O GERENTE SOLITÁRIO X A REDE DE RELACIONAMENTOS

“Construa com carinho sua rede pessoal” (UZZI e DUNLAP, 2005,p.86)

Uzzi e Dunlap (2005, p.86), em seu artigo, Construa com carinho sua rede

pessoal, publicado na última edição do ano de 2005, da Revista Harvard Business

Review, afirmam que muitas idéias sensacionais jamais foram implementadas por simplesmente não terem chegado à pessoa certa.

Moreno (2004) afirma que liderança emana de conhecimento, da perícia e das habilidades interpessoais, e não do nível de autoridade. Nessa perspectiva, uma das categorias com citações mais freqüentes foi esta que enfatiza a importância da rede de relacionamentos, dos contatos, dos convites, das relações humanas associadas ao aprendizado gerencial contínuo.

Além de oportunizar uma reflexão sobre o papel dos relacionamentos no desenvolvimento da liderança gerencial, a categoria rede de relacionamentos também encontrou espaço, em que apesar de valorizar e necessitar da rede de relacionamentos para a caminhada gerencial, o gerente pode se sentir solitário, principalmente no processo de tomada de decisões.

“Tornei-me gerente nesta organização por meio da minha rede de relacionamentos. Fui convidado para trabalhar aqui”. (PO)

“Eu trabalhava em outro hospital e recebi um convite para vir para cá”. (POB)

“Eu era gerente de um banco... o pessoal da diretoria do hospital gostava do meu trabalho e me convidou para vir para cá”. (EM)

“Fui convidado para montar um Serviço de Fisioterapia aqui”. (TP)

Os participantes deste estudo tiveram as mais variadas formas para chegarem ao cargo de gerentes nesta organização hospitalar. Dois dos oito participantes fizeram toda a sua carreira profissional até tornarem-se gerentes dentro

da instituição estudada. Iniciaram por cargos operacionais e, com o tempo, experiências e formação chegaram ao cargo atual. Quatro gerentes foram convidados a saírem de outras organizações, participaram de processos seletivos e assumiram um papel gerencial em uma área específica. Um gerente participou inicialmente de um processo de seleção para uma área técnica, foi selecionado e, depois, por 16 anos, construiu sua carreira até tornar-se gerente nos últimos cinco anos. Um dos gerentes veio ao hospital após ter saído de outra organização hospitalar e encontrou uma oportunidade de recolocação.

A rede de relacionamentos, a capacidade de interação profissional ou a construção de uma trajetória profissional indicam, para esta organização, as formas mais comuns de recrutar gerentes.

As entrevistas demonstraram também as possibilidades de que o gerente possa, por vezes, sentir-se solitário, principalmente, no que se refere à tomada de decisões.

Drucker (1996, p. 12) cita que “os líderes mais eficazes com quem trabalhei, eram solitários, ouviam apenas sua voz interior”.

Zemke (1986) afirma que os relacionamentos têm as seguintes características:

− Servem como modelo de papel para os gerentes;

− Servem como treinamento;

− Provêem os gerentes com novas habilidades;

A instituição estudada traz em sua história o sonho dos fundadores em que pudessem ter em Porto Alegre um hospital voltado para o atendimento de todos, independente do credo, raça ou religião. A história passada parece influenciar os 80 anos de construção de relações de trabalho.

“O cargo de gerente por vezes é solitário, eu nunca tenho convicção do que é ético, do que é sigiloso. Então sou discreta. O cargo me deixa mais sozinha”. (CD)

“O cargo de gerente é solitário, principalmente o meu, pelas informações sigilosas que temos, é difícil encontrar alguém para compartilhar”. (TF)

As diferentes abordagens levam a constatar que as duas oportunidades de desenvolvimento para este cargo são possíveis, tanto a possibilidade de auto- reflexão, quando os gerentes se vêem sozinhos e apostando em suas próprias convicções, quanto à possibilidade infinita de se relacionar com seu próprio meio de colegas com a mesma atividade e/ou função ou, ainda, com o vasto ambiente que é uma organização de saúde com mais de 1.700 pessoas contratadas e mais de 3.000 médicos credenciados.

Luthans (1988) concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: funções gerenciais, comunicação, administração de recursos humanos e relacionamento. O autor também fez distinção entre gerentes de sucesso e gerentes eficazes. Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são os que fazem as carreiras mais rápidas, e os gerentes de sucesso focam suas ações no relacionamento, ou Networking. Afirma ainda que prioridades diferentes apontam diversidade nos resultados.

Por sua vez, Fullan (2001) cita a construção de relacionamentos como uma das características da liderança. O autor compreende liderança, como características que representam forças úteis para mudanças positivas: propósito moral, entendimento do processo de mudança, construção de relacionamentos, criação e compartilhamento de conhecimentos e coerência. O componente construção de relacionamentos é utilizado pelo autor como possibilidade da efetivação da liderança para a mudança, que discutiremos a seguir.

La Paro (apud MORAES, 2000) identificou em seu estudo que a aprendizagem por meio de relacionamentos com outras pessoas era uma das formas mais importantes de aprendizagem destes gerentes.

Este estudo corrobora com a identificação de La Paro, pois esta característica para o desenvolvimento gerencial foi a segunda mais freqüente para o desenvolvimento da liderança.

Pode-se afirmar que este estudo identificou a rede de relacionamentos e a introspecção, nos momentos de decisões solitárias, como possibilidades diretas para o desenvolvimento do “ser líder” em pessoas que ocupam cargos gerenciais no hospital foco desta investigação. Os relacionamentos colaboram para a formação de rede e para o aprendizado; e a solidão aparece como existente e real para estes que desempenham o exercício da gerência.