Segundo Fleury (2003), as principais causas da variabilidade do tempo do ciclo do pedido encontram-se embutidas nos processos informacionais e nos processos físicos. Dentre as causas contidas nos processos informacionais, destacam-se:
atrasos na transmissão do pedido: quando os pedidos são efetuados da forma mais tradicional de preenchimento e remessa em formulários de papel ou até mesmo com notebooks, porém não de forma on-line, fato que faz perder a efi- ciência do processo informacional;
demora na aprovação de crédito: ocorre em empresas onde não existe a in- tegração entre setores, ou seja, esta atividade está desvinculada da atividade de gestão do ciclo do pedido, sendo responsabilidade exclusiva e isolada do setor financeiro responsável pelas contas a receber. Não é raro um pedido ficar retido por falta de aprovação do crédito, sem que a organização de vendas ou logística seja avisada ou consultada formalmente;
demora na negociação de descontos: da mesma forma que a aprovação do crédito, o procedimento de aprovação de descontos de forma centralizada, tende a gerar substanciais atrasos no tempo de ciclo do pedido;
prioridade no atendimento: ocorre em função da utilização de critérios de prio- ridades entre clientes, como por exemplo a priorização de atendimento de pe- didos de grandes clientes, em detrimento dos pequenos, evidentemente, esse critério repercute nos tempos de ciclos de muitos clientes não prioritários.
Dentre as causas nos processos físicos, destacam-se:
problemas de disponibilidade de estoque: ocorre pela falta de visão sistêmica, ou seja, de integração entre vendas, produção e transportes; é uma outra im- portante fonte de atrasos, e portanto de variabilidade no ciclo de pedidos; espera para consolidação de carga: não é incomum contratar um transporta-
dor e este coletar a carga no cliente, e transferi-la para seu terminal local, onde a mesma fica retida à espera de outras cargas para o mesmo destino, com o objetivo de garantir a consolidação e assim reduzir o seu custo de transporte; atrasos diversos no transporte: ocorre quando não existe um processo plane- jado de roteirização das entregas ou quando não existe um sistema de moni- toramento e controle da execução do que foi planejado, ou seja, carência no emprego de Tecnologia de Informação;
dificuldades de entrega nos clientes: pode ocorrer pela inexistência de endere- ços, erros de endereçamento, divergências na nota fiscal ou no conhecimento, ausência do responsável pelo recebimento da mercadoria, estabelecimento fechado, são algumas das causas que impedem a entrega da mercadoria na primeira tentativa, e que resultam no aumento do ciclo do pedido.
Com a evolução e a disseminação dos Sistemas de Informação, as empresas vêm apresentando muitas condições de redução dos espaços de armazenamento, diminuição dos níveis de estoques, redução do tempo de manuseio e a melhoria do acompanhamento do progresso do pedido. Para um visão integrada da cadeia de suprimentos é importante que seja utilizado o intercâmbio eletrônico de dados, (EDI) de forma a estabelecer um sistema de distribuição direto do fornecedor, mini- mizando a necessidade de estocagem no cliente. Com isso, o fluxo físico de produtos entre o distribuidor, fornecedor (indústria) e o cliente (varejista) podem se dar, por exemplo, da seguinte maneira:
1. os clientes informam o distribuidor, via EDI, sobre a quantidade desejada de cada produto e para onde devem ser enviados;
2. o distribuidor informa aos fornecedores a quantidade de cada produto que deve ser embarcada, via EDI;
3. o distribuidor informa ao provedor de serviços logísticos onde coletar o pro- duto e a quantidade a ser coletada, também via EDI;
4. o distribuidor informa, por EDI, ao provedor logístico onde e quando a quanti- dade de cada produto será entregue;
5. os fornecedores preparam o produto para embarque;
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6. o provedor logístico coleta, classifica e separa o produto conforme as especifi- cações do distribuidor;
7. o provedor logístico entrega os produtos para os clientes.
Essa forma de atendimento (relacionamento) cliente–fornecedor, pode ainda ser mais aperfeiçoada, basta que seja firmado um sistema de parceria, com acordos pre- estabelecidos e de longo prazo entre ambos, com o qual até mesmo o ressuprimento de produtos do varejista poderá ser feito diretamente pelo fornecedor. Porém, para que tudo isso se viabilize da melhor forma possível, é importante uma perfeita sincro- nização entre os fluxos físicos e informacionais, para que a tomada de decisões cor- responda mais fielmente às operações. Nesse sentido, o EDI torna possível otimizar de forma global a cadeia de suprimentos, mantendo competitividade por meio de melhor serviço ao cliente. É importante lembrar que o EDI permite uma transferência de dados estruturados de um sistema para outro com o uso de redes de telecomunicações, que desempenham então função decisiva na disseminação das informações logísticas pelas várias áreas geográficas e funcionais.
Para o caso do sistema de parcerias, é formalizada uma série de regras que irão reger o relacionamento comercial entre os parceiros, estabelecendo diretrizes, valores e padrões. Os padrões de condições de pedido, por exemplo, devem ser adequados a ambos os parceiros (mutualismo). As empresas fornecedoras não desejam absorver o alto custo, tampouco o cliente, o alto preço, para eliminar a chance de ocorrência de um pedido incorreto, um lead time elevado ou a entrega de produtos danificados. Assim, é importante estabelecer um conjunto de padrões de custos e procedimentos como para projeto de embalagem, tempo estimado de ciclo, procedimentos para retorno e reposi- ção de mercadorias e, ainda, padrões de monitoramento da qualidade dos pedidos.
De uma forma geral pode-se dizer que o sistema de informações logísticas, com uma boa base tecnológica, tem uma influência muito grande na habilidade da em- presa em reagir rapidamente ao atendimento de pedidos. Além das escolhas tecno- lógicas referentes a hardware e softwares e sistemas para processamento de pedidos, outros fatores resultantes de procedimentos operacionais, políticas de serviços aos clientes e práticas de transporte, podem afetar o tempo do ciclo de pedido de maneira significativa.
A política de prioridades de processamento pode estabelecer clientes preferen- ciais, de modo a evitar processamento de pedidos mais simples em detrimento de pe- didos mais lucrativos. Outro fator seria o processamento paralelo no lugar do sequen- cial, quando possível, já que algumas tarefas podem ser realizadas simultaneamente. A exatidão na manipulação dos dados no atendimento do pedido também é um fator determinante no tempo de processamento por minimizar o retrabalho necessário para correção de erros.
Um fator relevante a ser considerado é o tamanho de lotes de pedidos, que pode reduzir o custo de todo o processo a partir de um conceito de lote mínimo. Por outro lado, isso pode aumentar o tempo de processamento na espera de se atingir o lote es- tabelecido, atrasando os pedidos que entraram primeiro. De forma semelhante, a con- solidação de embarque pode ser tratada por lote econômico, diminuindo o custo de transporte e aumentando o tempo de processamento. Para serem consideradas essas políticas, é necessário um estudo profundo para o conhecimento dos custos envolvi- dos, além obviamente, de conhecer o cliente que está sendo atendido, ou seja, o nível de relacionamento envolvido com esse cliente.
É importante que todas essas ações sejam aplicadas ou, pelo menos consideradas, dentro das especificidades de cada empresa, obviamente. Outro fator de fundamental importância diz respeito à implementação de tecnologias operacionais e Tecnologias de Informação que contribuirão significativamente para a integração empresarial, tor- nando mais viáveis as transações e suportando as operações de maneira mais adequa- da, sendo utilizada como um instrumento do negócio.
O processamento de pedidos constitui-se como elemento fundamental e deci- sivo para um bom planejamento das atividades logísticas. Cada uma das etapas do seu desenvolvimento deve levar em consideração o uso adequado da Tecnologia de Informação e assim permitir o desencadeamento bem sucedido em toda cadeia de su- primentos global, e ai incluí-se a cadeia de suprimento focal do fornecedor e a cadeia focal do cliente.