(ALMEIDA, 2001)
Conhecer os clientes com suas características específicas e necessidades reais revela-se um formidável instrumento de alavancagem estratégica, pois além de ga- rantir a entrega de um conjunto relevante de serviços com os atributos mais impor- tantes e desejados, possibilita sua fidelização e constitui-se num modus operandi flexível e adaptável. Cada cliente possui exigências específicas em função de suas culturas organizacionais, tecnologias, ambientes operacionais e exigências de seus clientes entre outras, o que demanda um acompanhamento e ajuste constante dos serviços logísticos diante da variação dinâmica de mercado.
O processo de aprofundamento no conhecimento das práticas de gestão de marketing e logística tem apontado para a necessidade de se conhecer melhor seus segmentos de mercado. Esse conhecimento contribui para que a organização forneça seus serviços logísticos com uma qualidade consistente e customizada. Segmentar os mercados torna-se então fundamental para se poder identificar as necessidades específicas de seus clientes, permitindo que se estabeleça adequa- damente os objetivos de serviço e a construção de seu processo, funções, tarefas e recursos necessários.
Um cliente nunca é igual a outro – esse axioma se torna particularmente ver- dadeiro nos serviços logísticos, pois o conjunto de variáveis envolvidas e sua inter-
-relação é muito grande. A prática de segmentar mercados apresenta-se como uma alternativa viável para se obter o conhecimento necessário à logística, para que se possa construir um pacote de serviços que agregue real valor aos clientes nas atividades logísticas.
Ao segmentar seu mercado, a empresa fica em melhor condição estratégica para verificar e comparar as oportunidades de marketing; pode desenvolver progra- mas e orçamentos baseados numa ideia clara sobre as características de segmentos específicos de mercado e pode fazer melhores ajustes em seu design de serviços lo- gísticos. Uma segmentação eficaz deve dividir o mercado em segmentos que apre- sentem as seguintes características:
devem poder ser mensuráveis (conhecer seus tamanhos, seus volumes, seu poder de compra etc.);
devem ser substanciais, ou seja, devem ser grandes ou lucrativos o suficien- te para justificarem um atendimento específico;
devem ser acessíveis e responder de forma diferenciada aos diversos estí- mulos e ações da empresa fornecedora e, finalmente;
essas ações devem ser capazes de atrair e atender esses segmentos de for- ma diferenciada.
Christopher (1997), citando um estudo de segmentação em logística realiza- do recentemente num mercado de bens de consumo em rápida mutação, apontou dois segmentos de serviços distintos: um grupo dava mais ênfase às variáveis de entrega, tais como pontualidade e frequência na entrega, e a pedidos completos; o outro segmento encontrado dava mais ênfase a uma ligação mais forte com o for- necedor, qualidade nas comunicações e facilidade para fazer pedidos. O resultado desse estudo permitiu que a empresa fornecedora pudesse alocar seus recursos por tipo de cliente de modo a alcançar maior eficácia.
O processo de estruturação de um pacote de serviços logísticos deve iniciar com o claro entendimento das necessidades de seus clientes. Através de pesquisas e análi- ses é possível conhecer suas necessidades. Os requisitos de serviço aos clientes devem orientar toda a cadeia logística, incluindo manufatura, marketing e logística. Portanto, torna-se absolutamente essencial começar com um claro entendimento de “como” e o “o que” os clientes demandam, e desenvolver uma estratégia de serviços logísticos que possa atender suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, definir clara- mente o pacote de valor a ser entregue ao cliente e comunicá-lo efetivamente.
G estão de Est oques e Oper aç ões I ndustr iais
N ív el de ser viç o ao clien te
O entendimento com acurácia das necessidades dos clientes pode permitir que as empresas adquiram uma posição diferenciada no mercado. Os clientes frequen- temente expõem suas necessidades de serviços pela descrição de quanto, quando e o que precisam de seus fornecedores para operar com eficiência máxima. Uma segmentação eficaz requer que se identifiquem semelhanças – via pesquisas – em grupos de clientes que apontem suas necessidades e expectativas relacionadas aos serviços logísticos prestados por seus fornecedores.
Em serviços observa-se uma tendência à commoditização, pois uma de suas principais características é sua produção e consumo se darem concomitantemente, permitindo assim que o consumidor e a concorrência possam imitá-lo mais facil- mente. Portanto, a não ser que os serviços logísticos oferecidos possam ser diferen- ciados, de alguma maneira, de seus concorrentes, existe uma forte possibilidade de que seja visto pelo mercado como uma commodity e, assim sendo, a sua aquisição tenderá a ser feita baseada apenas em preços, tendendo àqueles mais baixos. Assim, torna-se muito importante procurar adicionar valor à oferta, incluindo serviços dife- renciadores daqueles que a concorrência oferece, e que atendam com mais especi- ficidade as necessidades de seus clientes.
Portanto, se uma empresa quer buscar a distintividade no mercado, deve pro- curar entender quais atributos do serviço logístico são considerados os mais rele- vantes a determinados segmentos de clientes, pois buscam benefícios específicos. Uma empresa pode estar buscando um fornecedor que faça uma entrega Just-in-
Time, enquanto outra pode estar buscando serviços adicionados, tais como arrumar
os produtos nas gôndolas ou arrumar os paletes após a entrega. Agrupamentos de clientes, num dado mercado, atribuem importâncias distintas a benefícios diferen- tes. Assim, uma segmentação eficaz é aquela que se processa baseada nos benefí- cios buscados pelos clientes, permitindo que se estruture toda a oferta e sua comu- nicação persuasiva diferentemente a cada segmento.
Um artigo recente publicado no jornal Gazeta Mercantil afirmava que o que era uma dor de cabeça para as montadoras na hora de importar ou exportar veículos virou um novo negócio para as operadoras de logística, que estão estruturando nos portos brasileiros centros de pré-inspeção de qualidade. Tratam-se de “mini-indús- trias”, adaptadas para solucionar pequenos problemas nas áreas da funilaria e pin- tura ocorridos nos processos de transporte e também para ajustar acessórios para o mercado interno. Esse fato demonstra que, ao se dispor a entender os problemas de seus clientes, empresas prestadoras de serviços logísticos podem agregar valor aos seus clientes, criando serviços suplementares com flexibilidade e de valor adiciona- do. Com isso, aumentam sua diferenciação e lucratividade. Nesses tempos de con-
corrência acirrada, mais do que vender é necessário tornar-se um verdadeiro consul- tor de negócios, solucionando problemas e inovando ao atender seus clientes.
Porter (1996) demonstrou que a diferenciação no mercado poderia se dar com a redução dos custos com a consequente redução de preços ou fazendo com qua- lidade maior seus produtos e serviços. Hoje, com a globalização em marcha, com o acirramento da concorrência e a rápida obsolescência das vantagens e produtos, as empresas não podem fixar-se apenas em um ou outro para estabelecer um diferen- cial de competitividade; devem sim, realizar ambos ao mesmo tempo, ou seja, fazer os serviços logísticos com mais qualidade e aos menores custos possíveis. A forma mais eficiente de se chegar a essa situação passa obrigatoriamente pelo conheci- mento profundo dos seus segmentos de mercado.
Atividades
No seu entendimento, o que o nível de serviço pode representar para uma em-
1.
presa fornecedora nesse ambiente tão competitivo e com produtos tão simila- res em termos de preço e qualidade?
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N ív el de ser viç o ao clien te
Como a logística pode contribuir com a elevação do nível de serviço ao cliente?
2.
O que a logística tem a ver com o marketing?
Estoques
Introdução
O estoque, assim como o Sistema de Informação, processamento do pedido e o transporte, é considerado uma atividade primária de um sistema logístico. É a ativida- de que controla as disponibilidades e as necessidades de materiais e componentes do processo produtivo. O objetivo fundamental do estoque é não deixar faltar material ou produto, procurando, porém, de todas as formas evitar a elevada mobilização de recursos financeiros com os mesmos. Existem razões para a existência dos estoques e, segundo Correa (2000), estas são: a inviabilidade de ajustar o suprimento e a demanda; existência com finalidades especulativas, pela escassez ou pela oportunidade; com a finalidade de gerenciar incertezas de previsões de suprimento e/ou demanda, forman- do os estoques de segurança.
Para Ballou (2006, p. 271) “estoques são ajuntamentos de matérias-primas, com- ponentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas.” Os estoques localizam-se nor- malmente em lugares como armazéns, almoxarifados, centros de distribuição, pátios, chãos de fábricas, equipamentos de transporte e em redes de varejo.
Deve-se destacar que administrar estoques hoje se torna cada vez mais uma tarefa extremamente complexa. Entre algumas situações que colaboram com essa complexidade, podem ser citadas: produtos com processos de customização elevados; produtos com ciclo de vida curto, ou seja, rapidamente se tornam obsoletos; a grande diversificação e commoditização dos produtos; grandes flutuações de demanda etc.
Se a demanda para os produtos de uma empresa fosse conhecida com certeza, e se os produtos pudessem ser fornecidos imediatamente para satisfazê-la, a estocagem não seria necessária. Para conseguir a coordenação perfeita entre o fornecimento e a demanda, a produção teria que responder instantaneamente e o transporte teria que ser perfeitamente confiável.
Como a consideração acima é um tanto utópica, as empresas usam estoques para melhorar a coordenação da oferta–procura, criando “pulmões” que preservem a conti- nuidade produtiva ou não deixem faltar mercadorias no varejo. Porém, a manutenção de
estoques produz a necessidade da armazenagem e, consequentemente, do manuseio de materiais, ou seja, custos. Os estoques incorrem em custos, oneram o capital, ocupam espaços e necessitam de gerenciamento. Como o custo de manutenção dos estoques é bastante significativo, administrar com muito critério o nível de estoques é economica- mente sensato para uma empresa. Segundo Bertaglia (2003, p. 313), “um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações se refere ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do mercado e o serviço ao cliente.”
Como os estoques são um dos geradores de custos, eles devem ser minimiza- dos o quanto possível, desde que evidentemente possam atender às necessidades dentro da empresa; para isso, existem considerações importantes a serem efetuadas em relação a eles:
definir o momento correto da compra; definir quantidade ideal;
buscar os melhores preços; atender os níveis de segurança;
buscar a qualidade no atendimento do cliente.
O estoque é o elemento regulador, quer do fluxo de produção, no caso de proces- so manufatureiro, quer no fluxo de vendas (produto acabado), no processo comercial. O balanceamento da produção com a demanda real de consumo é um elemento fundamental para evitar estoques elevados, portanto o gerenciamento do estoque é um fator importante, que deve estar integrado ao processo logístico para que os obje- tivos de níveis de serviço sejam alcançados.