O Sistema de Controlo de Performance “Balanced Scorecard”

O desenvolvimento de recursos indutores da performance futura, muitos deles de carácter intangível (embora estejam normalmente associados a recursos tangíveis) tais como - eficiência operativa, conformidade dos produtos, reputação, percepções, capacidades organizacionais (“capabilities”), e conhecimento, experiência e moral dos recursos humanos - têm vindo a merecer uma crescente preocupação a nível global por parte dos gestores de topo das organizações, que progressivamente vêm neste tipo de recursos uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Isto deve-se essencialmente à noção de que, ao contrário de grande parte dos recursos tangíveis, estes recursos não são adquiríveis e exigem tempo e condições especiais não facilmente replicáveis para a sua construção, o que os torna dificilmente imitáveis pelos concorrentes (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

Isto vem originando uma necessidade crescente de definir, medir e gerir os factores indutores do desenvolvimento dos recursos estratégicos, o que é confirmado por diversas pesquisas a nível mundial que dão conta de uma utilização crescente por parte das empresas, de sistemas de controlo que apresentam indicadores financeiros complementados com indicadores não financeiros e indutores da performance (“drivers”) (Ittner e Larcker, 2003).

Nos últimos anos, diversos autores têm sugerido modelos de controlo de performance, nos quais os indicadores financeiros e não financeiros são definidos e organizados segundo determinadas estruturas. Destes modelos, tem assumido especial destaque o modelo “The Balanced Scorecard” (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1992, 1996a).

“We introduced the Balanced Scorecard to provide a new framework for describing value- creating strategies that link intangible and tangible assets. The scorecard does not attempt to “value” an organization’s intangible assets, but it does measure these assets in units other than currency.” Kaplan e Norton (2001b, p 89).

Na sequência de uma pesquisa que envolveu 12 empresas, Kaplan e Norton (1992) desenvolveram o conceito do Balanced Scorcard. De acordo com os autores, o modelo BSC é proposto com o objectivo de ultrapassar algumas limitações estratégicas dos sistemas

tradicionais de controlo de performance, os quais eram essencialmente baseados em indicadores financeiros. Para ilustrar o conceito, os autores usam o exemplo da pilotagem de um avião, em que os pilotos necessitam de informação relacionada com diversos factores tais como níveis de combustível, altitude, velocidade, destino, rota, etc...; no mundo actual os gestores também necessitam de monitorar informações de diversas áreas; a focalização em apenas uma área pode ser fatal. “Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing an organization today requires that managers be able to view performance in several areas at once. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four important perspectives.” (Kaplan e Norton, 1992, p174).

O modelo BSC assenta na definição e utilização equilibrada de um conjunto de indicadores da performance passada e indutores da performance futura (“drivers”), financeiros e não financeiros, objectivos e subjectivos.

“The four perspectives of the scorecard permit a balance between short-term and long-term objectives, between desired outcomes and the performance drivers of those outcomes, and between hard objectives measures and softer, more subjective measures.” (Kaplan e Norton; 1996b, p56).

Este conjunto de indicadores proporciona aos gestores de topo um visão global e compreensível da evolução da empresa, permitindo simultaneamente e de forma mais efectiva monitorar a performance financeira, definir e controlar as acções de curto prazo que promovem o desenvolvimento dos recursos e capacidades estratégicos que induzirão a performance futura e controlar o progresso da implementação da estratégia (Kaplan e Norton; 1992, 1996a).

Os indicadores que se focalizam e são consistentes com uma determinada estratégia, são identificados segundo quatro perspectivas da empresa: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva da aprendizagem e crescimento (figura 4.1). Para cada perspectiva são definidos entre 4 a 7 indicadores.

De acordo com os autores (Kaplan e Norton, 1992, p174), os indicadores permitem aos gestores focalizarem-se na gestão da organização através destas quatro perspectivas, cujos indicadores proporcionam as respostas às seguintes questões: perspectiva dos clientes - como é que os clientes nos vêem? (“How do costumers see us?”); perspectiva dos processos

internos – o que precisamos melhorar? (“ What must we excel at?”); perspectiva da aprendizagem e crescimento - podemos continuar a melhorar a nossa capacidade de criar valor? (“Can we continue to improve and create value?”); perspectiva financeira - como nos vêem os accionistas? (“How do we look to shareholders?”).

Figura 4.1: Estrutura do modelo BSC Fonte: Kaplan e Norton (1996a)

Os autores descrevem os quatro tipo de indicadores da seguinte forma: “The financial performance measures define the long-run objectives of the business unit. ... In the customer perspective of the balanced scorecard, managers identify the customer and market segments in which the business unit will compete and the measures of the business unit’s performance in these targeted segments. … The generic outcome measures include customer satisfaction, customer retention, new customer acquisition, customer profitability, and market and account share in targeted segments. … In the internal business process perspective, executives identify the critical internal process in which the organization must excel. … The measures should be focused on the internal process that will have the greatest impact on customer satisfaction and achieving the organization’s financial objectives. … The fourth Balanced Scorecard perspective, learning and growth, identifies the infra-structure that the organization must build to create long-term growth and improvement.” (Kaplan e Norton; 1996b, p56-63).

Alguns exemplos genéricos são apresentados no tabela 4.1. Considerando a performance da empresa equivalente ao seu desempenho financeiro, os indicadores de performance passada consistem nos indicadores financeiros e os indicadores indutores de performance futura nos não financeiros que estão inseridos nas restantes perspectivas do modelo BSC.

Perspectiva Indicadores

Financeira ROCE (“return of capital employed”), EVA (“economic value added”), crescimento de vendas, cash flow

Clientes Satisfação de clientes, retenção, aquisição, rentabilidade, quota de mercado

Processos Internos Indicadores da eficiência da cadeia interna de valor, nomeadamente relacionados com:

inovação - capacidade para identificar futuras necessidades dos clientes;

operações - qualidade, ciclo de tempo e custos;

serviços pós-venda – garantia, reparação e tratamento de reclamações. Aprendizagem e

Crescimento

Indicadores para:

recursos humanos – retenção, formação, especialização, moral. sistemas – disponibilidade em tempo real da informação necessária. Tabela 4.1: Exemplos de Indicadores do BSC

Fonte: Autor

Os autores defendem que o BSC proporciona muitas vantagens no processo de controlo de gestão de performance, nomeadamente: “The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical.”; “the balanced scorecard minimizes information overload by limiting the number of measures used.“; “By forcing senior managers to consider all the important operational measures together, the balanced scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at the expense of another.” (Kaplan e Norton, 1992, p174).