O método DMAIC

A metodologia Seis Sigma fundamenta uma lógica estruturada de análise e processamento das informações, baseando-se em ferramentas estatísticas conhecidas e aplicadas no campo da Gestão da Qualidade. Seu objetivo é padronizar uma forma eficiente de utilização dessas ferramentas, de forma a obtermos os melhores resultados na solução dos problemas.

Segundo Pande et al (2001) o Seis Sigma conta com a metodologia DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). O método DMAIC e suas características podem ser verificados através do desenho esquemático da figura 3.5.

De acordo com Antony (2006), as fases do DMAIC são detalhadas conforme os passos a serem desenvolvidos:

Fase Define ou Definir

- Definir o problema como um projeto sucintamente e especificadamente; - Identificar principais stakeholders;

- Entender o problema na perspectiva do cliente, identificando clientes internos e externos;

- Mapear o processo de forma simplificada para determinar onde está o problema;

- Estabelecer as entradas, saídas e controles existentes no processo;

- Determinar papéis e responsabilidades das pessoas envolvidas no projeto, bem como os recursos necessários, tempo alocado, escopo do projeto e os principais benefícios esperados;

Figura 3.5: Método DMAIC

Fonte: Antony, 2006, adaptado pelo autor

Fase Measure ou Medir

- Determinar qual a performance atual do processo (DPMO, capacidade, tempos de ciclo, etc);

- Definir o que medir (Característica crítica para qualidade ou CTQ) e como medir;

- Verificar como está o desempenho do processo através de benchmarking, se possível;

- Identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria no processo. Decisões

baseadas em dados e medições

Compromisso da alta gerência com o projeto, seu andamento e objetivos Pensamento Estatístico e aplicação de técnicas e ferramentas de qualidade Alinhamento da estratégia de negócio e Seis Sigma Impacto nos colaboradores e na satisfação dos clientes Integração dos aspectos de processos e pessoas do processo de melhoria

Fase Analyse ou Analisar

- Descobrir as causas dos defeitos no processo;

- Entender as causas da variabilidade do processo que levam a defeitos e priorizar para investigação mais profunda;

- Entender a natureza e a distribuição dos dados;

- Determinar as variáveis-chave que podem estar ligadas as causas dos defeitos e quantificar as oportunidades de melhoria.

Fase Improve ou Melhorar

- Desenvolver soluções potenciais para resolver o problema e prevenir novas ocorrências;

- Avaliar o impacto de cada solução proposta pela ótica de custo-benefício para a organização. Levar em consideração satisfação do cliente;

- Verificar eventuais riscos das soluções propostas; - Validar as melhorias através de estudos ou estimativas; - Re-avaliar o impacto das soluções propostas;

Fase Control ou Controlar

- Desenvolver ações corretivas para sustentar as melhorias alcançadas; - Desenvolver novos padrões e procedimentos para garantir resultados de

longo prazo;

- Implementar controles de processo com indicadores e determinar as novas capacidades;

- Estabelecer o gestor do processo e definir seu papel; - Verificar os benefícios e economias de custo;

- Documentar os novos procedimentos;

- Fechar o projeto, finalizar a documentação, compartilhar a experiência obtida e reconhecer a contribuição da equipe do projeto.

Rotandaro et al (2002) também definiu o DMAIC através das atividades pertinentes a cada fase e seus objetivos. A primeira fase (Definir) tem por objetivo definir os efeitos indesejáveis que se pretende eliminar ou melhorar no processo. Os passos a seguir representam a essência desta etapa:

- Definir quais são os requisitos do cliente traduzindo-as em Características Críticas para Qualidade (CTQ) ligando assim a visão do cliente com o que acontece dentro da organização, e definir também os processos chave envolvidos;

- Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; - Mapeamento dos processos críticos procurando identificar fatores

relacionados com as CTQ’s do cliente, como resultados ruins, reclamações dos clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mão de obra, baixa qualidade de suprimentos etc. Estes erros que influenciam diretamente as atividades operacionais e que indiretamente afetam os resultados do negócio, afetando assim a satisfação do cliente, e conseqüentemente o lucro;

- Realizar uma análise de retorno dos resultados que poderão ocorrer dos esforços de melhoria, relacionando os esforços com os custos referentes à má qualidade;

- Apresentar o projeto para avaliação dos executivos líderes.

Na etapa seguinte (Medir), com o processo foco já mapeado, as variáveis dos processos principais são medidas. Os procedimentos desta etapa devem ser os seguintes:

- Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e as saídas e estabelecer as relações Y = f(x);

- Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias.

Na fase de análise (Analisar), os dados coletados na fase anterior devem ser analisados estatisticamente para que se possam determinar as causas raízes dos problemas. Aqui as causas óbvias e não obvias (os X’s – entradas do processo) que influenciam o processo devem ser determinadas. Feito isto, determina-se a capacidade sigma atual do processo e estabelecem-se os objetivos de melhoria para o mesmo.

A fase posterior (Melhorar), segundo Rotandaro et al (2002), é mais crítica de todo o processo, pois é nela que as melhorias propostas devem ser implementadas. Os

dados estatísticos ajustados na fase anterior, colocados como metas, devem ser transformados novamente em dados de processo para que a equipe responsável possa agir sobre as causas raízes dos problemas do processo a ser melhorado. Na última etapa (Controlar), as novas métricas estabelecidas e implementadas no processo, têm de ser validadas e mantidas via um sistema de medição e controle capaz de garantir a manutenção da capacidade do processo. As entradas críticas do processo (X’s críticos), neste ponto do projeto, têm de ser monitoradas não somente com o objetivo de manutenção da capacidade do processo, mas também para captar oportunidades de melhoria futura.

Por fim, Pande et al (2001) resume através de um diagrama, representado na Tabela 3.2, as diversas fases do modelo DMAIC, bem como as ações correspondentes tanto para o caso de melhoria de processo existente, quanto de projeto de processos de negócios.

Tabela 3.2: DMAIC

Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo

Definição

Identifique o problema Defina requisitos Estabeleça meta

Identifique problemas Defina objetivo/mude a visão Esclareça escopo e exigências do cliente

Medição

Valide problema/processo Redefina problema/objetivo Meça passos-chave/entradas

Meça desempenho segundo exigências Colete dados da eficiência do processo

Análise

Desenvolva hipóteses Identifique causas-raiz

Valide hipóteses

Identifique melhores práticas Avalie projeto do processo

Redefina exigências

Implementação

Desenvolva soluções Teste soluções Padronize e meça resultados

Projete novo processo Implemente novo processo

Controle Estabeleça medidas-padrão_{Corrija quando necessário} Estabeleça medidas e revisões_{Corrija quando necessário}

3.2.4. Variabilidade

Um dos alicerces da metodologia Seis Sigma é a eliminação da variabilidade dos processos, reduzindo drasticamente o número de falhas, seja qual for a variável em questão. Segundo George (2004), a variação precisa ser eliminada, pois variação em uma característica crítica para a qualidade de um cliente deve ser considerada um indicador chave para orientar os processos de melhoria.

Para Rotondaro et al (2002), as organizações de sucesso entendem a variabilidade do processo e passam a controlá-la como forma de redução de falhas e aumento da confiabilidade, pois isso é muito mais efetivo que simplesmente tentar eliminar os defeitos. O autor ainda afirma que se um processo tiver uma variabilidade alta, o resultado é um produto ou serviço de má qualidade, com custos altos e entrega deficiente, portanto, que não satisfaz o cliente.

Todavia, é bom lembrar que variação e variabilidade não são sinônimos. Variabilidade tem um sentido mais amplo, pois abrange não somente a variação, mas a instabilidade e a falta de exatidão (acurácia) (SANTOS, 2006).

Segundo Santos (2006), a variabilidade estará sempre presente, entre produtos, pessoas, serviços, processos, natureza etc. O importante é tentar descobrir:

- o que a variabilidade indica sobre os processos;

- qual a fonte de incerteza em relação aos dados estatísticos; e

- qual o entendimento que se tem dos conceitos de probabilidade para se estudar a variabilidade.

Segundo Britz et al. (2000), as variações podem se originar de seis fontes distintas:

- Pessoas: por meio de diferentes maneiras de fazer as coisas, diferentes estilos de aprendizagem, diferentes talentos e habilidades;

- Máquinas: por meio de equipamentos inconsistentes, descalibrados ou imprecisos ou de várias partes de equipamentos, cujo desempenho não é uniforme (apesar de se esperar que sejam);

- Material: devido à diversidade de fornecedores que supostamente compreendem as mesmas entradas, ou mesmo da falta de controle da variação existente entre diferentes remessas de um mesmo fornecedor;

- Método: a execução de procedimentos mal elaborados ou inapropriados para se estudar as fontes de variação pode se constituir numa fonte de erros;

- Medições: inabilidade ou incapacidade de medir exatamente e precisamente as diversas saídas dos processos;

- Ambiente: pode haver variação tanto no ambiente físico como no ambiente de trabalho, nas políticas, e ações administrativas.

Estatisticamente falando, a medição é a única forma de se efetivar a observação de um fenômeno que apresenta variações. A medição efetiva a ligação entre variação e dados, seja nos processos técnicos, nos de manufatura, ou nos processos não técnicos, como os administrativos, de serviços ou de transações (SANTOS, 2006).

3.2.5. Lean

Segundo Erlich (2002), Lean ou Lean Production é uma filosofia de negócio originalmente desenvolvida na Toyota Motor Company, onde foi denominada TPS ou Toyota Production System. O objetivo dessa filosofia é eliminar todas as formas de desperdício nos processos produtivos. São consideradas formas de desperdício (ERLICH, 2002):

- Superprodução: Produzir acima do necessário ou produzir em determinada parte da cadeia produtiva mais rápido que a etapa subseqüente;

- Tempo de espera: Caso algum recurso ou local precise aguardar para produzir, pois a etapa posterior do processo não está disponível para receber seus produtos;

- Transporte: Movimentação de transporte de recursos ou produtos desnecessária;

- Processo: Desperdícios causados por ineficiências, falhas de desenho de processo, atividades duplicadas, inspeções e atividades não adicionadoras de valor;

- Estoque excessivo: Quantidade de produtos em processamento elevada; - Movimento: Movimento desnecessário de pessoas;

- Retrabalho: Desperdício por re-processamento de produtos defeituosos. Quando se elimina os desperdícios do processo, o tempo do pedido ao seu respectivo pagamento é comprimido. Como resultado se obtém tempos de ciclo e de distribuição menores, maior qualidade e menores custos (ERLICH 2002).

Segundo George (2004), Lean é diretamente ligado à velocidade dos processos, eficiência e eliminação de desperdícios. Dessa forma, o benefício geral da filosofia Lean é a capacidade de ver oportunidades de redução de prazo e custo através da aplicação de ferramentas específicas apresentadas no item 3.2.7.

De acordo com Rotondaro et al (2002), a abordagem Lean é uma das mais abrangentes e bem articuladas quando se foca a melhoria de desempenho de processos e sistemas de produção. Segundo o autor, essa abordagem é norteada pelos seguintes princípios:

- Produção Puxada: Caracteriza o sistema de produção enxuto. Trata-se da formatação do processo onde os centros de produção puxariam a produção dos centros precedentes na seqüência do roteiro do processo; - Produção Flexível: Flexibilização dos sistemas de produção de modo a

tornar competitiva a produção de uma maior variedade de itens, em diferentes quantidades e com agilidade;

- Produção Previsível: O modelo Lean requer iniciativas para se reduzir a variabilidade dos processos em geral, por meio do aprimoramento das capacidades de assegurar a conformidade dos produtos, disponibilidade dos equipamentos e recursos e controle de fatores que impactam o desempenho do sistema de produção;

- Produção Nivelada: Este princípio incentiva a busca de medidas que possibilitem alocar da maneira mais uniforme possível a carga de

produção no tempo, ainda que no mercado a demanda de produtos seja oscilante por natureza;

- Produção em fluxo contínuo: O modelo Lean prega que o fluxo de produção seja o mais contínuo possível, de tal modo que as tarefas e movimentações seja realizadas com o mínimo de interrupções;

- Aproveitamento adequado do potencial humano: Este princípio busca no local de trabalho melhores condições de aproveitamento do potencial humano, promovendo o trabalho em grupo, variando o conteúdo das tarefas, incentivando a participação das pessoas na resolução dos problemas e processos de mudança e dando condições de empowerment; - Gerenciamento Visual: Lean promove a idéia de que o gerenciamento de

um sistema de produção é mais ágil e eficaz quando se permite a rápida e clara visualização das condições de andamento da produção.

Segundo Shah e Ward (2003), Lean reúne conceitos e práticas provenientes de três modelos de gestão em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive

Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou

Gestão da Qualidade Total).

Para Corrêa e Corrêa (2006), Lean é uma nova embalagem para os conceitos contidos no JIT, proposta por Womack et al. (1992) no livro “A máquina que mudou o mundo”. Assim como o JIT, Lean propõe que a empresa elimine todos os desperdícios em seu processo onde quer que eles estejam, procurando fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e quantidade desejada (CORRÊA; CORRÊA, 2006).

Lean engloba uma grande variedade de práticas, incluindo JIT, sistemas de qualidade e gestão da produção, em um sistema integrado, que trabalha em sinergia para servir o cliente com poucas ou nenhuma perda no processo (SHAH; WARD, 2003).

Para Womack e Jones (1997), os benefícios que a adoção da filosofia Lean pode trazer para a empresa são:

- Aumento da produtividade da mão-de-obra ao longo de todo o sistema; - Redução de estoque no sistema;

- Redução de erros que chegam ao cliente;

- Redução de sucata dentro do processo de produção; - Redução de acidentes;

- Redução do tempo de lançamento de novos produtos;

- Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos a um custo adicional modesto.

Rotondaro et al (2002) apresenta ainda outros conceitos para a abordagem Lean. O primeiro deles é a produção flexível, visto que para atender às necessidades cada vez mais específicas dos consumidores é preciso diversificar a oferta de produtos. O segundo é a redução da variabilidade dos processos, através do aprimoramento das capacidades de assegurar a qualidade de conformidade dos produtos no próprio processo, a disponibilidade dos equipamentos e suas boas condições de processo e o adequado controle de outros fatores ou tarefas que influenciam o desempenho os sistemas de produção. Além disso, os fluxos de produção devem ser os mais contínuos possíveis, de modo que as tarefas e movimentações sejam realizadas com o mínimo de interrupções.

As empresas de serviços também podem ser gerenciadas com base no Pensamento Enxuto e alcançar benefícios como: aumento de produtividade, redução de custos, diminuição do tempo de resposta, redução de nível de estoques e aumento da flexibilidade (CUATRECASAS, 2002).