Principais ferramentas Lean Seis Sigma

Existem diversas ferramentas e técnicas de gestão de operações e qualidade que são utilizadas em Lean e Seis Sigma e que servem de arcabouço da metodologia Lean Seis Sigma. Essas técnicas e ferramentas são aplicadas conforme as especificidades demandadas pelo processo-alvo.

A seguir encontra-se uma descrição resumida das principais ferramentas disponíveis e mais utilizadas:

Brainstorming

Termo em inglês que significa tempestade de idéias. Na visão de Marshall Junior et al. (2003), trata-se de uma técnica em que se reúne um grupo pequenode pessoas para expressar livremente o pensamento no menor tempo possível. Busca-se criatividade e diversidade de pontos de vista, que são registrados e depois analisados por facilitadores devidamente treinados para conduzir trabalhos em equipe. O Brainstorm é muito utilizado como ponto de partida e busca-se livremente soluções ou propostas que posteriormente podem ser mais detalhadas e desenvolvidas.

Mapeamento de Processos

Segundo Rotondaro et al. (2002), o fato de as empresas em geral serem estruturadas por funções ou departamento com objetivos próprios, mas produzirem bens ou serviços através de processos interligados pode gerar conflitos que muitas vezes levam ao insucesso. A técnica de mapeamento de processos permite conhecer detalhadamente as tarefas realizadas por todos os setores, bem como entradas, fornecedores, saídas, clientes, pontos críticos e demais informações necessárias à melhoria da qualidade. Abaixo, na figura 3.7 um exemplo de um processo mapeado em forma de fluxo.

Recepção da Solicitação Análise da Solicitação Regularização das Pendências Emissão do contrato Sim Não Existem Pendências ? Recepção da Solicitação Análise da Solicitação Regularização das Pendências Emissão do contrato Sim Não Existem Pendências ?

Figura 3.7: Exemplo de um processo de formalização de empréstimos Fonte: Elaborado pelo autor

Pesquisa de Mercado

Segundo Gil (1999), uma pesquisa tem como objetivo fundamental descobrir respostas mediante o uso de procedimentos científicos. No caso das pesquisas de mercado, podem ser usadas técnicas como o levantamento, que usa ainterrogação direta do público que deseja conhecer, ou estudos de campo, que, segundo oautor, buscam aprofundar as questões propostas em um único grupo ou comunidade, utilizando a técnica de observação. Os resultados de uma pesquisa de mercado servem de base para a elaboração de diagramas como, por exemplo, o QFD, e trazem ao projeto a visão do cliente para que se estabelece o que é crítico para a qualidade em sua perspectiva.

QFD – Desdobramento da Função da Qualidade

Também conhecida como Casa da Qualidade (House of Quality), devido a sua semelhança com uma casa. Na visão de Rotondaro et al (2002), é a matriz mais importante da Metodologia Seis Sigma, pois identifica e prioriza as necessidades dos clientes, traduz essas demandas em características críticas para a qualidade (CTQs), prioriza as CTQs, realiza comparações em relação aos concorrentes e determina metas quantitativas de melhoria. Na figura 3.8, a título de ilustração, é possível observar uma QFD preenchida.

N ec e ss id ad es F u tu ra s R eq u is ito s C lie nt es Matriz de Relações Metas - Alvo Características Qualidade C lie nt e In te rn o E m pr e sa G er al Grau Importância N o ss a E m pr es a C on co rr en te X C o nc o rr e nt e Y Pl an o Q u al id ad e Ín d ic e M el h or ia P on to V en da P e so A bs ol ut o P es o R el at iv o Avaliação

Clientes Qualidade Planejada Matriz Correlações Peso Absoluto Peso Relativo Nossa Empresa Concorrente X Concorrente Y Dificuldade Técnica Peso Corrigido Absoluto Peso Corrigido Relativo

Qualidade Projetada

Avaliação Técnica

Figura 3.8: Exemplo de uma matriz QFD Fonte: Peixoto, 1998, adaptado pelo autor

Gráficos de Controle

Os gráficos de controle, em geral, nos mostram o comportamento dos dados ao longo de um período de tempo. Trata-se de uma das principais ferramentas para monitorar amostras de um processo, de forma a acusar a presença de causas especiais que possam colocá-lo fora de controle, ou seja, trabalhando fora dos limites estabelecidos para uma operação com qualidade. Os gráficos de controle são utilizados para monitorar se determinado processo encontra-se dentro dos padrões de especificação (Superior e Inferior). Na figura 3.9, pode se visualizar um exemplo de gráfico de controle.

Nível Sigma ou Índice de Capacidade Sigma

Trata-se da medição do índice utilizado para determinar a capacidade seis sigma do processo e mede a distância da média à especificação mais próxima (LEI ou LES) em quantidades de desvios-padrão (sigmas). A apuração do índice de capacidade sigma determina quão longe ou perto o processo trabalha do objetivo de seis sigma. A tabela 3.1, apresentada anteriormente, mostra a relação entre o nível sigma e a quantidade de defeitos por milhão de oportunidades.

Histograma

O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição dos dados de uma amostra, agrupados por classes em determinado instante. Neste gráfico é possível identificar a tendência central, a variação e o comportamento dos dados cuja forma, pode indicar o tipo de distribuição que encontramos na variável medida. Na figura 3.10 visualizamos um exemplo de histograma.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Limite de Especificação Superior Limite de Especificação Inferior

Figura 3.9: Exemplo de um Gráfico de Controle Fonte: Elaborado pelo autor

0 5 10 15 20 25 0 a 1 1 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5 5 a 6 mais que 6

Figura 3.10: Exemplo de um Histograma Fonte: Elaborado pelo autor

FMEA – Failure Modes and Effects Analysis

Na visão de Marshall Junior et al.(2003), é um método eficiente para as etapas de projeto, planejamento e fabricação de produtos, pois visa identificar e prevenir todos os modos possíveis de falhas e os seus efeitos, através de uma avaliação permanente do processo. Pode ser de três tipos: identificação de falhas associadas a funções de sistema (system FMEA), a análise de produtos (design FMEA) e a processos (process FMEA).

O método FMEA traz uma seqüência lógica e sistemática de avaliar as formas possíveis pelas quais um sistema ou processo está mais sujeito à falhas. O FMEA avalia a severidade das falhas, a forma como as mesmas podem ocorrer e, caso ocorram, como eventualmente poderiam ser detectadas antes de levarem a reclamações do cliente. Assim, com base nestes três quesitos: severidade, ocorrência e detecção, o método FMEA leva a uma priorização de quais os modos de falha levam a um maior risco ao cliente (FERNANDES, 2005).

Para Rotondaro et al (2002) é uma ferramenta muito eficiente e que é normalmente utilizada na fase de análise do DMAIC. É uma ferramenta que pode ser utilizada para identificar causas de variabilidade em um processo. Na figura 3.11 encontra-se um modelo da planilha utilizada no FMEA.

Figura 3.11: Exemplo de uma planilha de FMEA Fonte: Fernandes, 2005

DOE – Design of Experiments

Trata-se de um método para determinar quais as variáveis afetam o desempenho de um processo, bem como os efeitos associados às diferentes combinações entre elas. Segundo Rotondaro et al (2002), os delineamentos de experimentos são testes

planejados em que variáveis controladas de entrada são alteradas de modo planejado, a fim de avaliar os seus impactos sobre uma resposta e assim identificar a melhor combinação de variáveis. Esses experimentos são desenvolvidos através das correlações e funções entre variáveis que foram determinadas na fase de medição do processo. Esta ferramenta guarda muita sinergia com a utilização de simulação e modelagem computacionais.

Gráfico de Pareto

Também um tipo de gráfico de barras que permite priorizar as causas de não- conformidades de um processo produtivo. Segundo Marshall Junior et al (2003), essa ferramenta tem origem nos estudos do economista italiano Vilfredo Pareto, cujo princípio conhecido como regra 80/20 estipula que 80% dos problemas estão concentrados em 20% das causas. Na figura 3.12 é possível visualizar um gráfico de Pareto. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F Causa G

Acumulado

Figura 3.12: Exemplo de um gráfico de Pareto Fonte: Elaborado pelo autor

Diagrama de Causa e Efeito

Também é conhecido como “espinha de peixe” ou diagrama de Ishikawa. A princípio deve ser elaborado pelo pessoal diretamente envolvido no operação para que sejam listadas as possíveis causas para os efeitos constatados. Em geral as causas são

agrupadas em categorias, a exemplo do que mostra a figura 3.13.

Figura 3.13: Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Rotondaro et al, 2002, adaptado pelo autor.

Matriz SWOT

Sigla em inglês que significa Strengths (forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma matriz que organiza e utiliza as informações dos ambientes internos e externos da empresa, e apresenta benefícios como baixo custo, flexibilidade e a facilidade de interpretação. A Figura 3.14 apresenta como é constituída a Matriz SWOT e as possíveis combinações estratégicas para cada situação.

Setup rápido

Tem o objetivo de obter reduções drásticas no tempo requerido para a realização das atividades de setup em máquinas ou equipamentos que envolvem troca de ferramentas ou de materiais e que, portanto, implicam na necessidade de pará-las (ROTONDARO ET AL, 2002). Segundo Womack e Jones. (1992), o setup rápido pode ser alcançado através do desenvolvimento de técnicas simples para poder trocar as ferramentas com freqüência. Segundo George (2004) também existe tempo de setup em operações de serviço quando, ao se passar de uma tarefa para outra, geralmente haverá uma curva de aprendizagem antes que a taxa de saída seja plena.

Mão de

Obra Materiais Máquinas

Métodos Meio

Ambiente Medição

Efeito Causas

Na conquista do objetivo… O ri g em d o F at o r Ajuda Atrapalha In te rn o (O rg an iz aç ão ) E xt er n o ( A m b ie n te )

O

S

W

T

Figura 3.14: Exemplo de uma Matriz Swot

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT, acesso em 13/10/2007

Lead Time e WIP

Na abordagem Lean existem dois conceitos importantes, a seguir apresentados segundo a definição elaborada por George (2004):

- Work in Process (WIP) ou Trabalho em processo: Trata-se de qualquer trabalho, processo, produto ou serviço que ainda esteja oficialmente no processo e ainda não esteja concluído. É comumente chamado de estoque ou de processo na fila.

- Lead Time ou Prazo: é o prazo que se leva para entregar o produto ou

serviço uma vez disparado o pedido. Pode ser determinado simplesmente pela equação 1, onde Índice Médio de Conclusão é taxa de produtos entregues por uma unidade de tempo.

(

)

Figura 3.15: Equação para cálculo do Lead Time Fonte: George (2004)

Automatização

Significa não apenas automatizar máquinas e equipamentos, mas também dotá-los de condições para que possam operar de forma mais autônoma. Máquinas flexíveis e cada vez mais automatizadas são capazes de produzir imensos volumes de uma ampla variedade de produtos (WOMACK; JONES, 1992). Em serviços podemos traçar um paralelo com os sistemas que suportam a execução da maioria das atividades. Muitas tarefas, ao serem automatizadas, aumentam a eficiência do processo e reduzem a quantidade de falhas.

Tecnologia da Informação

Trata-se do uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de apoio às operações internas e externas tanto para transmissão de informação quanto para interface com clientes e fornecedores (WOMACK; JONES, 1992). Em serviços, o sucesso da Tecnologia da Informaçãodepende bastante da aceitação do cliente, já que geralmente há diminuição no contato pessoal e necessidade de novos aprendizados por parte do mesmo, como ocorreu na implantação de terminais de auto-atendimento embancos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).

Kanban

Mecanismo que comunica o momento para reabastecer ou produzir exatamente o que está sendo requerido e na devida quantidade, possibilitando que o fluxo de produção seja puxado (WOMACK; JONES, 1992).

Arranjo físico celular

Significa a organização da produção em grupos de produtos, peças ou tipo de atividade que possuem afinidades relevantes e utilizam os mesmos recursos de produção, a fim de simplificar e racionalizar a programação da produção, as movimentações de materiais e o controle (WOMACK; JONES, 1992; ROTONDARO ET AL, 2002).

Operador polivalente

Trata-se de um conceito oposto ao conceito de especialização no trabalho, pois visa a não restringir o trabalho a tarefas específicas, simples, repetitivas e constantes no tempo, capacitando os operadores a executar uma variedade maior de tarefas, para que todos conheçam o processo como um todo. Lean emprega trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização (WOMACK; JONES, 1992). Autocontrole

Significa a transferência de algumas decisões da média gerência ou da supervisão para a base da organização, promovendo também a responsabilidade da auto- inspeção com foco na qualidade e autonomia para resolver anomalias (WOMACK; JONES, 1992).

Poka-yoke

Está associado à idéia de prevenção de falhas por distração humana e ao ideal de produzir sempre com qualidade. Segundo Rotondaro et al (2002), o poka-yoke em

serviços é aplicado tanto para operadores (funcionários) quanto para clientes, para evitar que ambos cometam falhas humanas que gerem perdas no processo ou retrabalho.

Nivelamento da produção

Procura manter o volume total produzido o maisconstante possível, uniformizando a produção (WOMACK; JONES, 1992).

Procedimento de trabalho padrão

Trata-se da determinação de tarefaspadronizadas para cada processo, para que o tempo de ciclo médio sejasempre seguido, assim como a quantidade de material a ser utilizada(MONDEN, 1984).

Produção em pequenos lotes

Tem o objetivo de produzir conforme a demanda, visando a eliminar perdas por superprodução e custos de estoque,além de flexibilizar a produção. Para Womacke Jones (1992), a produção em pequenos lotes elimina os custos financeiros dos estoques, além de permitir que o operador visualizasse os erros dos equipamentos quase que instantaneamente.

Controle visual do processo

Permite a rápida e clara visualização do andamento da produção para que o gerenciamento do sistema seja mais ágil, através da apresentação de resultados parciais em murais para que todos osfuncionários possam acompanhar o processo. Na Toyota, por exemplo, eram utilizados quadros andon (quadros eletrônicos

luminosos), para que todos os funcionários pudessem acompanhar o desempenho da produção (WOMACK; JONES, 1992).

Kaizen - Melhoria Contínua

São melhorias simples feitas pelos funcionários de linha de frente, orientadas para determinadas ocasiões onde existam perdas no processo. Segundo Womack e Jones (1992), é possível atribuir aos trabalhadores pequenos reparos, controle da qualidade e, até mesmo, reservar horários para que a equipe possa sugerir medidas paramelhorar o processo.

Pré-processamento

Também chamado de “processamento paralelo”, é o tratamento de produtos que aguardam operações em estoques intermediários, para redução de tempo de ciclo (SHINGO, 1985). Em serviços,fala-se em pré-processamento de clientes em filas de espera, para quepossam adiantar o processo do serviço.

Treinamento do cliente

Quando o cliente é co-produtor do serviço, ou seja, quando realiza atividades importantes para a prestação do serviço, tais como preenchimento de cadastros ou deslocamento de materiais, é fundamental que ele entenda o processo do qual participa e como deve exercer suas funções. Johnston e Jones (2004) distinguem a produtividadeem serviços em produtividade operacional e produtividade dos clientes

e afirmam que a empresa pode obter ganhos em produtividade se tiver foco nas atividades realizadas tanto pelos funcionários quanto pelos seus clientes. Aempresa deve envolver seus clientes na prestação do serviço e treiná-los para que possam contribuir para a qualidade do serviço (BOWEN;YOUNGAHL, 1998).

3.2.8. Considerações sobre o tema

Neste capítulo foi apresentado o referencial teórico mais especificamente relacionado ao contexto do Lean Seis Sigma, trazendo uma fundamentação conceitual imprescindível para compreensão do tema de pesquisa explorado na dissertação.

Reduzir e eliminar desperdícios é uma forma de atacar as fontes de variação que vem sendo empregada como um esforço de melhoria contínua e de busca de perfeição. Esse enfoque tem sido usado nas organizações, especialmente, depois do surgimento dos conceitos relacionados com Lean. A eliminação de desperdícios é uma estratégia alinhada com os objetivos gerais do Seis Sigma de reduzir fontes de variação em processos que possam comprometer o padrão de qualidade de produtos ou serviços.

Considerando que a redução da variabilidade seja um aspecto norteador para a organização que visa aumentar seu desempenho, refletir sobre as diversas fontes de variação que podem existir em processos, em produtos, em serviços, nas atividades das pessoas, na matéria-prima, entre outras fontes, consiste o objetivo primário da metodologia Lean Seis Sigma.

Revisando a literatura, constata-se que Seis Sigma foi preliminarmente compreendido como uma iniciativa de melhoria focada em medição; uso de ferramentas estatísticas; na busca por alcançar uma meta de desempenho de processos pré- estabelecida e na satisfação do cliente.

A definição do nível sigma para medir defeitos com base em uma métrica universal aplicável a diferentes produtos/serviços por meio da correlação direta entre o número de defeitos, o custo do desperdício e o nível de satisfação do cliente traz um enfoque novo para a forma de abordar os defeitos nos processos chaves. A identificação do status desses processos pelo padrão sigma estabeleceu uma forma interessante de avaliar quantitativamente a posição competitiva da organização. O método DMAIC aparece na literatura e nos estudos de caso como um método consagrado e eficiente de abordagem de problemas e como guia para execução de projetos Seis Sigma ou Lean Seis Sigma. A divisão do método em fases estabelece uma seqüência lógica para a melhoria de processos em geral.

Quanto às ferramentas utilizadas e consagradas para controle e melhoria de processos, como as prescritas no método DMAIC e apresentadas neste trabalho, não há novidades. Na sua maioria, as ferramentas estatísticas recomendadas e aplicadas já foram introduzidas há várias décadas por personalidades como Deming, Shewhart e Ishikawa, entre outros.

A sistemática de combinação e utilização do conjunto de ferramentas voltadas para a melhoria da qualidade por meio de um método disciplinado é apontada por Schroeder et al (2002) como um diferencial do Seis Sigma; algo que não havia sido proposto anteriormente.