Os 8 desperdícios de Taiichi Ohno

Com o objetivo de orientar o processo de análise de desperdícios, Taiichi Ohno identi-

ficou sete categorias para os desperdícios e afirmou que 95% do tempo de uma organização é desperdiçado na realização de atividades sem valor agregado (Pinto, 2014). Mais tarde, na obra “The Toyota Way”, Liker (2004) adicionou mais um desperdício. Exemplos destes desperdícios são: filas de espera, processos burocráticos, deslocações e inspeções.

1) Excesso de produção – Este tipo de desperdício caracteriza-se pela produção em quan-

tidades acima das que são necessárias, ou seja, existe mais produção do que aquela que o cliente solicita. Existem dois tipos de desperdício relacionados com o excesso de pro- dução: (1) Produção quantitativa: Produção de mais produtos do que é necessário. (2) Produção antecipada: Produção de produtos antes do necessário (Dillon e Shingo, 1985). A acumulação de produtos vai por sua vez contribuir para o aumento do stock (outro dos sete desperdícios). Para Ohno este é o desperdício mais importante uma vez que causa grande parte dos outros desperdícios (Liker, 2004).

2) Esperas – Este tipo de desperdício caracteriza-se pelo tempo que as pessoas ou equipa-

mentos perdem quando estão à espera de algo, como por exemplo, problemas de layout que originam excessivos transportes, provocam erros e acidentes (Pinto, 2014), espera por material, informação, equipamento, ferramentas, etc.

3) Transporte - Os sistemas de transporte causam efeitos perversos nas empresas ocu-

pando espaço na fábrica, acrescentando custos, aumentando o tempo de fabrico e, mui- tas vezes, levando à danificação dos produtos com as movimentações (Pinto, 2014). Segundo (Dillon e Shingo, 1985) os processos de transporte devem ser minimizados ou eliminados, por não representarem valor. Defende ainda que a eliminação deste desper- dício deve ser efetuada a partir do estudo dos tempos e movimentos.

4) Desperdício do próprio processo – Este tipo de desperdício refere-se a operações e a

processos incorretos ou desnecessários, que levam a um aumento dos defeitos (Pinto, 2014). Estas perdas estão interligadas com a produção, mas, se forem eliminadas, não afetam as características e funções essenciais do produto ou serviço, uma vez que são

desnecessárias (Dillon e Shingo, 1985). A falta de prática e/uniformização também pode levar a desperdícios do processo (Pinto, 2014). Para detetar as etapas do processo que não acrescentam valor deve-se proceder ao desenho do Mapa da Cadeia de Valor.

5) Inventário – Este tipo de desperdício denuncia a presença de materiais ou produtos

retidos durante um determinado tempo, dentro ou fora da fábrica, estando na maior parte das vezes relacionado com o a manutenção dos stocks de materiais. O excesso de stocks tem ainda outro ponto negativo, esconde defeitos como desequilíbrios de produção, atra- sos nas entregas de fornecedores, defeitos, tempo de inatividade de equipamentos e lon- gos tempos de configuração (Liker, 2004).

6) Movimento desnecessário – Movimentos desnecessários que os funcionários têm que

executar durante as duas tarefas, tais como procurar, alcançar ou empilhar materiais. Segundo (Liker, 2004), até o ato de caminhar é considerando desperdício. Qualquer movimento que os funcionários tenham que executar durante o curso do seu trabalho é considerado desnecessário (Liker, 2004), levando a um mau fluxo de trabalho e a uma má organização.

7) Defeitos – A definição de desperdício inclui defeitos e problemas de qualidade aos quais

estão associados custos de inspeção, resposta às reclamações dos clientes e reparações (Pinto, 2014). Estes significam desperdícios de tempo, manipulação, esforço e recursos (Liker, 2004). Para reduzir ou eliminar o número de ocorrências é fundamental identi- ficar as causas e aplicar ações corretivas.

8) Subutilização potencial humano– Este tipo de desperdício, adicionado por Liker

(2004), inclui a subutilização intelectual, criativa e física de faculdades e habilitações dos funcionários, e tem como causas o fraco fluxo de trabalho, a cultura organizacional, práticas de contratação inadequadas, formação fraca ou até mesmo inexistente, e fraca rentabilização dos empregados. Além disso, perde-se tempo, ideias, habilidades, melho- rias e oportunidades de aprendizagem por não envolverem os funcionários (Liker, 2004).

As pessoas fazem opções, logo não podem ser geridas, mas sim lideradas. As pessoas decidem o quão se dedicam ao trabalho em função da forma como são tratadas e das oportunidades que recebem. Os líderes devem assumir o papel de sênseis, ensinando e encaminhado os seus colaboradores (Brunt e Butterworth (1998), citados por (Pinto, 2014)).

Um dos objetivos do TPS é “criar pessoas pensantes” e, por isso, as pessoas são consi- deradas o principal recurso de qualquer organização. As organizações lean premeiam e promo- vem a criatividade, a intervenção e o empenho das pessoas. As empresas que seguem esta linha de pensamento, reportam ganhos significativos de eficiência e de desempenho financeiro. Para a implementação de um processo de melhoria ser efetuado com sucesso, as organizações devem ter na equipa de melhoria lean sênseis. Lean sênseis definem-se como alguém que do- mina um determinado tema ou assunto. O sensei instrui e treina os seus colaboradores para atingirem os objetivos da organização e darem resposta às necessidades dos clientes (Pinto, 2014).

O desperdício é resultado das atividades desenvolvidas que podem ser classificadas da seguinte maneira de acordo com cada organização (Hines et al., 2002).

• Atividade com valor agregado - Atividades que tornam um produto ou serviço mais valioso no ponto de vista do cliente

• Atividade com valor agregado a longo prazo - Atividades que, no ponto de vista do cliente, tornam um produto ou serviço mais valioso a longo prazo.

• Atividade sem valor agregado - Atividades totalmente dispensáveis uma vez que não criam valor para o cliente e não são necessárias nas circunstâncias atuais e, como tal, devem ser removidas. As atividades sem valor agregado chegam a representar 65% do

muda nas organizações (Pinto, 2014).

• Atividade sem valor agregado, mas necessária - Atividades que, aos olhos do cliente, não tornam um produto ou serviço mais valioso, mas, no entanto, têm que ser realizadas. Apesar de serem atividades necessárias, as empresas têm obrigação de reduzir este tipo de desperdícios embora este muda seja mais difícil de eliminar a curto prazo, deve ser alvo de mudanças radicais ou a longo prazo.

Mais tarde, Brunt e Butterworth (1998), citados por (Pinto, 2014), classificaram os des- perdícios nas seguintes seis novas formas, que podem ser também aplicadas aos serviços (a primeira forma de desperdício – A não utilização do potencial humano – encontra-se definida acima):

1. O desperdício da utilização de sistemas inapropriados – O facto de as organizações

parcial dos sistemas, como por exemplo softwares ou sistemas de gestão que são pouco usados, são uma fonte de desperdício muito presente nas organizações modernas.

2. Desperdícios de energia – Quando falam em desperdícios de energia, Brunt e But-

terworth (1988), referem-se a fontes de potência como eletricidade, gás, óleo, petróleo, etc. As fontes de energia utilizadas são limitadas e, com isso, vem o acréscimo de custos. Para combater esta fonte de desperdício sugere-se a adoção de uma postura diferente perante a energia, desenvolvendo práticas de lean energy.

3. Desperdícios de materiais – Cada vez mais, as atividades de fabrico são, além de uma

questão ambiental, uma questão de lucro. Quando se faz a conceção dos produtos/ser- viços (design) deve-se ter em atenção a durabilidade de forma a conservar os materiais utilizados por mais tempo, o fabrico, a sua utilização e reutilização no final do seu tempo de vida.

4. Desperdícios nos serviços e escritórios – Cada vez mais os serviços e outros setores

apostam nesta forma de pensamento para melhorar o funcionamento das suas organiza- ções. Além disso, nem só nas indústrias se verificam desperdícios, por exemplo, no

back-office é possível rever a maioria dos desperdícios referidos anteriormente como o

“excesso de produção” que se relaciona com o excesso de fotocópias ou comida. Já no

front-office é comum encontrar por exemplo, a não utilização do potencial humano.

5. Desperdício do tempo e do cliente – Esta forma de desperdício ocorre quando o cliente

não consegue adquirir o produto/serviço que pretende, e se vê obrigado a esperar ou, quando tem que percorrer vários departamentos para conseguir obter o seu pedido.

Estes desperdícios podem ser reconhecidos e eliminadas usando os princípios e ferra- mentas lean que serão discutidas no subcapítulo 2.4.