Os Fundamentos que explicam a Teoria do Marketing de Relacionamento 31

Hunt et al (2006, p. 72) apresentam uma tentativa de fundamentação da teoria do marketing de relacionamento com base em três perguntas:

a) “Por que o marketing de relacionamento está em evidência nos dias de hoje?”

b) “Por que empresas e consumidores entram no relacionamento com outras empresas e consumidores?”

c) “Por que alguns esforços no marketing de relacionamento resultam em sucesso enquanto outros não?”5

Segundo os autores, para se responder às questões, depende em parte de que forma se vê o marketing de relacionamento. As dez formas indicadas na Ilustração 1 (HUNT et al, 2006, p. 73) têm como referência central a empresa e suas trocas relacionais com os fornecedores, parceiros ditos laterais, parceiros internos e compradores.

5 _{1- Why is relationship marketing so prominent now? 2- Why do firms and consumers enter into relationships}

As dez modalidades de relacionamento têm características próprias; porém, o objetivo geral de todas elas deve ser a satisfação do cliente final da empresa. As formas são apresentadas de modo objetivo e pretendem abarcar todos os relacionamentos que a empresa tem no seu dia-a- dia e, portanto, são formas do marketing de relacionamento.

Quanto à maior evidência do marketing de relacionamento nos dias de hoje, os autores Hunt,

et al (2006) respondem que alguns fatores ambientais contribuem para essa proeminência: a

tendência de as empresas serem orientadas para o serviço, a maior adoção da tecnologia da informação, a globalização e a orientação para a informação (information-oriented). Além disso, alertam que outro fator igualmente importante deve ser avaliado: a tendência para a competição entre redes como estratégia (strategic network competition), que é uma nova visão sobre a concorrência entre as empresas.

Ilustração 1 - Formas de Relacionamento

Fonte: HUNT et al (2006) Concorrentes Organizações sem fins lucrativos Governo Empresa em foco Fornecedores de Produtos Fornecedores de Serviços Clientes

Intermediários Clientes Finais Unidades de

Negócios

Empregados

Departamentos Funcionais

Parcerias com Compradores Parcerias

Internas

Parceria com Fornecedores

Parcerias Laterais

A competição tradicional ocorre entre os diversos níveis das empresas. As agências de propaganda concorrem entre si, bem como um fornecedor concorre com outro fornecedor e um fabricante concorre com outro fabricante. Na competição hierárquica ocorre uma integração em forma de hierarquia entre empresas fornecedoras e produtoras como estratégia para que uma empresa produtora possa enfrentar suas concorrentes. As duas formas de competição apresentam vantagens e desvantagens e a competição estratégica de rede faz uma combinação das duas anteriores de forma a evitar suas respectivas desvantagens.

O sucesso de cada um dentro da rede depende do sucesso de toda rede, que é o sucesso junto ao consumidor final. Se uma marca de automóvel não atinge os volumes de venda esperados, todos os atores da rede, que se formou para lançar essa marca, terão prejuízo. Se um remédio não produz o efeito esperado, perdem dinheiro: o fabricante, o distribuidor, a farmácia e a drogaria. Caso contrário, todos têm sucesso. Portanto, a proeminência do marketing de relacionamento é devido à exigência de maior esforço para se coordenar e relacionar todas as ações entre as empresas parceiras do negócio.

A Ilustração 2 indica a competição estratégica de redes, na qual os componentes de uma rede incluem desde os fornecedores, até o cliente final na indústria automobilística, tomada como exemplo pelos autores Hunt et al (2006, p. 75).

Ilustração 2 - Competição Estratégica de Redes

Fonte: HUNT et al (2006, p. 75)

Faria (2007) alerta que o desenvolvimento das redes dissolve as fronteiras entre estratégia e gerência, torna os gerentes de rede mais estratégicos e poderosos, enquanto outros, dentro das empresas se tornam mais operacionais. O autor destaca dois níveis de rede: supra-redes e redes gerenciais. As supra-redes desafiam as fronteiras entre empresa e mercado, entre público e privado, facilitam a formação de cartéis, e podem causar o bloqueio da competição. Por sua vez, as redes gerenciais ocorrem entre as empresas de modo mais operacional. O autor ressalta as dificuldades da implementação das redes principalmente entre os fornecedores e as montadoras devido ao próprio histórico de conflitos entre ambos. Destaca também que falta, aos acadêmicos, explicar como a rede, de fato, influencia no desempenho competitivo das empresas.

Por outro lado, Coviello (2005) apresenta um trabalho sobre a dinâmica de uma rede ao longo do tempo, com a utilização de técnicas qualitativa e quantitativa. Essa abordagem bifocal captura tanto mudanças na estrutura da rede quanto nas suas interações. Os profissionais envolvidos podem avaliar seus relacionamentos e tomar decisões sobre quais deles devem ser reforçados. Fornecedores de matéria-prima da Ford Fornecedores de Peças da Ford Ford Revendedores da Ford Fornecedores de matéria-prima da Nissan Fornecedores de Peças da Nissan Agências de Publicidade da Nissan Nissan Revendedores da Nissan Fornecedores de matéria-prima da Volkswagen Fornecedores de Peças da Volkswagen Agências de Publicidade da Volkswagen Volkswagen Revendedores da Volkswagen Agências de Publicidade da Ford

Clientes da Ford Clientes da

Hadjikhani e Thilenius (2005) apresentam uma perspectiva interessante sobre os relacionamentos em uma rede de negócios (network business). A confiança e o comprometimento são variáveis centrais dos relacionamentos, as quais sofrem influências das conexões verticais e horizontais do relacionamento. O objetivo é compreender o impacto que essas conexões causam no relacionamento. Por exemplo, sob a ótica do fornecedor, a relação entre ele e o cliente sofre influências de conexões verticais: dos clientes do cliente, do fornecedor complementar do cliente e dos fornecedores do próprio fornecedor. As influências de conexões horizontais são: agências governamentais, organizações internacionais, sindicatos e outros agentes sociais. Confiança e comprometimento podem ser considerados a base e o fundamento das redes de negócios e, até mesmo, de qualquer relacionamento.

A resposta à segunda pergunta trata dos motivos pelos quais as empresas decidem entrar no relacionamento com outras empresas e com os consumidores.

A razão é que as empresas entram nos relacionamentos para competir melhor; portanto, trata- se de uma decisão estratégica. Os autores indicam a teoria da vantagem de recurso para explicar como o relacionamento pode tornar uma empresa mais competitiva. Com base nessa teoria, as empresas combinam recursos heterogêneos para atender as preferências e gostos dos consumidores. A combinação adequada dos recursos implica vantagem competitiva para as empresas.

Os aspectos indicados na teoria da vantagem por recurso podem ser financeiros, físicos, humanos, organizacionais, informacionais ou relacionais. Dessa forma, as empresas fazem trocas relacionais porque os relacionamentos contribuem para as empresas serem competitivas.

Com relação à terceira pergunta que questiona os motivos pelos quais alguns esforços no marketing de relacionamento resultam em sucesso, enquanto outros não, os autores Hunt et al (2006) apresentam um conjunto de indicadores que devem estar relacionados às estratégias de sucesso do marketing de relacionamento, apesar de não demonstrarem tal associação: vantagens competitivas, performance financeira, satisfação do cliente, aprendizagem organizacional, propensão para o parceiro se manter no relacionamento, aquiescência dos parceiros e diminuição da incerteza sobre decisões de gestão.

Num primeiro momento, parece razoável que esses indicadores resultem em sucesso para a empresa; porém, podem não ser suficientes. Por exemplo, se um relacionamento contribui para diminuir a incerteza quanto às decisões que o gestor deva tomar, isto não significa que ter certeza sobre o futuro acarrete um bom desempenho para a empresa. Outros fatores não controláveis pelo gestor podem afetar de forma negativa o futuro da empresa. Esses fatores surgem do próprio ambiente de marketing: mudanças tecnológicas, políticas, ambientais etc.

Hunt et al (2006, p. 77) também apresentam os fatores que podem ajudar a empresa a ter sucesso com base no marketing de relacionamento:

a) fatores relacionais; b) fatores de recursos; c) fatores de competência; d) fatores de marketing interno;

e) fatores relacionados à tecnologia da informação; f) fatores relacionados à oferta de mercado;

g) fatores históricos;

Ilustração 3 - Fatores de Influência no Marketing de Relacionamento

Fonte: HUNT et al (2006, p. 78)

A análise meticulosa dos fatores e de suas relações, feitas tanto por acadêmicos, quanto por profissionais, serve como base para o desenvolvimento da teoria do marketing de relacionamento, segundo Hunt et al (2006).

Muitos trabalhos precisam ser realizados e comparados para a avaliação das relações entre os fatores e dos itens que compõem cada fator (Ilustração 3). Diante do exposto, conclui-se que a construção de uma teoria para o marketing de relacionamento demandará muito tempo e esforço.

Nota-se também a falta de fatores relacionais importantes como o conflito e o poder. Morgan e Hunt (1994, p. 33) ressaltam a importância de se compreendê-los e Hunt e Nevin (1974, p. 186) citam vários autores, para os quais, o poder é um conceito central para se compreender o relacionamento entre as partes envolvidas em um canal de distribuição.

Fatores de recursos • Complementares • Idiossincráticos Fatores de competência • Competências de alianças • Capacidades relacionadas ao mercado • Gerenciamento do portfólio de relacionamentos

Fatores do marketing interno

• Orientação do mercado interno • Profissionais de marketing em tempo parcial Fatores relacionais • Confiança • Comprometimento • Cooperação • Manutenção de promessas • Valores compartilhados • Comunicação Sucesso do marketing de relacionamento • Vantagem competitiva • Desempenho financeiro • Satisfação • Aprendizado • Propensão para ficar • Aquiescência • Diminuição da incerteza

Fatores da tecnologia da informação

• Interorganizacionais • Infraestrutura integrada • CRM

• Banco de dados • Data mining

Fatores da política pública

• Direitos de propriedade • Leis de contrato • Mecanismos de governança alternativos Fatores históricos • Comportamento oportunista • Custos do término • Benefícios do relacionamento

Fatores da Oferta de Mercado

• Qualidade • Inovação • Personalização • Valor da marca

A seguir, alguns modelos de relacionamento entre cliente e fornecedor são apresentados, nos quais se nota o esforço e a dificuldade tanto na escolha dos conceitos quanto na representação da dinâmica do relacionamento.