As perguntas de número 10 e 11 serviram para extrair dos participantes se houveram ou não problemas durante a implantação de práticas ágeis e, se sim, quais foram as práticas que mais influíram para essa negatividade. A Figura 4.9 mostra esse resultado:
Figura 4.9: Percepção de problemas na adoção de práticas ágeis.
Observa-se que 63,89% dos participantes declararam que sim, houveram problemas, contra 36,11%. As respostas desta pergunta também foram multivariadas, sendo expostas nas Tabelas 4.7 a 4.8, sendo que alguns participantes não opinaram.
Tabela 4.7: Percepção de problemas na adoção de práticas ágeis por participante.
P# Descrição
P1 “Problemas com falta de comunicação.”
P2 “Houveram problemas com quebra do paradigma, as pessoas começaram a não se importar com os clientes deixando eles em segundo plano.”
P3 “O problema foi com a falta de conhecimento das pessoas.”
P4 “A entrega de documentos não pôde ser ágil, pois houveram diversos problemas.”
P5 “Houveram problemas com a quebra do paradigma, pois as pessoas mais velhas custaram a absorver os conhecimentos, sendo assim, os resultados desejados não puderam ser alcançados plenamente, durante a mudança.” P6 “Houveram problemas com a quebra de paradigmas.”
Tabela 4.8: Percepção de problemas na adoção de práticas ágeis por participante — continuação.
P# Descrição
P9 “Houve problemas com a quebra de paradigmas, as pessoas mais antigas demoraram para absorver os novos conhecimentos, pois resistiram muito em acreditar que os novos métodos fossem capazes de melhorar a produtividade.”
P12 “Aceitação e mudança nos processos de trabalho.” P13 “Definição de ponto e inclusão dos testes na sprint.”
P18 “Quebrar o paradigma. Apesar de que abraçar as mudanças de requisitos tenha sido o grande diferencial para nós, ela também foi o principal obstáculo, pois foi difícil mudar a mentalidade do pessoal para a adoção dessas práticas ágeis.”
P19 “Na cabeça do programador, quanto mais ele desenvolve, maior tem de ser o seu salário. Se a produtividade é maior, ele pensa que está produzindo mais e pleiteia aumento de salário.”
P20 “O impacto é grande devido a mudança de mente ser muito grande. Sempre tem uma resistência. Em minha função, o que mais faço é tentar mudar a mentalidade da equipe, ajustando-a à metodologia ágil. No início eles não acreditam que as entregas de 2 a 4 semanas, vão funcionar. Acham que não vai ter documentação (mas na verdade possui sim uma documentação mínima). O controle de gerência é normal, mas dentro da metodologia ágil, e isto o pessoal no início sente dificuldade em entender e tende a impor barreiras por temor de não dar certo. Muitas vezes, o gerente do projeto acha que está utilizando metodologia ágil, mas na verdade está seguindo uma metodologia tradicional (RUP, por exemplo). Ele está fazendo ponto de controle todos os dias, pedindo relatórios todos os dias, e aí temos de intervir e informar que isto não funciona mais assim, para fazer ele enxergar as novas práticas que vai agregar valor. Essa foi para a nossa empresa a maior barreira.”
P21 “Em um cliente anterior tivemos problemas na entrega da release (que era de 2 semanas), pois tivemos a urgência em antecipar para 1 semana e isto não conseguimos fazer de imediato. Tivemos de aumentar a equipe para fazer face à demanda — uma reunião em uma manhã e depois dispor de 2 a 3 dias para confeccionar a release. Depois de um mês praticando assim, voltamos à situação inicial (2 semanas), pois não foi possível confeccionar uma release completa em apenas 1 semana.”
P22 “Mudanças sem controle que afetaram outras entregas. Apesar de se apregoar que as mudanças são bem vindas, começaram a realizar mudanças que impactaram em entregas que deixaram de ser entregues.”
P23 “Como tenho uma estimativa para a execução de uma determinada tarefa, e tenho também um escopo que pode ser aumentado ou diminuído, se o cliente está junto isto, esse escopo pode aumentar bastante. Acaba sendo difícil gerenciar essas estimativas quando o cliente interfere muito.”
P24 “Falta de clareza no momento de uma manutenção.”
P25 “A programação em pares não funcionou na nossa empresa, de forma adequada.”
P28 “A equipe necessita ter conhecimento profundo na metodologia adotada, para dar certo o projeto. Uma equipe de juniores não vai dar certo na metodologia ágil. É preciso colocar desenvolvedores maduros.”
P30 “O planejamento inicial foi ineficaz, causando retrabalhos.” P31 “A quebra de paradigmas com os desenvolvedores mais antigos.”
P32 “O cliente junto não funcionou. Em um dos projetos, os clientes não eram muito comprometidos. Depois que tivemos essa percepção, em alguns projetos, elaboramos uma cartilha (agenda) com algumas responsabilidades do cliente, e aí ele passou a seguir a cartilha, o que propiciou uma maior integração. A Programação em pares, também não agregou muito em nossa experiência.”
P34 “O pessoal começou a confundir os conceitos e deixou de produzir a documentação mínima prevista.”
P36 “A falta de conhecimento da área técnica prejudicou um pouco o andamento. Duas semanas foi um tempo insuficiente para absorver a gama de conhecimentos para uma nova sprint.”
Percebe-se uma boa incidência sobre a influência da alta gerência em manter as práticas mais tradicionais, onde a “quebra de paradigmas” é mais relatada (P2, P5, P6, P7, P9, P12, P18, P20 e P31). Se o cliente junto é considerado uma das práticas mais aclamadas (veja seções anteriores), também ela pode ser um problema nos momentos iniciais da mudança para ágil, conforme relataram três participantes (P2, P10 e principalmente, P23). A falta de conhecimento técnico também foi frequente (P3, P28, P34 e P36). Outros relataram problemas de entregas (P4 e P21) decorrentes de má gestão.
É evidente que, se as práticas ágeis podem aumentar a produtividade (Figura 4.8), também a sua adoção, mesmo que em momentos iniciais, também pode trazer inúmeros problemas (Tabelas 4.7 a 4.8). Cabe a gerência a melhor gestão no sentido de aparar todas as arestas, providenciando a prática do melhor conhecimento a respeito do assunto, através do estudo sobre as metodologias e assim, diminuindo os problemas e os riscos.