Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
PROJETOS: DELIBERADOS OU EMERGENTES. AS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
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Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
PROJETOS: DELIBERADOS OU EMERGENTES. AS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
D i s s e r t a ç ã o p a r a o b t e n ç ã o d o g r a u d e M e s t r e e m A d m i n i s t r a ç ã o d e E m p r e s a s a p r e s e n t a d a à E s c o l a B r a s i l e i r a d e A d m i n i s t r a ç ã o P ú b l i c a e d e E m p r e s a s .
Á r e a d e c o n c e n t r a ç ã o : G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s
O r i e n t a d o r : J o a q u i m R u b e n s F o n t e s F i l h o
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Ficha catalográfica elaborada pela BMHS/FGV Lopes, Raphael de Oliveira Albergarias.
Projetos: Deliberados ou Emergentes. As Práticas Em Gerenciamento de Projetos e a Estratégia Empresarial / Raphael de Oliveira Albergarias Lopes. - 2010.
80f.
Dissertação (Mestrado) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas .
Orientador: Joaquim Rubens Fontes Filho Inclui bibliografia
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Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
PROJETOS: DELIBERADOS OU EMERGENTES. AS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração e de Empresas para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Gerenciamento de Projetos.
E aprovado em 27/10/2010 Pela comissão organizadora
_________________________________________ Prof. Dr. Joaquim Rubens Fontes Filho
FGV/EBAPE
_________________________________________ Prof. Dr. Felipe Sobral
FGV/EBAPE
_________________________________________ Prof. Dr. Sérgio Takahashi
USP/FEA
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A minha Avó e Dinda, por me tornar quem sou. A minha Diana, por seu incentivo para que nós. conseguíssemos chegar até aqui.
Ao meu Irmão, por ser minha força e inspiração. A minha Mãe, pelo dom da vida.
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RESUMO
A pergunta "O Gerenciamento de Projetos é necessário?" Raramente é questionada nos dias de hoje. As questões mais relevantes são: Quais são as melhores práticas, ferramentas, e competências para que o Gerenciamento de Projetos seja conduzido de forma profissional? Quais são os componentes que constituem qualidade no Gerenciamento de Projetos? O que é sucesso no Gerenciamento de Projetos?
A grande importância da Estratégia Empresarial para a definição da posição de uma companhia, e a inovação requerida para se obter vantagem competitiva sustentável coloca a necessidade de implementação cada vez mais rápida e efetiva de novos projetos.
Este trabalho apresenta uma proposta que visa estabelecer uma inter-relação entre a Estratégia Empresarial, a qual dá a direção e o contexto de criação de um novo projeto, e o Gerenciamento de Projetos, buscando entender se os métodos utilizados para priorização dos projetos a comporem o portfólio de projetos de uma organização, de fato contribuem para a escolha dos projetos alinhados a estratégia, ou se outros fatores tem mais peso do que a direção estratégica da Organização.
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ABSTRACT
The question, "Project management is necessary?" It is rarely questioned today. The more relevant questions are: What are best practices, tools and expertise to the Project Management is conducted in a professional manner? What are the components of quality in project management? What is success in project management?
The great importance of business strategy for defining the position of a company, and innovation required to achieve sustainable competitive advantage puts the need to implement more quickly and effectively to new projects.
This paper presents a proposal to establish an inter-relationship between corporate strategy, which gives the direction and context of creating a new project, and project management, seeking to understand the methods used for prioritization of projects to be part of the portfolio projects of an organization, in fact contribute to the choice of projects aligned to strategy, or whether other factors have more weight than the organization strategic direction.
ix
SUMÁRIO
Resumo ... vii
Abstract ...viii
Sumário ... ix
Índice de Ilustrações... xi
lista de Siglas ... xii
1. Introdução ...1
1.1. Problema de Pesquisa...2
1.2. Objetivo...2
1.3. Razões para escolha do tema ...3
1.4. Importância do tema ...5
1.5. Contextualização do tema ...6
1.6. Estrutura do Trabalho ...7
2. Referencial Teórico...9
2.1. Estratégia Empresarial...9
2.2. Paradigmas da Estratégia Empresarial que impactaram no Gerenciamento de Projetos ...13
2.2.1. Planejamento Estratégico ...18
2.2.2. Vantagem competitiva ...21
2.3. Gerenciamento de Projetos ...24
2.4. Gestão de Portfólio de Projetos ...30
2.4.1. Processos da Gestão de Portfólio de Projetos ...32
3. Relação entre estratégia e priorização de portfólio de projetos...40
4. Metodologia ...48
4.1. Tipo de pesquisa...48
4.2. Coleta de dados...49
4.3. Tratamento dos dados ...49
4.4. Limitações do método...51
5. Resultados ...52
5.1. O quê se entende por Estratégia Empresarial?...52
5.2. Como é o processo de formulação da Estratégia Empresarial?...53
x
5.4. Além do método de seleção de projetos, existem outros fatores para
priorização da carteira de projetos de sua organização?...57
6. Observações conclusivas ...59
6.1. Trabalhos futuros ...61
REFERÊNCIAS ...1
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Estratégia Deliberada e Emergente. ...10
Figura 02: Perspectivas genérica sobre estratégia ...11
Figura 03: Dinâmica do Processo Estratégico ...19
Figura 04: Dinâmica do Processo Estratégico ...24
Figura 05: Relação entre Projetos, Programas e Portfólio ...26
Figura 06: Project Portfolio Life Span...33
Figura 07: Processos da Gestão de Portfólio...34
Figura 08: Gráfico de Bolhas...37
Figura 09: Avaliação do portfólio: da descoberta ao lançamento no mercado .42 Figura 10: A aborgadem top-down da gestão de portfólio de projetos ...43
Figura 11: A aborgadem bottom-up da gestão de portfólio de projetos ...45
Gráfico 01: Nível de alinhamento dos Projetos à Estratégia ...54
Gráfico 02: Existência de processo para seleção dos projetos candidatos ao Portfólio ...55
Gráfico 03: Existência de processo para priorização dos projetos do Portfólio 56 Gráfico 04: Existência de processo para monitoramento do Portfólio ...56
Tabela 01: Modelo Multicritério ...35
Tabela 02: Modelo Monocritério ...36
Tabela 03: Balanceamento do Portfólio ...38
LISTA DE SIGLAS
ICB – IPMA Competence Baseline
IPMA – International Project Management Association PMI - Project Management Institute
PMBoK - Project Management Body of Knowledge - Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
1. INTRODUÇÃO
As empresas estão diante de um macro sistema apontadas pela dúvida que importuna a precisão de um gerenciamento eficaz para que projetos sejam afortunados nas Instituições. Modificações que têm uma nova “cara”, ou seja, um novo perfil; esquematizado pela precisão emergente das transformações que acontecem dia a dia, pois o profissionalismo passou a ser um órgão de renovação das Organizações, sendo praticamente obrigatória uma apropriada denominação e requalificação profissional dos seus gestores, para planejarem tática, com o fito de alcançar objetivos numa nova extensão de mercado.
Shenhar e Dvir (2007, p.15) afirmam que a alta demanda por crescimento e inovação, a participação de operações em muitas empresas está em declínio, enquanto a participação de projetos está em ascendência . Essa tendência começou no início dos anos de 1990, e encontra-se acelerada em quase todas as Organizações e indústrias: o ciclo de vida dos produtos não apenas tornou-se mais curto, mas os consumidores de hoje também exigem uma variedade maior de escolhas, o que força as empresas a oferecerem mais produtos em quase todos os mercados. Por exemplo, em 2003 a GM ofereceu 89 modelos, vendendo uma media de 50 mil carros por modelo; por outro lado, nos anos de 1950, um único modelo venderia milhões.
Projetos tornaram-se um importante aparelho de transformação e desenvolvimento nas Organizações. As principais modificações organizacionais e as ações para motivar vantagens competitivas têm sido realizadas, em sua maior parte, por meio de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina Gerenciamento de Projetos vem ganhando ênfase dentro dos padrões de administração e tem-se convertido num fator ressaltante para aprovisionar rapidez, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos.
A estratégia empresarial trabalha com o comportamento humano, tendo por desafio motivar e conscientizar as pessoas que ajeitam a Organização à prática da novidade como meio de conseguir vantagem competitiva nos negócios. Com a evolução tecnológica, as pessoas vêm tendo crescente ascensão a informações gerais e acrescem sua percepção para os fatores que entusiasmam o desempenho organizacional.
Os custos abrangidos com essa evolução normalmente bloqueiam ou inviabilizam a adoção de novas tecnologias de comunicação pelas empresas de forma a unificar os mais variados graus hierárquicos da estrutura organizacional. Com a popularização do uso da Internet, que concebe uma interligação mundial de diferentes redes de computadores, as empresas acham um extraordinário meio de comunicação com os seus públicos internos e externos, agilizando a divulgação de suas diretrizes estratégicas.
Considera-se que a formação da Estratégia Empresarial é um procedimento forte em conhecimento, que considera a identificação e desenvolvimento das competências fundamentais da Organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre as forças competitivas e forças do macro ambiente onde a organização age, para citar alguns exemplos.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Os métodos de gestão de portfólio de projetos têm contribuído para priorizar estrategicamente os projetos da Organização?
1.2. OBJETIVO
Para fins de entendimento do presente trabalho, priorizar estrategicamente um projeto significa que o mesmo deve estar alinhado com o planejamento estratégico da organização, de forma a contribuir para a sustentabilidade de sua vantagem competitiva. Entenda-se também que o planejamento estratégico será relacionado com a estratégia deliberada pelas organizações a qual é responsável por dar direcionamento as ações empreendidas nas mesmas.
1.3. RAZÕES PARA ESCOLHA DO TEMA
A questão “Os projetos estão de fato alinhados com a estratégia empresarial?” É cada vez mais recorrente no meio dos profissionais de Gerenciamento de Projetos. Uma série de estudos tem sido realizada no sentido de entender o que de fato representa o sucesso de um projeto. O estudo mais proeminente na comunidade de gerenciamento de projetos no Brasil é o estudo de benchmarking realizado pelo PMI Brasil (2009) anualmente desde 2007.
O estudo de maior repercução do PMI foi um estudo conduzido por 4 anos (2005-2008), lançado em 2008, intitulado Researching the value of Project Management (Pesquisando o Valor do Gerenciamento de Projetos), onde uma série
de análises estatísticas demonstraram a melhora no desempenho da organização que se utilizava do Gerenciamento de Projetos para atingir seus objetivos estratégicos (THOMAS e MULLALY, 2008).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), questionam e afirmam que a estratégia é derivada de um binômio: deliberada e emergente. Adotando como premissa essa afirmativa, o tratamento do projeto ao longo do tempo deve retratar essa lógica, tendo em vista que ele está inserido no contexto empresarial, e tem por objetivo trazer retorno a organização.
Uma série de prerrogativas dominavam a disciplina de Estratégia Empresarial, sendo entendida como um plano onde a Organização deveria se alinhar para chegar ao objetivo traçado (Chandler, 1962). Algumas destas prerrogativas serão apresentadas no presente trabalho, para elucidar a correlação entre o que vem a ser escolha estratégica dos projetos a compor o portfólio de projetos da Organização.
A visão pragmática da estratégia influenciou as ferramentas utilizadas para implementá-la. Uma das ferramentas que nasceu como disciplina na década de 1960 foi o Gerenciamento de Projetos, tendo em vista uma série de novas atividades relativas a reconstrução no pós guerra, e principalmente pelo contexto da guerra fria, incluindo os mega-projetos governamentais iniciados na época.
Segundo pesquisas, hoje apenas 20% das empresas de excelência do ponto de vista gerencial tem um gerenciamento de portfólio alinhado com as estratégias da Organização. Ou seja, manter uma carteira de projetos coerentes e em sintonia com a estratégia empresarial representa em uma parte significativa dos casos, um autêntico desafio para as empresas (COOPER, EDGETT, e KLEINSCHMIDT, 2001).
Um estudo realizado pela Deloitte e The Economist Intelligence Unit (2008) aponta que como efeito, apenas 23% de 150 executivos globais, de acordo com uma pesquisa realizada por uma empresa de auditoria, consideram seus gerenciamentos de portfólio alinhado com a estratégia do core business, ou seja, manter projetos em sincronismo com a estratégia leva as Organizações a um grande desafio.
Pesquisa com 130 empresas nos EUA mostrou que apenas 17% (22 empresas) tem seus gerenciamentos de portfólio avançado e sincronizado com os objetivos da empresa (JEFFERY e LELIVELD, 2004).
O foco em entender o relacionamento entre a estratégia e a gestão de projetos tem sido alvo constante de estudos dos dois principais institutos de Gerenciamento de Projetos da atualidade: Internacional Project Management Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI).
O primeiro instituto a tratar de forma específica o Gerenciamento de Projetos foi o IPMA, em 1965. A estruturação de seu conhecimento foi condensada no IPMA Competence Base Line (ICB). O foco do IPMA são as competências, que foram
contexto e competências técnicas. A integração deste conhecimento se dá através do “Olho da Competência”, que representa a integração de todos os elementos de gerenciamento de projetos como se fossem vistos pelos olhos do Gerente de Projetos, quando analisando uma situação específica. É uma metáfora que alude a representação dos olhos, como claridade e visão.
O instituto de Gerenciamento de Projetos mais conhecido na América é o PMI, criado em 1969. A estruturação do seu conhecimento foi condensada sob a forma do Project Management Body of Knowleage (PMBoK), que agrupa o conhecimento em nove áreas, sendo elas: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Comunicação, Recursos Humanos, Riscos e Aquisições. A integração destas áreas se dá por meio de processos, que tem entradas e saídas específicas, compilados por ferramentas e técnicas, baseados de forma sistêmica.
A escolha do tema se dá pela tentativa de identificar a sinergia das ciências de estratégia empresarial e de Gerenciamento de Projetos. O prisma pelo qual o presente trabalho dá enfoque para esta inter-relação, será o entendimento de se os métodos de gestão de portfólio de projetos têm contribuído para priorizar estrategicamente os projetos da Organização. Além disso, é objetivado o entendimento da questão do alinhamento e inter-relação dos projetos à Estratégia Empresarial.
1.4. IMPORTÂNCIA DO TEMA
Desta forma, considerando o Gerenciamento de Projetos por um prisma mais gerencial do que técnico, as preocupações deixam de ser focadas apenas em prazo, risco, dentre outras, e passaram a focar os objetivos estratégicos da Companhia.
Assim, o profissional que atua na área deixa de ser um mero especialista em ferramentas e técnicas de Gerenciamento de Projetos, e passa a ser exigido uma compreensão global do ambiente onde está inserido o projeto.
A visão holística de um profissional em Gerenciamento de Projetos pode auxiliar a Organização a utilizar o resultado do projeto produzido de forma efetiva, mesmo quando o produto gerado pelo projeto não era o esperado pelo planejamento estratégico. A importância do entendimento das indagações acima compõe robustez necessária para justificar o entendimento do tema.
1.5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A eficiência operacional já não é mais um diferencial competitivo entre as empresas, mas sim um componente fundamental e obrigatório na formulação de qualquer estratégia empresarial (PORTER, 1996). Ainda segundo ele, a essência da estratégia permanece na escolha das atividades a serem feitas de uma maneira diferente.
Mintzberg (1983) reconheceu que o modelo de projeto é usado para organizar o desenvolvimento de um novo produto de bens de consumo e aparece repetidamente em sistemas de produção de baixo volume e altamente customizado. O autor menciona que algumas organizações estão atraídas pela adhocracia por causa das condições dinâmicas que são derivadas das freqüentes mudanças no produto. O caso extremo é a unidade de produção para quantidades específicas – unit producer, empresas de manufatura que adaptam a fabricação para cada pedido
dos seus produtos, como nos casos de companhias de engenharia que produzem protótipos, cada pedido de cliente constitui um novo projeto.
uma estratégia central que, por meio da utilização de unidades gerenciais, ajude na condução dos trabalhos, na checagem da eficiência e na comunicação dos níveis operacionais com a direção da empresa.
Mesmo se a Organização tiver uma estratégia claramente de valor adicionado ou um grande diferencial competitivo em termos de produtos, serviços e/ou de atendimento – incluídas também aquelas Companhias que têm um posicionamento único de mercado – precisam estar sempre atentas a esse fato, de forma a maximizar seus resultados e criar novas barreiras de entrada para novos competidores (PORTER, 1980).
Nesse sentido, o conceito de Gerenciamento de Projetos se contextualiza no cenário competitivo criado pela globalização, porque ajuda as empresas a fazerem uma gestão mais eficiente de suas atividades, principalmente de riscos e custos.
Garantir que quaisquer iniciativas dentro das corporações sejam planejadas, avaliadas em termos de riscos, com objetivos e escopo definidos, prazos, custos e qualidade assegurados, é essencial em tempos de alta competição e escassez de recursos.
A aplicabilidade desse conceito passa praticamente por todos os processos de negócios de uma corporação. Vai da Produção ao Marketing, inclusive sendo utilizada no próprio Planejamento Estratégico.
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO
O primeiro capítulo teve por objetivo demonstrar a importância do estudo da inter-relação entre a Estratégia Empresarial e do Gerenciamento de Projetos. Foi colocado também que o enfoque sobre essa relação será o entendimento de se os métodos de gestão de portfólio têm contribuído para priorizar os projetos estrategicamente.
de Gestão de Portfólio de Projetos. Ainda dentro da temática de Estratégia empresarial, algumas definições são colocadas afim de clarificar as premissas das quais o presente trabalho se firma para dar entendimento sobre a inter-relação entre Estratégia Empresarial e Gerenciamento de Projetos.
Os conceitos de planejamento estratégico, e de vantagem competitiva também são explorados no segundo capítulo. Por fim, o capítulo trata da teoria aplicada a disciplina de Gerenciamento de Projetos e de Gestão de Portfólio, apresentando um dos métodos mais aceitos para a Gestão de Portfólio, com base em proposta do Project Management Institute (PMI).
O capítulo três faz a ponte entre a estratégia e priorização de portfólio de projetos, trazendo à luz o prisma pretendido para a abordagem do presente trabalho, de forma a responder a indagação proposta pela presente pesquisa.
O capítulo quatro detalha a metodologia a ser utilizada para clarificar o objetivo em voga. A metodologia se baseia em entrevistas semi-estruturadas com profissionais que atuam na área de estratégia em projetos, para dar seu entendimento sobre a questão central desde trabalho. A utilização de um estudo de benchmarking realizado pelo PMI Brasil (2009) também será utilizado como base para esclarecer a inter-relação entre a priorização de projetos no portfólio de projetos e os métodos utilizados.
O quinto capítulo aponta os resultados obtidos pelas entrevistas e aponta as convergências e divergências dos entrevistados sobre as indagações colocadas durante a entrevista, com suporte dos dados do estudo de benchmarking do PMI Brasil 2009.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem por objetivo alinhar os conceitos de Gerenciamento de Projetos, Projetos e Estratégia Empresarial, com o foco de desenvolver conexões entre o Gerenciamento de Projetos e a Estratégia Empresarial.
2.1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Ackoff (1970), afirma que o planejamento é um processo de tomada antecipada de decisão. As empresas deparam-se com a necessidade de tomarem decisões rapidamente, de forma a manter-se competitivas ou mesmo garantirem sua sobrevivência.
Existem diversas vertentes para a determinação da disciplina estratégia empresarial. De maneira geral, envolve conceitos como o planejamento e a tomada de decisões no presente sobre os recursos da empresa e o meio ambiente, visando moldar o futuro em prol da competitividade da empresa, bem como as ações necessárias para implementar essas decisões. Deve-se ressaltar que na visão de vários autores, como Mintzbertg (1983), Whittington (2006) e Porter (1996), há convergência quanto ao fato que não se pode separar o planejamento da ação, para garantir que a estratégia gere resultados positivos, embora não exista uma proposta única sobre como fazê-lo.
Nem todas as estratégias surgem de um processo deliberado. Surgem das modificações e mudanças constantes do ambiente onde estão inseridas. O primeiro tipo de estratégia, na visão de Mintzberg e Waters (1985), seriam as estratégias deliberadas ou intencionais. O segundo tipo seria denominado de estratégia emergente.
emergentes, bem como a importância de diretrizes estratégicas permeando todas as atividades das empresas.
Na figura 01, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que a estratégia, tanto a deliberada quanto a emergente, dizem respeito tanto a Organização quanto ao ambiente. Ou seja, é preciso compreender o mercado em que se atua, mas também as capacidades, competências e recursos que a empresa tem para enfrentar a competição. Ressaltam também que a essência da estratégia é complexa.
Figura 01: Estratégia Deliberada e Emergente.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Figura 02: Perspectivas genérica sobre estratégia
Fonte: Whittington, 2006
Na abordagem clássica, a permanência e o sucesso das Organizações são obtidos por meio da maximização dos lucros e eles só podem ser alcançados por intermédio de ações planejadas e formuladas com base na aplicação de ferramentas analíticas formais. Essa abordagem nasce na década de 1960, e teve como principais representantes Alfred Chandler 1962, Igor Ansoff 1965 e Alfred Sloan 1963 (WHITTINGTON, 2006).
Em oposição à abordagem clássica, a evolucionária faz alusão a evolução biológica. Makridakis & Héau (1987) afirmam que vencem os mais fortes e os mais adaptáveis, uma metáfora à evolução darwiniana, para a competição enfrentada pelas empresas. Hannan e Freeman (1977), afirmam que a estratégia deliberada e voltada para o futuro é irrelevante, tendo em vista que o ambiente onde a organização está inserida é imprevisível e com inúmeras variáveis.
A abordagem sistêmica entende que a estratégia é deliberada, assim como na visão clássica, contudo a principal diferença é que reconhece que as razões por trás das estratégias são peculiares ao contexto sociológico onde está inserida. Os principais representantes desta abordagem de acordo com Whittington, (2004) são Granovetter (1985) e Whitley (1992).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que “(...) poucas – ou nenhuma - estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem como serem formadas” (p. 18). Ainda segundo os autores, dez escolas de planejamento são descritas e analisadas.
Um dos mais expressivos representantes da escola de posicionamento citadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), é Michael Porter. Para ele, "A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial" (PORTER, 2005).
Segundo Porter (2005), o posicionamento da empresa no mercado pode ser medido através da comparação de sua rentabilidade, observando se está acima ou abaixo da média de seus concorrentes. Esta verificação oferece suporte para aferir se ela detém a vantagem competitiva sustentável ou adota posturas convencionais e genéricas. Segundo o mesmo, as estratégias genéricas são três: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.
estratégia, justificando-o, deve ser descartado ou analisado sob o contexto onde se encontra, permitindo uma reavaliação da estratégia, e traduzindo esse resultado não esperado em fonte de vantagem competitiva, como observado no caso Honda que será descrito no decorrer do presente trabalho.
2.2. PARADIGMAS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL QUE IMPACTARAM NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O impacto da abordagem clássica na Estratégia Empresarial no Gerenciamento de Projetos se dá pelo fato de que os principais Institutos de estudo da disciplina nasceram na década de 1960.
Assim como o PMI, a visão de Estratégia Empresarial defendida por Chandler (1962, 1977) tinha o contexto norte-americano como cenário. Para ilustrar a inter-relação das disciplinas, cinco aspectos relacionados a visão de Chandler sobre a Estratégia dão subsídios para entender a origem dos fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Esses aspectos são paradigmas que influenciam a Estratégia Empresarial e o Gerenciamento de Projetos até os dias atuais. São eles:
1. Estrutura segue a estratégia;
2. Os atores mais importantes dentro da organização são os patrocinadores;
3. Estratégia como plano, sendo deliberada;
4. O mercado é regulado pelo capitalismo gerencial;
5. Os gerentes buscam crescimento de longo prazo e a maximização dos lucros;
O primeiro aspecto a ser considerado é um apontado em 1962, onde o autor se posiciona claramente afirmando que a estrutura organizacional segue a Estratégia empresarial. Neste ponto Chandler indica que a Estratégia é definida como o planejamento e execução da expansão empresarial e que a estrutura é criada para dar sustentação as novas atividades e alocação de recursos.
Um contraponto interesse sobre esse primeiro aspecto é o de Burgelman (1983), que baseado em uma revisão de pontos de referência de estudos anteriores e à luz de conclusões de pesquisas, é um modelo do processo estratégico em empresas grandes e complexas. É apresentado ao contexto no qual as propostas de "estrutura segue Estratégia" e "Estratégia segue estrutura" podem ser inter-relacionadas. Atualmente, a Estratégia corporativa induz a alguns comportamentos estratégicos. Assim sendo, ele conclui que existe uma relação recíproca entre estrutura e Estratégia, contrariando o estudo de Chandler. Esse aspecto tem grande influencia na definição da disciplina de gerenciamento de projetos, tendo em vista que o portfólio de projetos de uma organização deve ter como responsável uma estrutura para gerenciar o alinhamento dos projetos a estratégia empresarial (PMI, 2006).
Ainda em Chandler (1962), encontramos um segundo aspecto que indica que os executivos mais importantes dentro da organização são os que distribuem recursos, ou seja, os empresários. Coloca ainda que os que exercem tarefas de coordenação, avaliação e planejamento são os gerentes.
Nesse aspecto, o Gerenciamento de Projetos segue a Whittington (2006), podendo-se colocar que tão importantes quantos os gerentes de projetos são as partes interessadas, principalmente a equipe de projeto e seu patrocinador (IPMA, 2006).
O terceiro dos cinco aspectos a ser avaliado é que Chandler (1977) em seu trabalho indica que a Estratégia é a definição dos principais objetivos de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e locomoção de recursos para atingir estes objetivos.
Um contra ponto interessante é o caso da Honda, onde Rumelt (1996) têm evidências claras que mostram que a Honda não entrou no mercado americano com a Estratégia de Supercub. O que parece, é que houve uma coincidência, incluindo a evolução onde a Honda e outras montadoras japonesas não tinham como posicionamento a produção de veículos baratos e básicos. Na realidade, segundo Prahalad e Humel (1998), parece haver uma competência essencial, que é aproveitada na conquista do mercado americano. Assim sendo a premissa de que a Estratégia é deliberada não se mostra verdadeira.
No presente trabalho, o questionamento sobre a inter-relação entre os projetos e a estratégia empresarial pode ser claramente observada por esse exemplo. O resultado não esperado de um projeto, munido por uma competência essencial desenvolvida pela organização gerou uma mudança na estratégia que, neste caso foi responsável pelo sucesso.
No quarto dos cinco aspectos analisados, Chandler (1977) indica que o controle de regulação das estruturas deixa de ser regido pelo mercado e passa a ser regido pelo capitalismo gerencial, indicando a mão invisível do mercado, no intricado jogo de mudanças institucionais que se seguiu até se formar o capitalismo gerencial.
recursos locais para exercerem suas atividades. Isso faz com que o capital se relacione com o lugar de onde ele obtém benefícios. O autor conclui que se devem analisar as tendências ideológicas apresentadas pelo modelo neoliberal e a sua visão de globalização, identificando suas contradições e relações entre Capital, Estado e Espaço. Assim, o capitalismo gerencial exposto por Chandler não se confirma como regulador, mas sim como mais um dos aspectos de regulação existentes.
Para a priorização estratégica de projetos dentro do portfólio da Organização, o entendimento dos agentes reguladores e seus impactos na seleção de projetos deve ser bem avaliado, não sendo o gestor do portfólio, nem mesmo o patrocinador os únicos reguladores e fontes de potenciais revisões de alinhamento dos projetos a estratégia, tendo que observar as normas e regulamentos governamentais onde o projeto está inserido, especialmente no caso de um projeto ser multinacional.
O último dos cinco aspectos aqui analisados é a indicação de que os gerentes buscavam o crescimento de longo prazo e a maximização dos lucros crescentes. Chandler (1977) defende esse aspecto, sob o prisma do homem econômico, claramente posicionado sob a perspectiva clássica citada por Whittington (2006) e na escola do Design, descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Whittington (2004), propõe a aproximação entre Estratégia e sociologia e o desvencilhamento da visão da economia sobre a Estratégia. Assim sendo, os gerentes e estudiosos do campo deveriam se desapegar de algumas de suas premissas, tais como:
• a firma como uma caixa preta; • o mundo de livre concorrência; • sem intervenção do estado; • não existência de cartel; • não existência de dumping;
Organização. Já a agenda gerencial tem foco em transformar a compreensão sociológica em vantagens para a prática, transformando essas vantagens em gerenciais.
Desta forma Whittington (2004) coloca de forma indireta que o foco dos gerentes não deveria ser apenas voltado a maximização de lucros como pregava Chandler (1977), mas sim de interação com a sociedade onde vivem, saindo da perspectiva meramente clássica e entendendo a natureza de suas atividades gerenciais como sistêmica.
O impacto deste aspecto no Gerenciamento de Projetos foi a da mudança de visão do conceito de sucesso em Gerenciamento de Projetos. De uma visão cartesiana onde um projeto de sucesso era considerado o que fora completado dentro de seu escopo, custo, tempo e qualidade deliberados (PMI,2008), passou a ser o de valor agregado na entrega do projeto, a organização, a satisfação das partes interessadas e a evolução do aprendizado organizacional no desenvolvimento de novos projetos, refletindo assim em uma maior maturidade do gerenciamento de projetos na Organização (KEZNER, 2006).
2.2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desde os anos 50, as Organizações já se preocupavam com a mudança do ambiente e com os resultados que isso poderia gerar no futuro. O ambiente mudou, ficou mais complexo e dinâmico, e com ele mudaram as relações inter e intra-organizacionais e a maneira de pensar. Diante da mudança que estava ocorrendo, diversos estudiosos começaram a analisar e procurar entender a nova dinâmica (ACKOFF, 1970).
Os primeiros movimentos para essa evolução ocorreram em meados da década de 50, principalmente após a Segunda Revolução Industrial, quando surgiu a abordagem sistêmica. Ainda nos anos 50, as Organizações passaram a se preocupar mais com o ambiente e com os problemas que as cercam e com a falta de percepção sobre as necessidades do mercado. A solução para esses problemas estava no Planejamento Estratégico e, uma vez escolhida a estratégia ideal, a organização deveria procurar implantá-la (ANSOFF, DECLERCK e HAYES, 1981).
A partir das décadas de 60 e 70, aceleraram-se as mudanças que estavam ocorrendo no ambiente, como o desenvolvimento de novos processos tecnológicos, o incremento das habilidades e novas oportunidades do mercado. Em função do que acontecia no ambiente, acelerou-se a disseminação de novas tecnologias nas organizações e, graças ao seu surgimento e às ferramentas administrativas, a tomada de decisão passou a ter um sucesso maior frente às crescentes incertezas do futuro (ANSOFF, 1983).
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) o Planejamento Estratégico sofre interferências do meio externo, obrigando os administradores a tomar decisões de mudança com relação à estratégia anterior, de modo a responder ao mercado e haver um novo ajuste e, conseqüentemente um crescimento e aprendizado estratégico. O autor se baseou no conceito de incrementalismo lógico, utilizando-se de um sistema parecido com o PDCA (Planejar, Executar, Checar, Agir sobre a causa do desvio). Segundo Rodrigues, (2006):
de informação e tal ganho contribui para o ganho de conhecimento, indicando os custos e os benefícios.”
A figura 03 apresenta o fluxo de execução do Processo Estratégico, sob a perspectiva da Incrementação Lógica, com a entrada do Planejamento Estratégico e a saída da Estratégia revisada.
1.
Figura 03: Dinâmica do Processo Estratégico
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a natureza humana insiste em ter uma definição para cada conceito. Mas a palavra estratégia há tempos vem sendo aproveitada tacitamente de diferentes maneiras, ainda que de acordo com a tradição tenha sido acentuada de uma única forma. O reconhecimento explícito das definições múltiplas pode amparar as pessoas a moverem-se neste campo complicado. Assim, os autores oferecem cinco definições, notórios como os 5ps da estratégia que demonstram as diferentes abordagens pelas quais o conceito é oferecido. São eles:
1. Plan (plano) – Estratégia deliberada, definida por planejamento.
2. Pattern (padrão) – Consistência de comportamento do que vem sendo realizado pela organização.
4. Perspective (perspectiva) – De acordo com a perspectiva compartilhada pela percepção do comportamento coletivo, ligados pelo comportamento organizacional
5. Ploy (truque) – Uma manobra com o objetivo de enganar a concorrência para obter posição de vantagem.
De acordo com Drucker (1997), o Planejamento Estratégico tem como propriedade fundamental a preocupação com o longo prazo e com a gestão global da Organização. Distingue- se ainda como um processo por meio do qual os administradores determinam os objetivos, a forma de buscar a estratégia e as restrições e capacidades internas e externas à organização.
Para Fishmann & Almeida (1991), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.
Abrams (1991), neste contexto, aduz que a globalização dos mercados estabeleceu às Organizações a precisão de adaptação para continuarem operantes. Enfatiza-se que a exigibilidade de um relacionamento estável entre a Organização e seu ambiente externo, tornou-se atual com o aparecimento da globalização, porque, a partir de tal momento, as empresas começaram seu processo de estruturação, abatendo hierarquias e corrigindo distorções, para procura da otimização de seus resultados, conseguindo assim uma maior concorrência no mercado. Assim, para isso, faz-se imprescindível que as entidades empreguem ferramentas estratégicas, como é o caso um planejamento, onde o fundamento centra-se na identificação dos utilitários e das metas a serem alcançados.
ferramentas que são a base do planejamento estratégico apareceram na década de 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que abrangeram a indústria norte-americana, a crise de energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. Assegura-se que as empresas norte-americanas já não podiam mais se fundamentar em simples projeções de crescimento para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje a fundamental meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a escolher e organizar os negócios de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos bruscos aparentem de maneira adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos.
2.2.2. VANTAGEM COMPETITIVA
Para Pina (1994), vivemos um momento da história do homem com transformações econômicas, sociais e políticas muito comuns, criando para as empresas novas circunstâncias: consumidores passivos passam a serem incontestáveis; adversários tímidos tornam-se invasivos, economias regionais internacionalizam-se. A estratégia (adaptação) bem-sucedida ontem é suspeita atualmente. Boas conveniências submergem de repente, conjunturas complicadas aparecem do dia para a noite, empresas bem arranjadas no mercado tornam-se indesejáveis num fechar de olhos. Comunidades virtuais tendem a colocar em movimento uma grande quantidade de transformações no cenário comercial de hoje. Ao deslocar a ênfase da perspectiva do produtor para a do consumidor, as comunidades irão re-configurar o mercado e as estruturas setoriais. Ao amenizar as assimetrias de informação, elas auxiliarão a apontar a expansão dos mercados. Tornando os mercados mais hábeis, irão difundir as informações de forma mais extensa.
vantagem só vai ser sustentável se ela continuar existindo após os esforços de duplicação desta vantagem cessar. O que torna uma vantagem sustentável não é o período de tempo em que ela dura, e sim a incapacidade dos competidores de copiá-las. Isso não que dizer que ela vai durar para sempre, mudanças na estrutura da indústria podem torná-las irrelevantes.
Uma das conseqüências desta disputa entre as empresas pode ser constatada pelo fato de que, atualmente, 40% dos produtos disponíveis no mercado foram lançados nos últimos dois anos, ou, então, o ciclo de vida médio de um produto de sucesso é de seis anos. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido criados (PRADO,2009, p.17).
Para Vasconcelos e Britto (2004), a vantagem competitiva é um comportamento elevado que a empresa tem diante de seus concorrentes, sendo um tanto específico da empresa, dentro dos seus recursos, em que ela se realça dos demais, passando esta vantagem para seus clientes, com o objetivo de fidelizá-lo. A empresa que tem uma vantagem competitiva se enfatiza no seu mercado específico, seja por meio do produto, do preço, da distribuição, da qualidade, do atendimento, do suporte ou outros fatores que agregam valor ao produto. Com isto, a empresa obtém lucros satisfatórios para se sustentar neste mercado, e assim buscar novas chances e novas vantagens competitivas.
A importância do tema vantagem competitiva pode ser percebida como decorrentes de amostras acontecidas no ambiente econômico dos países desenvolvidos e, de forma particular, nos Estados Unidos. Bowman (1997), em seu estudo, garante que enquanto a economia americana se desenvolvia durante a década de 60 e início de 70, as forças do planejamento estratégico estavam reunidas em políticas internas referentes a crescimento, a expansão e a diversificação.
que as empresas são desiguais? Qual a função central coorporativa das organizações multidimensionais? O que determina o sucesso e o fracasso na competição internacional? A noção de vantagem competitiva tem suas ascendências na prática gerencial e de consultoria, com a Teoria da Visão fundamentada em Recursos (RBV) e as teorias de posicionamento de Porter, como estrutura e conservação das mesmas, e pode nascer a partir destes dois conceitos.
Segundo Vasconcelos e Cyrino, (2000):
“Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portfólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.”
Para manutenção da vantagem competitiva, torna-se cada vez mais necessário o desenvolvimento de competências organizacionais em Gerenciamento de Projetos. Neste sentido, Santos e Carvalho (2006) afirmam que o Gerenciamento por Projetos é um conceito base para a direção de uma Organização permanente, especialmente Organizações orientadas para a execução de projetos. Estas Organizações baseiam a quase totalidade de seu trabalho na realização de projetos, os quais podem ser dos mais variados tipos e apresentar diferentes níveis de complexidade. A direção da Organização e o Gerenciamento de Projetos atuam usualmente em paralelo e muitas vezes compartilham dos mesmos recursos. Esta forma de organização do trabalho assegura um desenvolvimento contínuo da Organização e, conseqüentemente, sua sobrevivência.
Figura 04: Dinâmica do Processo Estratégico
Fonte: Vasconcelos e Cyrino, (2000)
Maximiano (2002) explana que a vantagem competitiva é concentrada, especialmente, mas não unicamente a condições de concorrência. “São fatores que colaboram para que um produto, serviço ou empresa traga sucesso em relação aos concorrentes”.
2.3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Kerzner (1998), para abranger a gestão de projetos, em primeiro lugar é sucinto saber distinguir o que é um projeto. Trata-se de um cometimento com objetivo identificável, que consome recursos e atua sob influências de prazos, custos e qualidade. A Gestão de Projetos pode ser acentuada como o planejamento, programas e domínio de uma série de afazeres integradas de forma a alcançar seus objetivos com êxito, para melhoramento dos participantes do projeto. Uma Gestão de Projetos bem-sucedida determina plano e coordenação extensivos.
O PMI (2008), define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Dinsmore e Cabanis-Brewin, (2009) indicam que pode-se perceber dois conceitos intrínsecos desta definição: um referente à temporalidade, ou seja, todo projeto tem um começo e um fim bem determinado, e outro que se refere à singularidade, ou seja, que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Pode-se concluir que as principais características de projetos são: • Orientados a um objetivo;
• Envolvem atividades coordenadas e inter-relacionadas; • Tem uma duração finita definida (com início e fim); • São singulares, únicos de alguma forma.
Para melhor entendimento deste trabalho, os projetos podem ter duas origens. A top-down coloca que os projetos são intervenções estratégicas. Estas intervenções são oriundas de um ou mais objetivos estratégicos, estes objetivos estratégicos são desdobramentos da missão da empresa, com interação direta com os indicadores de desempenho adotada pela organização, independente do modelo de sistema de medição escolhido. Na bottom-up, os projetos surgem como resposta a dificuldades no nível tático operacional da Organização, não diretamente ligados a estratégia empresarial.
Um Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 2006).
Pode-se concluir que as principais características de Programas são:
• Grupos de projetos, muitas vezes agrupados pela Gestão de Portfólio de Projetos, que visam juntos atingir benefícios ou transpor barreiras, que seriam difíceis de ter êxito isoladamente;
• Envolve Projetos inter-relacionados.
Um Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no Portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos (PMI, 2006). A figura 05 demonstra a inter-relação entre projetos, programas e portfólio de projetos:
Figura 05: Relação entre Projetos, Programas e Portfólio
Fonte: PMI (2006)
fases, e são responsáveis pelo seu planejamento, efetivação e acompanhamento (FEWINGS, 2005).
A Gestão de Projetos conjetura o tratamento de ações com foco nas prioridades e desígnios. Esse tipo de gestão trata o planejamento do projeto, a efetivação das ações e o acompanhamento dos resultados. Enquanto o planejamento estratégico esboça a visão de futuro, as metas e as ações necessárias ao atingimento dos objetivos; a gestão de projetos procura efetivar e solidificar as ações. O projeto nasce em réplica a um problema real, em que se procura colaborar para a solução de problemas, transformando idéias em ações. O projeto apontará o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem realizados para se obter um resultado, além de evidenciar os objetivos, os meios aproveitados para atingi-los, os recursos imprescindíveis e onde serão conseguidos e como serão analisados os resultados.
Como projetos são mensageiros de saídas inovadoras, a solução que lhe preocupa é aquela que aumenta a competitividade. Deste modo, ao buscar-se uma visão mais ampla para a questão da competitividade, pode-se notar em vários âmbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais se age e outros que são internos à Organização. São os campos estrutural, setorial e interno (CHIAVENATO, 2000).
Verzuh (1999) argumenta que se uma organização desenvolve projetos de forma esporádica, não tem a precisão de desenvolver de forma sistemática desenvolturas para as ações de projetos. Entretanto, se uma organização destina grande parte de sua energia à implementação de projetos, uma abordagem não-estruturada e disciplinada para o Gerenciamento de Projetos rege a ineficiências que podem ser prejudiciais às Organizações. Com um grande número de projetos sendo gerenciada, a precisão da presença de uma estrutura que comporte todos os projetos realizados pela Organização torna-se uma necessidade. Os Project Management Offices (PMO), ou simplesmente escritórios de gerenciamento de
projetos, são a designação mais utilizada no mercado dada a estrutura que cuida dos portfólios de projetos das Organizações.
de aptidões coligadas ao tema: as individuais, as de equipe e as da Organização. Esses tipos podem ser vistos como se fossem três vetores conceituais. O primeiro refere-se às competências e desenvolturas dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, segundo vetor, relacionam-se com a aptidão de resolução de problemas difíceis em contexto multidisciplinar. As competências da empresa formam o terceiro vetor, que lida com a capacidade de concepção de um ambiente que permita o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes para que possam tocar seus projetos de forma dinâmica (RABECHINI JR., 2003).
Entender a evolução do Gerenciamento de Projetos, permite entender o contexto de inter-relação com a estratégia empresarial. De acordo com Valeriano (2005), essa evolução possui três fases distintas: a do conhecimento empírico, a do gerenciamento clássico ou tradicional e, finalmente, a do fase do Gerenciamento de Projeto contemporâneo.
O gerenciamento empírico remonta à Antiguidade e à Idade Média, quando foram construídas obras como as Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, e outras. O papel do gerente era baseado em suas qualidades inatas, suas ações eram vistas mais como “arte” do que como “técnica” e o conhecimento empregado era mais intuitivo do que sistematizado. Essa ancestralidade da gestão de projetos é rejeitada por muitos autores, dentre eles Cicmil e Hodgson (2006), por se tratar de uma perspectiva pré-histórica, cujo único propósito seria conferir um histórico empírico às técnicas e modelos de Gerenciamento de Projetos.
O gerenciamento clássico ou tradicional, que abrange o período da década de 1950, até a metade da década de 1980. Corresponde aos empreendimentos aeroespaciais, de defesa e às grandes construções. Os projetos eram essencialmente técnicos, usualmente de grande complexidade, altos custos e prazos longos, o que levava à utilização de vastos recursos humanos e materiais. Os gerentes desses projetos eram especialistas e cabia a eles planejar, executar e controlar, com vistas a atingir metas de desempenho, custos e prazo. Esses projetos requeriam, geralmente, sofisticados sistemas de planejamento e controle (PMI, 2008).
responder com extrema rapidez às pressões internas e externas, e encurtou o ciclo de vida dos produtos devido às rápidas evoluções tecnológicas – os projetos passaram a ampliar seu campo de atuação. Verificou-se que as mesmas técnicas utilizadas nas diversas etapas de um projeto de engenharia poderiam ser adaptadas aos projetos de mudança organizacional, de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, de fusões de empresas e adoção de novas tecnologias e competências organizacionais. Surgiu, então, o Gerenciamento de Projeto contemporâneo, que, ao despir-se de se caráter eminentemente técnico, passou a ser visto como uma abordagem gerencial (KERZNER, 2006).
O Gerenciamento de Projeto contemporâneo eleva os conceitos tradicionais de gerência de projetos para horizontes mais amplos em um nível Organizacional. Dá ênfase menor à metodologia técnica, priorizando o planejamento gerencial e os aspectos comportamentais, como o trabalho em equipe. Dessa forma, o Gerenciamento de Projeto contemporâneo tem ampla aplicação, por exemplo, em projetos de mudança organizacional, em Marketing e em Recursos Humanos. Portanto, os grandes projetos, de alto custo e longa duração, dão lugar a projetos de baixo custo e pequena duração, voltados às mudanças organizacionais. O gerente, que tinha sua ação baseada em comando, passa a exercer o papel de líder e facilitador. A equipe, por sua vez, que tinha sua ação focada na obediência, passa a atuar de forma descentralizada e com base na cooperação (IPMA, 2006).
A abordagem mais gerencial do que técnica, preocupa-se não somente com custos e prazos, mas estende suas preocupações a estratégia da Organização, aos membros da equipe, patrocinadores e financiadores, aos fornecedores, enfim, a um amplo leque de relacionamentos. Dessa forma, o gerente de projetos deixa de ser um especialista e exige-se dele uma compreensão maior do ambiente do projeto, do negócio da organização, e da habilidade de integrar e administrar riscos (IPMA, 2006).
Com foco nas competências do profissional envolvido com Gerenciamento de Projetos, o IPMA se destaca por demandar pela análise do contexto onde o projeto está inserido, criando assim precedente para a avaliação da aderência do projeto à estratégia empresarial (IPMA,2006).
O PMI tem foco em processos de gerenciamento de projetos. Alem de ser grande difusora de alinhamento dos termos utilizados na área, a relevância do PMI se dá pelo fato de ser a instituição com a o maior número de profissionais certificados em gerenciamento de projetos do Brasil, além do reconhecimento de sua certificação em gerenciamento de projetos no mercado brasileiro (PMI, 2010).
2.4. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
Antes da conceituação da Gestão de Portfólio, faz-se necessário apresentar qual é o entendimento existente sobre o conceito de Portfólio.
Segundo o Dicionário Houaiss (2007), “Portfólio” origina-se da palavra italiana “portafoglio”, criada no século XVIII, por meio da junção de “portare” – que significa portar, carregar, com o termo “foglio”, que significa folha – com objetivo de fazer menção a um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos desenhos e pinturas.
O estudo da Gestão de Portfólio (RAD e LEVIN, 2006) conduz à idéia apresentada por Harry Markowitz (1952) para a definição de carteira de investimentos, apresentada em seu clássico trabalho “Portfolio Selection” publicado em 1952 no Jornal of Finance.
ARCHIBALD e PRADO (2004) indicam que o foco não está no custo, mas sim no valor que o trabalho agrega a Organização. Projetos então são eliminados ou postergados de acordo com o valor que contribuem para o negócio. Usando esta abordagem as decisões de projeto se tornam decisões de negócio, assim garantem que o acompanhamento do progresso e desempenho do projeto seja feito continuamente por aqueles que tomam as decisões para o negócio.
A avaliação de outras definições nos remete a conteúdos semelhantes, pois segundo o PMI (2006), Portfólio é “uma coleção de projetos e/ou programas que agrupados, facilitam o gerenciamento e permitem o alinhamento com a estratégia do negócio” enquanto que para o IPMA (2006), um Portfólio de projetos “é o conjunto de todos os projetos e programas que uma organização orientada por projeto mantém em um determinado tempo e as relações entre esses projetos e programas”.
A consulta dos documentos do PMI (2006) nos apresenta dois conceitos ligados à definição de Portfólio:
• Estratégia Organizacional – A execução estratégica de projetos requer a aplicação de gerenciamento estratégico de processos, sistemas e ferramentas para definir e desenvolver alto nível operacional e Portfólio planejado e gerenciado.
2.4.1. PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
Gestão de Portfólio de Projetos vem ser um método de controle que inter-relaciona os projetos de uma Organização e sua estratégia, a fim de que os objetivos da empresa sejam alcançados da melhor forma, assim com estratégias e objetivos corporativos bem definidos podem e devem ser encadeados e padronizados (PMI, 2006).
Diversos autores e instituições vem estudando o PPM. Antes de apresentar o método de gestão de portfólio escolhido, algumas visões são colocadas de modo a dar clareza ao tema. De forma geral, há convergência sobre as etapas a serem realizadas para seleção de projetos alinhados a estratégia empresarial.
Gido e Clements (2007, p.38) discorrem sobre situações em que várias necessidades ou oportunidades serão identificadas, mas os fundos ou recursos disponíveis para a abordagem de todas elas são limitados. Para os autores, a seleção de projetos envolve avaliar e selecionar diversas necessidades e oportunidades, bem como uma posterior decisão sobre as quais delas deveriam evoluir para um projeto a ser implementado. As etapas da seleção de projetos são: desenvolver um conjunto de critérios de acordo com os quais a oportunidade será avaliada; relacionar suposições sobre essa oportunidade; coletar dados e informações sobre cada oportunidade; e avaliar cada uma de acordo com os critérios determinados. Uma avaliação e seleção bem compreendidas e um bom comitê aumentarão as chances de se tomar a decisão que trará o maior beneficio global.
processo global de gestão de portfólio de projetos é abordado, de forma simplificada, em quatro passos:
1. Identificação de projetos – é o processo de identificar necessidades e fontes de idéias;
2. Avaliação preliminar – Faz os estudos de exeqüibilidade, análises de custo-benefício e aplica os critérios de avaliação;
3. Seleção estratégica de projetos – Faz a adequação e priorização estratégica dos projetos;
4. Programação estratégica – Faz a análise de mercado, competitividade e disponibilidade de recursos.
Segundo Wideman (2004), o ciclo de vida de um portfólio de projetos – Project Portfolio Life Span (PPLS) considera cinco fases:
1. Identificação de necessidades e oportunidades
2. Seleção de melhor combinação de projetos (portfólio)
3. Planejamento e execução dos projetos (gerenciamento de projetos) 4. Aceite e utilização das entregas dos projetos
5. Realização dos benefícios.
A figura 06 ilustra o PPLS em suas três primeiras fases:
Figura 06: Project Portfolio Life Span
O modelo escolhido para expressar um método de gestão de portfólio do projetos é o proposto pelo PMI em 2006. O Standard for Portfólio Management incorporou as melhores práticas do mercado, tem expressão sob forma de processo, e é o mais reconhecido e utilizado no mercado brasileiro.
De acordo com o PMI (2006), as atividades da Gestão de Portfólio de Projetos são definidas em quatro grupos de processos, que começam com o insumo do Planejamento Estratégico, com suas metas e diretrizes, conforme ilustrado com a figura 07. Com a posse destas informações estratégicas, a equipe de Gestão de Portfólio inicia as atividades de Alinhamento Estratégico, com o processo de Identificação, onde os componentes do Portfólio de Projetos são inventariados.
Figura 07: Processos da Gestão de Portfólio
Fonte: PMI (2006)
Depois de identificados os componentes da Gestão de Portfólio de Projetos, o passo seguinte é o processo de categorização, onde estes componentes identificados são organizados em grupos de negócios. Como exemplo pode-se citar: aumento da carteira de clientes, aumento de vendas, aumento de fatia de mercado e eficiência dos processos.
tabela de multi-critério (tabela 01), que resulta numa avaliação do projeto, que são utilizadas para comparação com os outros projetos (Oulette, 2007).
Tabela 01: Modelo Multicritério Fonte: Ouelette (2007)
Uma vez terminada a avaliação dos projetos, começamos a seleção dos componentes do Portfólio de Projetos, onde é gerada uma lista com os componentes que atingiram as metas dos critérios do processo anterior. Para a seleção utilizamos como base os critérios utilizados na avaliação, mais outros critérios como: Capacidade do Patrimônio; Capacidade de Recursos Humanos, Capacidade Financeira; Análise de Especialistas.
comparações, com o somatório das prioridades, podemos ranquear os projetos, a tabela 02 exemplifica um portfólio genérico (Oulette, 2007).
Tabela 02: Modelo Monocritério Fonte: Ouelette (2007)
Segundo o PMI (2006), o balanceamento do Portfólio é o processo de organização dos componentes priorizados, num agrupamento de componentes que apresente o melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance coletivo das metas estratégicas.
Ou seja, este processo busca analisar os componentes priorizados, a fim de identificar se estes atendem todas as estratégias esperadas e os atendem uniformemente, sem concentrações em algum objetivo específico.
Figura 08: Gráfico de Bolhas
Fonte: Ouelette (2007)
O resultado do processo de balanceamento é um relatório em um formato de uma “lista-mestre”, com informações de aprovações de projetos, recursos humanos, financeiros e exceções (OULETTE,2007).
O último processo do grupo de processos de alinhamento trata das liberações cabíveis a projetos, como liberações financeiras, de recursos humanos, divulgação de resultados, dentre outros.
É neste processo em que a equipe de Gestão de Portfólio de Projetos, comunica formalmente as decisões realizadas no processo de balanceamento, alocando os devidos recursos em seus devidos projetos e dando autoridade ao Gerente de Projetos, através de um plano de comunicações detalhado, desenvolvido pela equipe de gestão de Portfólio, constando dos papéis envolvidos nos projetos, as devidas atribuições (PMI, 2006).
Terminado todos os processos do grupo de processos de alinhamento, com os componentes de Portfólio plenamente identificados, categorizados, avaliados, selecionados, priorizados, balanceados e autorizados, inicia-se o grupo de processos de Monitoração e Controle, onde estão as atividades ligadas ao acompanhamento do Portfólio, através de relatórios e revisão do mesmo.
• Revisão dos patrocínios e responsabilidades dos componentes do Portfólio;
• Revisão de prioridade dos componentes, dependências, escopo, retorno, riscos e performance financeira, em relação aos critérios de controle de Portfólio;
• Revisão do impacto gerado sob os negócios da organização, utilização de recursos e restrições de capacidade na performance do Portfólio;
• Determinação de adição, cancelamento e/ou repriorização dos componentes do Portfólio e realinhamento do mesmo com os objetivos estratégicos;
• Recomendações e direcionamento ao gerenciamento de componentes;
• Proposição de mudanças no Portfólio (Quando necessário).
Para este monitoramento, as equipes de Gestão de Portfólio de Projetos utilizam ferramentas de relatórios e gráficos, que ajudam na medição de seu desempenho. Para estas análises é comum à utilização de gráficos de bolhas e radar, que podem ressaltar a saúde de projetos e outros parâmetros e suas dimensões, conforme a tabela 03:
Tabela 03: Balanceamento do Portfólio Fonte: Ouelette (2007)
máximo o possível a linha tracejada, o que não ocorre em nosso exemplo, onde o projeto se mantém longe da meta proposta ao critério D.
O outro processo do grupo de monitoração e controle é a mudança estratégica, onde se aciona sempre que ocorre de fato uma mudança ou atualização do Planejamento Estratégico é realizada, e é o processo essência da Gestão de Portfólio de Projetos, pois sua principal missão é manter projetos e programas alinhados à Estratégia da Organização. Mudanças pequenas em geral não induzem mudanças no Portfólio, porém grandes mudanças estratégicas induzem que o grupo processos de alinhamento estratégico seja revisitado (PMI, 2006).
Por último, tem-se o grupo de processos de Processos Componentes, que possui um processo de Componente de Execução de Relatório, que na verdade são atividades que não são executadas pela equipe de Gestão de Portfólio de Projetos, mas sim pelos Gerentes de Projetos e Programas, que assumem o controle de seus componentes de Portfólio e mantém a equipe de Gestão de Portfólio de Projeto informada sobre os componentes em execução, complementando e dando subsídio ao grupo de processos de monitoração e controle.
Os processos aqui colocados são padronizados, segundo o PMI, porém são altamente adaptativos à realidade das Organizações, onde, por exemplo, num processo de implantação podem optar por uma implantação gradual. Um fator que deve-se levar em consideração são as lições aprendidas, pois nada melhor que as experiências para auxiliar a Gestão do Portfólio de Projetos.
