Plano de negócio

A elaboração de um Plano de Negócio (PN)49 é bastante difundida na prática, sendo uma das primeiras frentes de ação no processo de captação de recursos financeiros. Segundo Sahlman (1997) sua função deve ser chamar os envolvidos para ação, explicitar responsabilidades e servir como ferramenta de gerenciamento de riscos inerentes ao empreendedorismo.

Para Berry (1996), a formulação estratégica, base do PN, deve partir das tendências e dos direcionadores de competitividade do mercado. Trata-se não apenas de uma fotografia do futuro ou do desconhecido, mas de um filme sobre o futuro, uma história coerente do que está por vir (SAHLMAN, 1997). Ocorre, no entanto, que muitas das vezes a tecnologia das ENBTs ainda está em desenvolvimento, as suas aplicações não estão claras e seus mercados consumidores ainda não estão estabelecidos (CHOREV e ANDERSON, 2006).

Nesse sentido, o PN é indispensável para demonstrar como uma ideia e/ou tecnologia será transformada em negócio relacionando-se, ao menos, quatro fatores-chave: pessoas, oportunidade de negócio, contexto e a relação risco-retorno (SAHLMAN, 1997). Além desses fatores, Berry (1996) sugere analisar as capacidades tecnológicas, as habilidades existentes, as competências e as necessidades de recursos da organização como um todo.

No item pessoas, deve ser descrito quem serão os responsáveis por rodar o negócio, bem como quais parceiros externos, como consultores, advogados e fornecedores, apoiaram o negócio. Sahlman (1997, p. 88) afirma que “[...] sem a equipe correta, nenhuma das outras partes realmente importa”50. Os investidores procurarão entender o que as pessoas sabem, com foco nas habilidades executivas, quem elas conhecem e por quem são conhecidas.

Ao longo da explanação da oportunidade de negócio, espera-se que seja apresentado o que será vendido e para quem, se o negócio tem potencial de crescimento e quão rápido pode

49 _{Do original em inglês, business plan.}

crescer. Para tanto, deve-se apresentar o tamanho do mercado potencial, o nível de concorrência e de consolidação do setor. O PN deve apontar quem são os concorrentes, quais são suas forças e fraquezas, qual seu poder de resposta a um novo competidor, qual sua capacidade de explorar a mesma oportunidade e qual a possibilidade de formar alianças. Em relação aos produtos a serem comercializados, é importante descrever seus substitutos e sua expectativa de ciclo de vida e questões relativas à proteção intelectual (SAHLMAN, 1997). A identificação de uma oportunidade clara de mercado é importante para contrapor as bases nas quais a ENBT foi criada: em geral, as habilidades técnicas dos empreendedores e a percepção de uma possibilidade de inovação (BERRY, 1996).

Ao expor o contexto no qual o negócio se insere, devem-se apresentar os aspectos regulatórios envolvidos, fatores macro e socioeconômicos e demais variáveis não controladas pelos empreendedores. Para os investidores, esse tópico é indicativo de quão bem os empreendedores conhecem seu mercado. Do outro lado, pode ser utilizado pelos empreendedores para demonstrar evidências contextuais acerca da viabilidade e atratividade de seu negócio.

Percebe-se, pela descrição dos itens de um PN, uma abordagem porteriana51 de análise do mercado, do setor de atuação da empresa nascente e de seus concorrentes (NEWBERT, KIRCHHOFF e WALSH, 2007). Uma vez descrito o cenário geral do produto e do setor, o PN deve detalhar a forma pela qual os produtos serão lançados no mercado e seu posicionamento frente ao público-alvo. Isso inclui a estratégia de preços, demonstrar como o público toma sua decisão de compra, como os produtos serão comercializados, distribuídos e quem serão seus fornecedores. Por fim, deve ser apresentado como o mix de produtos pode se expandir ou como a base de clientes será expandida e fidelizada.

A análise risco-retorno deve explicitar o que pode dar errado, quais medidas mitigadoras serão tomadas e por quem. A capacidade de implementá-las deve estar resguardada pela competência e experiência da equipe de gestão, bem como na exposição de um modelo de negócio sustentável e passível de manter um diferencial competitivo, com a existência ou criação de barreiras de entrada. A análise de risco deve avaliar as outras três dimensões –

51_{A abordagem porteriana analisa o mercado e as condições ambientais externas para a definição estratégica. Ver} discussão sobre a perspectiva SCP no item 2.3.1.

pessoas, oportunidade e contexto – como dinâmicas. É preciso indicar aos potenciais investidores os tipos de riscos e retornos que eles estão assumindo com o empreendimento.

Em relação a indicadores financeiros, Sahlman (1997) sugere a inclusão de dois Gráficos ilustrativos (Gráfico 4). O primeiro deles demonstrando a quantia de recursos financeiros necessária para operacionalizar a empresa e o período de fluxo de caixa negativo, seguido pelas projeções de retorno. Isso possibilita a análise de retorno sobre o investimento, sob a ótica do investidor. Vale ressaltar que tal quantia de recursos financeiros necessária em geral dependerá das características do negócio, como o tipo de tecnologia e o setor de atuação, mas pode depender também das decisões dos empreendedores, como das estratégias, metas e modelos de negócio elaborados. O segundo Gráfico deve apresentar a probabilidade de o negócio atingir determinada taxa de retorno, que possibilita medir se a relação risco-retorno está alinhada com o que determinado investidor espera.

Gráfico 4 – Gráficos ilustrativos propostos por Sahlman (1997)

Fonte –SAHLMAN, 1997, p. 91, adaptado pelo autor da dissertação.

Durante a elaboração do PN, as bases da nova empresa são testadas, ao possibilitar análise da coerência do modelo de negócio desenvolvido e das ações tomadas pelos seus gestores. Da mesma forma, pode ser utilizado para apuração de resultados, ao comparar resultados reais com as projeções feitas, as decisões tomadas frente a novas informações e/ou acontecimentos, o impacto sofrido devido a alterações contextuais e como os gestores previram ou reagiram quando da ocorrência desses fatos.

O PN deve, ainda, descrever algumas possibilidades de saída para os investidores e demais formas de retorno pelo capital investido. Como exemplos, a possibilidade de a empresa abrir seu capital ou ser comprada por outra empresa.

$ Retorno Potencial Tempe uxposição máxima Necessidade de capital Período com Fluxo de Caixa negativo Pre b ab ili d ad e Tx. de reterne Perda total Grande negócio (big hit)

Nas EBTs, o exercício de formulação estratégica favorece o alinhamento entre a tecnologia e o mercado. Durante sua evolução, as ENBTs devem adotar um estilo de gestão orientado ao mercado. Seu planejamento estratégico deve conter considerações, tanto tecnológicas, quanto de marketing, de forma a garantir o crescimento do empreendimento ao longo prazo (BERRY, 1996; BERRY e TAGGART, 1998; KAKATI, 2003; SMINIA, 2009). Nesse sentido, Cheng

et al. (2007) propõem a incorporação de um Plano Tecnológico (PTec) ao PN, transformando-

o em um Plano de Negócio Estendido (PNE). O PTec tem como fim trilhar a evolução tecnológica da plataforma de produtos a serem comercializados, focando no trinômio Tecnologia, Produto e Mercado (TPM).

Dessa forma, o PN, similarmente a um mapa, deve apresentar aonde se quer chegar e descrever a rota a ser seguida para alcançar tal posição, embora não seja capaz de eliminar seus riscos. É, portanto, um instrumento direcionador do negócio (SAHLMAN, 1997). Sminia (2009) chama a atenção, no entanto, para o fato de que o processo de formação de uma estratégia não depende apenas da tomada de decisões. Deve-se também à estratégia emergente, oriunda de eventos não previstos, de variações no momento de sua implementação, do posicionamento e da alocação de recursos. Dessa forma, é possível concluir que o desempenho da empresa dependerá da gestão da estratégia, da medição de resultados e de adaptações ao longo do tempo.