Processo de Aprendizagem e Decisão da Abordagem BSC

Para Olve et al (2003), a primeira função do BSC é controlar as operações da empresa. Por acréscimo existe um efeito de aprendizagem. O BSC facilita a aprendizagem a ambos os níveis individual e organizacional, desenvolvendo uma melhor compreensão sobre as relações entre as acções e o desempenho futuro da empresa.

“The primary function of the scorecard is to control company operations. By extension, there also a more cumulative effect. As we gain experience in how a new customer database is being used, or how sales are developing in new customer segments, our assumptions about causal relationships will be confirmed or disproved. In this way, the use of the BSC can also facilitate learning. At both individual and company level we will develop a better understanding of the relationship between what we do and how well the company succeeds.” Olve et al (2003, p34)

Segundo Kaplan e Norton (2001a, pp 273-277 e pp 303-329), um dos principais propósitos do modelo BSC, consiste em proporcionar aos gestores uma ferramenta de aprendizagem estratégica sobre a organização e sua envolvente.

O modelo BSC proporciona importantes suportes para a aprendizagem estratégica (Kaplan e Norton, 2001a) porque: o mapa estratégico associado explicita, de forma holística e compreensível, a articulação entre a visão estratégica e as acções de curto prazo através de uma cadeia de ligações causa-efeito que constituem a hipótese estratégica; os gestores, através do sistema de controlo de performance do BSC, obtêm informação estruturada sobre o comportamento da empresa de uma forma que lhes permite testar, validar e rever a hipótese estratégica, melhorando progressivamente a compressão acerca do sistema empresarial em que estão envolvidos.

4.4.1 BSC e o Ciclo Duplo de Aprendizagem

Neste contexto, Kaplan e Norton (1996c, pp 84-5) propõem que a abordagem BSC proporciona, “what Chris Argyris calls double-loop learning – learning that produces a change in people’s assumptions and theories about cause-and-effect relationships”, o qual facilita a

aprendizagem estratégica dos gestores e conduz a uma melhor performance (ver capítulo 3.1.3). Siste m a Em pre sa ria l Decisõe s Estra té gia Ba la nce d Score ca rd Pla no O pe ra cional C iclo de Apre ndizage m Estra té gica C iclo de Ge stã o O pe ra ciona l Inform a çã o de C ontrolo Te ste das hipóte se s/ Ada ptaçã o da Estraté gia

Figura 4.4 Ciclo duplo de aprendizagem do BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001a, p275)

Kaplan e Norton (2001c, p152-155) descrevem um processo contínuo de formulação da estratégia, em que o modelo BSC surge como uma ferramenta que integra o processo de controlo operacional com o processo de gestão estratégica, conforme modelo representado na figura 4.4:

(a) Num BSC inicial, é representada uma hipótese da estratégia, que consiste na melhor estimativa dos factores que proporcionarão a performance financeira de longo prazo. O BSC explicita a cadeia de relações causa-efeito que baseiam a hipótese estratégica e que constituem os pressupostos sobre a estrutura do sistema empresarial de recursos.

(b) O modelo BSC orienta a construção dos planos operacionais, de forma consistente com a hipótese estratégica. Estes planos são executados segundo um ciclo de gestão e

aprendizagem operacional em que as decisões de afectação de recursos são revistas com base nos resultados reportados no sistema de controlo operacional.

(c) Paralelamente, o sistema de controlo operacional vai reportando o progresso para o BSC, permitindo que os gestores testem a hipótese estratégica inicial. Este teste processa-se através da validação analítica das relações causa-efeito que sustentaram a estratégia inicial, nomeadamente verificando que determinadas ligações não existem ou não se processam como previsto (Kaplan e Norton 2001a, p 313). Este processo de análise e validação vem suportar a adaptação da estratégia, podendo também proporcionar a inclusão de novos pressupostos (novos factores e relações causa-efeito) que emergem deste processo de análise, seguindo a visão de Mintzberg (1994) da formulação estratégica como um processo emergente e contínuo.

Relativamente a esta última fase do processo, Kaplan e Norton (2001c, pp154) referem: “Finally a process for learning and adapting the strategy evolves. The initial BSC represents hypotheses about the strategy; at time of formulation it is the best estimate of the actions what would engender long-term financial success. The scorecard design process makes the cause- and-effect linkages in the strategic hypotheses explicit. As the scorecard is put in action and feedback systems begin their reporting on actual results, an organizations can test the hypotheses of its strategy.”

4.4.2 O Mapa Estratégico como uma Ferramenta de Pensamento Sistémico

Em síntese, os gestores, num processo contínuo, utilizam o sistema de controlo de performance e o mapa estratégico da abordagem BSC, para reflectirem acerca dos pressupostos que foram definidos na estratégia anterior; revêm as relações causa-efeito assumidas e identificam outras; então eles melhoram a sua compreensão acerca do sistema empresarial e uma nova estratégia pode emergir (Kaplan e Norton, 2001a, p316).

Por outras palavras, a abordagem BSC proporciona um processo através do qual os gestores podem explicitar e melhorar os seus modelos mentais acerca do sistema empresarial. Na sequência deste processo, eles adaptam a estratégia da empresa e definem os novos objectivos mediante a simulação dos seus modelos mentais para inferir o comportamento futuro do

sistema empresarial em que estão envolvidos. O mapa estratégico surge assim como uma ferramenta de pensamento sistémico que incentiva os gestores na prática do ciclo duplo de aprendizagem, isto é, os gestores são motivados para experimentarem com mais frequência o ciclo de construção/ revisão dos modelos mentais em lugar do ciclo de decisão heurística (Doyle et al, 2001).