Ameaças à Validade”.
4.4.1 Tabulação
A pergunta número 12 do questionário, cujo teor era “Quais dessas Práticas Ágeis são ou foram aplicadas em sua equipe de desenvolvimento?”, solicitava que o participante indicasse o nível de sua percepção quanto a importância da aceitação dessas práticas (as práticas foram colocadas mais abaixo para que o entrevistado as assinalasse), enquanto
participante ativo do projeto, conforme proposto em uma escala Likert [90] de 5 posições. A escala Likert foi utilizada, não só porque ela tem sido um modelo de referência entre os pesquisadores, quando o foco é mensurar atitudes comportamentais [76], mas porque ela desenvolve um conjunto de afirmações relacionadas à definição do fenômeno pesquisado, para as quais os participantes emitem o seu grau de concordância. No caso da presente pesquisa, deveriam escalonar o nível de percepção (comportamental) sobre a aceitação das práticas ágeis sendo executadas em seu ambiente de trabalho.
Os graus de dimensão Likert referente à pergunta número 12 do questionário podem ser visualizados na Tabela 4.6.
Tabela 4.6: Dimensões da aceitação das práticas ágeis adotadas nas empresas.
Dimensão Descrição
1-Sem importância Indica que a prática ágil não foi percebida pelo
entrevistado.
2-Pouco importante Indica que a prática ágil foi pouco percebida e que a
mesma não contribuiu muito para o sucesso do projeto e que, por vezes, foi ofuscada.
3-Importante Indica que a prática foi percebida pelo participante
de forma positiva e disseminada, contribuindo
razoavelmente para a melhoria do software.
4-Muito importante Indica que a prática foi bastante percebida, contribuindo muito para a melhoria dos processos, a diminuição de custos e a redução de defeitos.
5-Extremamente importante Indica que a prática foi extremamente percebida, contribuindo de forma preponderante para o sucesso do projeto.
As respostas da questão número 12 foram tabuladas em uma planilha de Excel, cujos dados serviram de base para o script número 5 (Apêndice F) ao Programa R, conforme podemos ver na Figura 4.6.
4.4.2 Níveis de Percepção
O gráfico da Figura 4.6 apresenta os níveis de percepção das 40 práticas avaliadas, e assim relacionando-as de forma crescente de graus de percepção (aceitação), de baixo para cima, analisando o lado direito (cor cyan).
3% 6% 3% 8% 8% 11% 19% 14% 17% 8% 28% 22% 22% 14% 22% 17% 17% 19% 22% 25% 31% 28% 28% 25% 31% 33% 33% 11% 39% 25% 44% 28% 33% 33% 31% 31% 42% 33% 42% 42% 91% 86% 83% 83% 81% 75% 72% 72% 72% 69% 67% 67% 67% 67% 64% 64% 64% 64% 61% 61% 58% 58% 58% 58% 56% 56% 53% 53% 53% 53% 50% 50% 50% 50% 50% 47% 47% 47% 44% 39% 6% 8% 14% 8% 11% 14% 8% 14% 11% 22% 6% 11% 11% 19% 14% 19% 19% 17% 17% 14% 11% 14% 14% 17% 14% 11% 14% 36%8% 22% 6% 22% 17% 17% 19% 22% 11% 19% 14% 19% Ampliar o Conhecimento Comunicação Design Incremental Eliminação de desperdícios Gerência Continuada Gráfico Burndown Implantação Diária Integração Contínua Iterativo e Incremental Jogo do Planejamento Minimalismo MoscoW Pagar por Uso Plano de Mitigação de Riscos Quadro de Tarefas
Visibilidade Discussão Sobre o Quadro Branco
Timecom Poder de Decisão Time Completo Sentar Junto
Reunião em Pé
Área de Trabalho Informativa
Equipes que Encolhem Continuidade da Equipe Aprender Fazendo Cliente Junto
Desenv. Orientado Carac Funcionalidades Estórias de Usuários
Modelagem em Objetos de Domínio
Programação em Pares Propriedade Coletiva Prototipação Refatoração TDD Testes Integrados
Retrospectiva ao Término do Ciclo Entrega de 2 a 4 Semanas
40 Horas Semanais Estimativas Satisfação Total dos Clientes
100 50 0 50 100
Percentage
Response 1 2 3 4 5
Figura 4.6: Graus de percepção de práticas ágeis nas empresas.
Um gráfico Likert separa esses graus em graus inferiores, neste caso, os graus 1 e 2, o grau mediano, que é o 3, e os graus superiores que são o 4 e o 5. As três partes são mensuradas em porcentagem. Quando queremos analisar o nível de aceitação, analisamos os graus superiores do lado direito, e quando queremos analisar o nível de rejeição, analisamos os graus inferiores, do lado esquerdo. A classificação do menor para o maior do lado esquerdo ocorre inversamente proporcional ao lado direito, ou seja, de cima para baixo. O nível mediano pode ser analisado no gráfico observando-se, neste caso, a cor cinza — aí não há um ordenamento claramente definido.
O gráfico mostra que a prática Ampliar o Conhecimento liderou a pesquisa com uma taxa de 91% de aceitação, contra 3% de rejeição, sendo que 6% dos participantes se declararam neutros. Sobre isto, P35 opinou que “...a minha empresa arca com todos os custos na realização de cursos para a obtenção de certificação”. Isto é notório, uma vez que as empresas necessitam apresentar profissionais certificados em seus quadros no momento das contratações. Entretanto, conforme diz Wlodarkiewicz [163], o fato desta prática ser bem percebida pelo pessoal não reside apenas nisto, conforme relata:
“A incerteza e a volatilidade do ambiente em que as empresas modernas precisam operar exigem que os conceitos e métodos de gerenciamento sejam continuamente monitorados e ajustados para que o alto nível de competitividade e atratividade do mercado possa ser mantido. É possível atingir esse estado aproveitando ao máximo os conhecimentos adquiridos. [...] A empresa que aspira o sucesso precisa moldar sua estrutura interna de uma forma que lhe permita alcançar o nível de uma empresa baseada em um conhecimento de alto nível de agilidade. Uma empresa assim é marcada por alta sensibilidade e habilidade em aproveitar as oportunidades que ela encontra, que decorrem da configuração interna de recursos que conduz a esse comportamento.”
Um outro motivo é porque essa prática engloba várias outras práticas ágeis (TDD, Cliente Junto, etc). Desta forma é que essa percepção ocorre de maneira disseminada em todos os níveis operacionais, desde a diretoria eté o funcionário menos graduado.
A Prototipação é a segunda prática mais percebida, com 86% de aceitação, 6% de rejeição e 8% neutro. Convém ressaltar que na seção anterior essa prática liderava o ranking das mais adotadas pelas empresas. P20 referenciou-a como:
“...em minha equipe, a arte de fazer protótipos se tornou, praticamente, trabalhos de elaboração de rascunhos. Sentamos com o cliente e esboçamos no papel as funcionalidades. Se ele achar que está legal, levamos o rascunho diretamente ao desenvolvedor para a codificação.”
Entretanto, P36, que deu uma menção neutra, relatou que a prática de Prototipação “...é crucial, mas está sendo feita hoje de forma errada, na minha opinião. O cliente pede coisas adicionais que exigem a colocação de pontos de função, onde não deveriam.”
Pela percepção do gráfico, o maior índice de neutralidade ficou com a prática Gerência Continuada, com 36% de ocorrência, entretanto, no geral, ela obteve uma taxa de aceitação maior (53%) que a de rejeição (11%). Nenhum dos participantes deram opiniões adicionais sobre ela.
As duas práticas que lideraram os índices menos citada, pelo fato de estarem sendo pouco percebidas nas empresas, foram Equipes que Encolhem e Eliminação de Desperdícios, cada uma com 42%. Mas é importante ressaltar que, embora possuam o maior índice de rejeição, suas taxas de aceitação também são consideradas boas. Entretanto, a prática Equipes que Encolhem possui uma taxa de rejeição maior que a de aceitação e foi isto que a fez ocupar o primeiro lugar das práticas mais rejeitadas. P23 referenciou a ela como “...percebi que tínhamos pessoas que não necessitavam estar ali. Comecei a fazer revisão em pares com analistas...”. Esta prática [15] prega que a equipe vai diminuindo ao longo do projeto e que as pessoas que o deixam, passam a emprestar os seus conhecimentos em
Por outro lado, mas não contrariando o resultado desta pesquisa, e também para elucidar porque ela é bem percebida com uma taxa de 39% de ocorrência, Dove e Schindel [43] relataram que há uma variação considerável nas equipes Scrum, por meio de contratações e designações, segundo eles:
“O pessoal da equipe, trabalhou com os outros mestres em Scrum para coordenar e compartilhar recursos, com a utilização de desenvolvedores, [...] testadores e empreiteiros, que operavam em um ambiente sem barreiras, com a separação de funções baseada em status primário e secundário. [...] Essa abordagem melhorou a capacidade do programa para atrair e manter os melhores talentos, [...] para trazer um novo funcionário de forma rápida.”
De uma forma geral, as 40 práticas submetidas à avaliação pelos participantes possuíram em seus diferentes níveis, mais aceitações do que rejeições, embora todas elas possuíssem as duas dimensões, em maior ou menor grau, indicando que há forte evidência das práticas de metodologias ágeis sendo empregadas nas empresas e que elas estão sendo bem aceitas, tanto por parte de funcionários, alto ou baixo escalão, quanto de seus clientes.