Os métodos de seleção de projetos da gestão de portfólio, contribuem para

PORTFÓLIO, CONTRIBUEM PARA UMA SELEÇÃO DOS PROJETOS ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ?

O entrevistado A citou um caso real, de uma indústria de alimento de grande porte que utilizava o modelo de seleção de projetos pela intuição:

“As lideranças das diversas áreas são formadas por profissionais que tem grande experiência em suas áreas de atuação, preferencialmente profissionais da casa. Com uma carteira de projetos de dois bilhões de reais anuais e aproximadamente 200 projetos no portfólio, a briga por recursos não era ganha por qualquer tipo de aplicação de método científico para seleção de projetos para o portfólio de projetos, e sim em reuniões onde as áreas que tivessem o maior poder de argüição conseguiriam mais recursos. Essa argüição era baseada em maior possibilidade de expansão, com suporte do feeling de seus gestores. Para sofisticar o método de gestão de portfólio desta empresa, três grandes consultorias participaram da estruturação de um método condizente com o porte da organização.”

Como referência no contexto das organizações brasileiras, e com o objetivo de entender se os projetos estão de fato alinhados com a estratégia do organização, o resultado do estudo de benchmarking foi conclusivo ao determinar no gráfico 01, o nível de alinhamento dos projetos a estratégia. O resultado demonstra que 58% dos projetos podem ser considerados emergentes contra 42% dos projetos que podem ser considerados deliberados.

Gráfico 01: Nível de alinhamento dos Projetos à Estratégia Fonte: PMI Brasil (2009) – p. 49

O mesmo percentual foi apontado em relação a existência de um processo de seleção para os projetos candidatos ao portfólio de projetos, conforme gráfico 02. Foi apontado pelo estudo que 58% das organizações brasileiras não tem um processo estruturado de seleção dos projeto candidatos os portfólio de projetos. Apenas 42% desta organizações tem um processo definido com critérios claros.

Isso significa que a subjetividade é fator preponderante nas Organizações brasileiras, no que tange a escolha de projetos. Este fato tende a não ter impacto positivo no resultado da Organização, pois a falta de critérios claros e objetivos dão início a disputa interna em torno dos recursos disponíveis para os projetos.

Gráfico 02: Existência de processo para seleção dos projetos candidatos ao Portfólio Fonte: PMI Brasil (2009) – pág 51

Executivos que não têm um PPM eficaz padecem de conflitos interfuncionais em relação aos recursos, com constante arbitragem pela alta administração, desempenho Organizacional débil ou fraco e projetos, cuja conseqüência é a conclusão tardia, custos incorridos alem do orçado ou desvio de escopo. A maioria dos executivos está ciente da necessidade de uma mudança drástica nas práticas de gerenciamento de múltiplos projetos, mas muitos dão ênfase aos esforços de maneira equivocada. Infelizmente, grande parte desse investimento é erroneamente direcionada a esforços plurianuais para implementar ferramentas de software e fichas de controle de tempo antes de tratar das questões mais relevantes (DINSMORE e CABANIS-BREWIN, 2009, p.297).

Essa constatação é apontada pelo resultado apresentado no gráfico 03, onde apenas 33% das organizações apresentam critérios claros para priorização de projetos. Os 67% das Organizações que não apresentam um processo claro de

priorização de projetos sofrem, dentre outras consequências pontadas pelos entrevistados, de disputas internas de alocação de recursos, tornando o ambiente interno propício a influencia de fatores para priorização de projetos que não constam de métodos de seleção de portfólio, criando assim as força ocultas de interesses, conforme abordado na próxima pergunta.

Gráfico 03: Existência de processo para priorização dos projetos do Portfólio Fonte: PMI Brasil (2009) – pág. 52

Conforme o gráfico 04, apenas 18% das organizações brasileiras tem um processo estruturado de monitoramento dos benefícios trazidos pelos projetos do portfólio da Organização, o que indica que os benefícios esperados e o valor agregado do resultado do projeto não são comparadas a estratégia. Nesse processo são considerados os projetos deliberados, tendo em vista que os projetos emergentes não estão necessariamente alinhados com a estratégia.

Gráfico 04: Existência de processo para monitoramento do Portfólio Fonte: PMI Brasil (2009) – pág 53

Face ao comparativo entre as estatísticas do estudo de benchmarking 2009 do PMI e das entrevistas, fica claro que a aplicação dos métodos, em especial o método apontado pelo PMI para gestão de portfólio (e este é o método focado no presente tratado), não apresentou evidência de selecionar os projetos de forma estratégica, ficando uma grande lacuna entre o pretendido pelos métodos de seleção estratégia de projetos que é o de alinhar essa carteira a estratégia da organização, trazendo os benefícios esperados.

Ressalta-se que o impacto dos paradigmas da estratégia empresarial, apresentados no capítulo 2, tiveram forte impacto no desenvolvimento deste método, de acordo com as entrevistas realizadas.

Os encarregados das decisões no gerenciamento de portfólio com freqüência têm muito menos informações do que desejam para avaliar os possíveis projetos. As incertezas muitas vezes cercam a probabilidade de sucesso de um projeto, seu valor de mercado e seu custo total. Essa falta de uma base informativa adequada quase sempre leva a uma outra dificuldade: a falta de uma abordagem sistemática à seleção e à avaliação de projetos. Critérios de consenso e métodos para avaliar cada projeto potencial em relação àqueles critérios são essenciais para uma tomada de decisão racional. Embora a maioria das empresas estabeleça metas e objetivos organizacionais, geralmente estes não são suficientemente detalhados para serem utilizados como critérios para tomada de decisões em gerenciamento de portfólio de projetos. Contudo, são essenciais como ponto de partida (KERZNER,2006, p.247).

5.4. ALÉM DO MÉTODO DE SELEÇÃO DE PROJETOS, EXISTEM OUTROS FATORES PARA PRIORIZAÇÃO DA CARTEIRA DE PROJETOS DE SUA ORGANIZAÇÃO ?

Uma tendência na mudança de cultura organizacional é indicada por todos os entrevistados, colocando que a gestão do portfólio de projetos está tendendo a deixar de ser “no grito” e passando a ser baseada em fatos e dados cartesianos, adotando critérios claros e objetivos. Análises de mercado e estudos que incluem tendências de consumo são entradas para o método de gestão de portfólio de projetos do caso citado. Fato importante é que a adoção da visão pragmática

cientifica para o método de seleção de projetos, não eliminou a experiência e a intuição dos gestores mais antigos.

Para três dos entrevistados, os métodos de seleção de portfólio são apenas para dar conforto ao tomador de decisão o entrevistado E faz a colocação dos seguintes pontos como os fatores que de fato são utilizados para priorizar o portfólio de projetos:

• O interesse dos gestores impactam muito mais no conteúdo do portfólio do que qualquer metodologia.

• Aversão a risco das Organizações brasileiras.

• A tomada de decisão é minimizado o risco do tomador de decisão, não da Organização.

• A decisão é tomada pelo melhor valor esperado, não pelo maior. Focado em interesse pessoal.

O entrevistado A citou que o equilíbrio entre a prática e a teoria é entendido como o melhor processo para inclusão de novos projetos na carteira de projetos da organização, com o objetivo de transformar a estratégia pretenda em resultados.

O entrevistado B corrobora com ao entrevistado A, citando:

“O primeiro ponto é que selecionar, por critérios que são criados pelas pessoas. Por mais transparentes que sejam, são critérios, tem grau de subjetividade. Por mais que seja matematicamente baseado em um critério, todo critério tem o critério subjetivo das pessoas.

O entrevistado B aponta ainda que não deve-se ir para os extremos. Bom senso, é a boa prática. A experiência é a base mais forte. Bom senso, experiência e metodologia articuladas são os fatores de sucesso para implantação da carteira de projetos alinhada a Estratégia da Empresa.

Todos os entrevistados apontam que forças ocultas são determinantes sobre as técnicas que não conseguem lidar com essa variável (Essas forças representam os grupos internos tem várias formas de pensamento e de ação para desenvolver, criando conflitos onde a organização perde com isso). As metodologias são voltadas a base racional, não levando em consideração a sociológica.