3. METODOLOGIA
5.4. Estágios de desenvolvimento de uma ENBT
5.4.3. O estágio de mapeamento e viabilidade
O estágio de mapeamento e viabilidade é marcado pelas atividades de mapeamento de oportunidades e de possíveis aplicações comerciais da tecnologia em desenvolvimento ou a desenvolver. Isso significa transformar a tecnologia da ENBT em produtos e/ou serviços. Nesse estágio, inicia-se o conflito entre uma orientação acadêmico-tecnológica e uma visão orientada ao mercado, claramente relatada pelo entrevistado da E16.
“A gente nasceu com foco na tecnologia, mas a gente tenta o máximo possível mudar para
uma questão de demanda” (E16)
Pelos demais relatos, conclui-se que mais do que desenvolver produtos e/ou serviços, é necessário que as ENBTs consigam desenvolver mercadorias: itens e/ou serviços que serão vendidos no mercado, abarcando desde a definição das matérias-primas até o descarte do produto pelo consumidor. Os modelos de negócios devem contemplar, portanto, formas alternativas de produzir, de comprar, de distribuir, de pagar e de reciclar. Para tanto, destacam-se nesse estágio as CBs tecnológicas, de marketing e estratégia e comerciais.
A partir desse estágio, as equipes das empresas estudadas, em 11 dos 16 casos, começaram a receber novos membros: novos sócios (Tabela 8) e realizar novas contratações. Assim, desenvolvem as competências-base (CBs) listadas anteriormente, principalmente: as organizacionais, para gerir as pessoas ligadas às atividades de P&D; as comerciais, trazidas a
EQUIPE
Rede de
centates Cenhecimente de seter
Mkt e estratégia Cemerciais Características e perfil Organiza- cienais Tecneló- gicas Jurídicas Adm-fin e centábeis Experiência em negócies Cempetências-base Desenvelvi- mente tecnelógice
tona tanto pela necessidade de vender a ideia do empreendimento aos demais membros da equipe e às pessoas de sua rede de contatos, quanto pela necessidade de criar modelos de negócio e as competências de marketing e estratégia, para trazer ao processo de P&D uma visão mercadológica e das reais necessidades dos clientes, além de dar início a um pensamento empresarial em detrimento de uma abordagem meramente tecnicista.
Tabela 8 – Entrada de novos sócios nas ENBTs estudadas
Fonte – Entrevistas com empreendedores das ENBTs. Elaborado pelo autor da dissertação.
Esse é o estágio no qual começam a ser realizadas análises técnicas e mercadológicas mais consistentes, que proverão os empreendedores de informações acerca da viabilidade técnica, comercial, econômica e financeira do negócio, municiando-os para a tomada de decisões de abrir uma nova empresa ou não. Foi observado que tais estudos podem ser substituídos pelo conhecimento do setor e experiências pregressas da equipe, ou seja, os empreendedores podem vir a tomar a decisão de empreender baseados exclusivamente em suas percepções pessoais.
Novamente, algumas características dos empreendedores sobressaem, dentre elas, a adoção de postura ou estratégia just-do-it (SCHWIENBACHER, 2007), ou seja, fazer aquilo que é possível, dadas as limitações de recursos, de forma a alcançar marcos intermediários (milestone) ou primeiros cases. Isso demonstra a predisposição dos empreendedores em assumir riscos. Além disso, apontam ser fatores influenciadores na captação de financiamento de fontes externas privadas: a dedicação integral dos empreendedores ao negócio, medidos em termos de horas dedicadas, e seu comprometimento com ele, até mesmo financeiro, observado por meio de investimento de recursos próprios na empresa.
Ainda para acelerar seu desenvolvimento, a empresa contou com fontes de competências e recursos externos. Como exemplo, em alguns casos, notou-se o apoio de empresas de consultoria, assessorias, coatching e mentoring oferecidos em programas governamentais e/ou
Não 5 31,3% Corporativo 3 18,8% Anjo / Gestor 3 18,8% Anjo 2 12,5% Técnico 2 12,5% Gestor 1 6,3% Total 16
privados, como serviços do Sebrae, o PII, em Minas Gerais, o PIPE93, em São Paulo, o Seed Forum, da Finep, além do apoio de incubadoras que ofereçam o serviço de pré-incubação.
Além disso, percebeu-se que os esforços comerciais e de representação institucional, iniciados nesse estágio, são importantes para mostrar aos empreendedores se sua linha de raciocínio estratégico-mercadológica é consistente. Dessa forma, foi importante para os gestores das ENBTs estudadas buscar parcerias e apresentar seu negócio a outras empresas, a pessoas experientes do mercado-alvo e a potenciais clientes. Tais atividades podem ser vistas, por fim, como formas de aprimorar e validar o conceito do negócio.
A Figura 10 apresenta a configuração do modelo teórico proposto observada quando as ENBTs estavam nesse estágio de desenvolvimento. As competências-base (CBs) destacadas nesse estágio são: de marketing e estratégia, comerciais e organizacionais. Também já são observadas importantes decorrências (anel externo da Figura 10), como efeito das atividades realizadas pela equipe até então, são elas: a realização de análises mercadológicas e a elaboração de estudos de viabilidade; a demonstração de capacidade de gestão da equipe inicial da ENBT e da reputação dos empreendedores; a negociação de parcerias para desenvolvimento tecnológico e comercial, com ICTs, com fornecedores e com complementadores; a utilização de atividades de bootstrapping; a adoção de postura ou
estratégia just-do-it e a demonstração de comprometimento com e dedicação ao negócio.
Tomada a decisão de empreender, o próximo passo será a abertura formal da empresa, isto é, a constituição de uma pessoa jurídica. Esse fato trará à tona a necessidade das CBs jurídico- societárias e de contabilidade, para satisfazer, nesse momento, a legislação empresarial e o fisco. É importante ressaltar que, no momento de constituição das ENBTs, tais competências são bastante incipientes.
93 Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE), da FAPESP, criado em 1997. Disponível em: http://www.fapesp.br/materia/58/pipe/pipe.htm Acesso em 20 fev.2011.
Observou-se que a primeira divisão das participações societárias não é ponderada pelas contribuições que cada sócio-empreendedor trouxe e/ou trará ao negócio, o que pode vir a ser uma fonte de conflitos futuros, quando um ou outro sócio alegar maior responsabilidade, envolvimento e/ou comprometimento com o negócio. Além disso, os empreendedores não têm uma visão completa do que é seu negócio, nem das competências e das atividades que serão demandadas nos estágios seguintes.
Figura 10 – Estágio de mapeamento e viabilidade
Fonte – Elaborado pelo autor da dissertação.
Chega-se, assim, ao quarto estágio de desenvolvimento.