Processos da Gestão de Portfólio de Projetos

Gestão de Portfólio de Projetos vem ser um método de controle que inter- relaciona os projetos de uma Organização e sua estratégia, a fim de que os objetivos da empresa sejam alcançados da melhor forma, assim com estratégias e objetivos corporativos bem definidos podem e devem ser encadeados e padronizados (PMI, 2006).

Diversos autores e instituições vem estudando o PPM. Antes de apresentar o método de gestão de portfólio escolhido, algumas visões são colocadas de modo a dar clareza ao tema. De forma geral, há convergência sobre as etapas a serem realizadas para seleção de projetos alinhados a estratégia empresarial.

Gido e Clements (2007, p.38) discorrem sobre situações em que várias necessidades ou oportunidades serão identificadas, mas os fundos ou recursos disponíveis para a abordagem de todas elas são limitados. Para os autores, a seleção de projetos envolve avaliar e selecionar diversas necessidades e oportunidades, bem como uma posterior decisão sobre as quais delas deveriam evoluir para um projeto a ser implementado. As etapas da seleção de projetos são: desenvolver um conjunto de critérios de acordo com os quais a oportunidade será avaliada; relacionar suposições sobre essa oportunidade; coletar dados e informações sobre cada oportunidade; e avaliar cada uma de acordo com os critérios determinados. Uma avaliação e seleção bem compreendidas e um bom comitê aumentarão as chances de se tomar a decisão que trará o maior beneficio global.

Já Kezner (2006), afirma que a gestão de portfólio de projetos ajuda a determinar a exata combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada projeto. O resultado disso seria uma maior equilíbrio entre os projetos em andamento e as novas iniciativas estratégicas. O gerenciamento de portfólio não significa realizar uma série de cálculos específicos de projetos, tais como RSI, VPL, TIR, períodos de retorno financeiro e fluxo de caixa, e depois fazer os certos necessários para compensar os riscos. Ao contrario disso, significa um processo de tomada de decisões buscando o que é melhor para a Organização como um todo. O

processo global de gestão de portfólio de projetos é abordado, de forma simplificada, em quatro passos:

1. Identificação de projetos – é o processo de identificar necessidades e fontes de idéias;

2. Avaliação preliminar – Faz os estudos de exeqüibilidade, análises de custo-benefício e aplica os critérios de avaliação;

3. Seleção estratégica de projetos – Faz a adequação e priorização estratégica dos projetos;

4. Programação estratégica – Faz a análise de mercado, competitividade e disponibilidade de recursos.

Segundo Wideman (2004), o ciclo de vida de um portfólio de projetos – Project Portfolio Life Span (PPLS) considera cinco fases:

1. Identificação de necessidades e oportunidades

2. Seleção de melhor combinação de projetos (portfólio)

3. Planejamento e execução dos projetos (gerenciamento de projetos) 4. Aceite e utilização das entregas dos projetos

5. Realização dos benefícios.

A figura 06 ilustra o PPLS em suas três primeiras fases:

Figura 06: Project Portfolio Life Span Fonte: Wideman (2004)

O modelo escolhido para expressar um método de gestão de portfólio do projetos é o proposto pelo PMI em 2006. O Standard for Portfólio Management incorporou as melhores práticas do mercado, tem expressão sob forma de processo, e é o mais reconhecido e utilizado no mercado brasileiro.

De acordo com o PMI (2006), as atividades da Gestão de Portfólio de Projetos são definidas em quatro grupos de processos, que começam com o insumo do Planejamento Estratégico, com suas metas e diretrizes, conforme ilustrado com a figura 07. Com a posse destas informações estratégicas, a equipe de Gestão de Portfólio inicia as atividades de Alinhamento Estratégico, com o processo de Identificação, onde os componentes do Portfólio de Projetos são inventariados.

Figura 07: Processos da Gestão de Portfólio Fonte: PMI (2006)

Depois de identificados os componentes da Gestão de Portfólio de Projetos, o passo seguinte é o processo de categorização, onde estes componentes identificados são organizados em grupos de negócios. Como exemplo pode-se citar: aumento da carteira de clientes, aumento de vendas, aumento de fatia de mercado e eficiência dos processos.

Tendo identificado e categorizado os componentes do Portfólio de Projetos, iniciamos a avaliação dos projetos, onde a equipe de Gestão de Portfólio de Projetos elege critérios qualitativos a serem utilizados. Neste processo é comum utilizar a

tabela de multi-critério (tabela 01), que resulta numa avaliação do projeto, que são utilizadas para comparação com os outros projetos (Oulette, 2007).

Tabela 01: Modelo Multicritério Fonte: Ouelette (2007)

Uma vez terminada a avaliação dos projetos, começamos a seleção dos componentes do Portfólio de Projetos, onde é gerada uma lista com os componentes que atingiram as metas dos critérios do processo anterior. Para a seleção utilizamos como base os critérios utilizados na avaliação, mais outros critérios como: Capacidade do Patrimônio; Capacidade de Recursos Humanos, Capacidade Financeira; Análise de Especialistas.

A lista gerada no processo de seleção é o insumo utilizado no processo de Priorização, onde temos os projetos selecionados para o Portfólio, porém é a hora de identificar quais são mais prioritários, sempre levando em consideração a Estratégia. Para facilitar a condução do processo, é bastante utilizada a tabela de monocritérios, onde comparando projeto a projeto dizemos se ele é mais prioritário (1) ou menos prioritário (0) que o outro projeto comparado. Ao final destas

comparações, com o somatório das prioridades, podemos ranquear os projetos, a tabela 02 exemplifica um portfólio genérico (Oulette, 2007).

Tabela 02: Modelo Monocritério Fonte: Ouelette (2007)

Segundo o PMI (2006), o balanceamento do Portfólio é o processo de organização dos componentes priorizados, num agrupamento de componentes que apresente o melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance coletivo das metas estratégicas.

Ou seja, este processo busca analisar os componentes priorizados, a fim de identificar se estes atendem todas as estratégias esperadas e os atendem uniformemente, sem concentrações em algum objetivo específico.

Caso sejam constatados objetivos estratégicos descobertos ou com concentração excessiva de projetos, temos que rebalancear o Portfólio. Uma ferramenta bastante útil a este processo é uma abordagem ao gráfico de bolhas (figura 08), onde podemos analisar os projetos em várias dimensões, onde podemos atribuir dimensões aos projetos, estratégias, custo, dentre outros.

Figura 08: Gráfico de Bolhas Fonte: Ouelette (2007)

O resultado do processo de balanceamento é um relatório em um formato de uma “lista-mestre”, com informações de aprovações de projetos, recursos humanos, financeiros e exceções (OULETTE,2007).

O último processo do grupo de processos de alinhamento trata das liberações cabíveis a projetos, como liberações financeiras, de recursos humanos, divulgação de resultados, dentre outros.

É neste processo em que a equipe de Gestão de Portfólio de Projetos, comunica formalmente as decisões realizadas no processo de balanceamento, alocando os devidos recursos em seus devidos projetos e dando autoridade ao Gerente de Projetos, através de um plano de comunicações detalhado, desenvolvido pela equipe de gestão de Portfólio, constando dos papéis envolvidos nos projetos, as devidas atribuições (PMI, 2006).

Terminado todos os processos do grupo de processos de alinhamento, com os componentes de Portfólio plenamente identificados, categorizados, avaliados, selecionados, priorizados, balanceados e autorizados, inicia-se o grupo de processos de Monitoração e Controle, onde estão as atividades ligadas ao acompanhamento do Portfólio, através de relatórios e revisão do mesmo.

O primeiro processo do grupo de processos de Monitoração e Controle é o de relatório e revisão periódica do Portfólio, onde a equipe de Portfólio se dedica a obter indicadores de desempenho, criar relatórios e revisar o Portfólio, visando garantir que os componentes dele continuem apoiando a concretização das metas e objetivos. Este apoio ocorre com as seguintes atividades (PMI, 2006):

• Revisão dos patrocínios e responsabilidades dos componentes do Portfólio;

• Revisão de prioridade dos componentes, dependências, escopo, retorno, riscos e performance financeira, em relação aos critérios de controle de Portfólio;

• Revisão do impacto gerado sob os negócios da organização, utilização de recursos e restrições de capacidade na performance do Portfólio; • Determinação de adição, cancelamento e/ou repriorização dos

componentes do Portfólio e realinhamento do mesmo com os objetivos estratégicos;

• Recomendações e direcionamento ao gerenciamento de componentes; • Proposição de mudanças no Portfólio (Quando necessário).

Para este monitoramento, as equipes de Gestão de Portfólio de Projetos utilizam ferramentas de relatórios e gráficos, que ajudam na medição de seu desempenho. Para estas análises é comum à utilização de gráficos de bolhas e radar, que podem ressaltar a saúde de projetos e outros parâmetros e suas dimensões, conforme a tabela 03:

Tabela 03: Balanceamento do Portfólio Fonte: Ouelette (2007)

Neste tipo de gráfico temos uma linha tracejada que representa a meta do projeto para cada critério, onde os projetos analisados devem se aproximar o

máximo o possível a linha tracejada, o que não ocorre em nosso exemplo, onde o projeto se mantém longe da meta proposta ao critério D.

O outro processo do grupo de monitoração e controle é a mudança estratégica, onde se aciona sempre que ocorre de fato uma mudança ou atualização do Planejamento Estratégico é realizada, e é o processo essência da Gestão de Portfólio de Projetos, pois sua principal missão é manter projetos e programas alinhados à Estratégia da Organização. Mudanças pequenas em geral não induzem mudanças no Portfólio, porém grandes mudanças estratégicas induzem que o grupo processos de alinhamento estratégico seja revisitado (PMI, 2006).

Por último, tem-se o grupo de processos de Processos Componentes, que possui um processo de Componente de Execução de Relatório, que na verdade são atividades que não são executadas pela equipe de Gestão de Portfólio de Projetos, mas sim pelos Gerentes de Projetos e Programas, que assumem o controle de seus componentes de Portfólio e mantém a equipe de Gestão de Portfólio de Projeto informada sobre os componentes em execução, complementando e dando subsídio ao grupo de processos de monitoração e controle.

Os processos aqui colocados são padronizados, segundo o PMI, porém são altamente adaptativos à realidade das Organizações, onde, por exemplo, num processo de implantação podem optar por uma implantação gradual. Um fator que deve-se levar em consideração são as lições aprendidas, pois nada melhor que as experiências para auxiliar a Gestão do Portfólio de Projetos.

O mercado atento a essas experiências, cada vez mais busca ferramentas que apóiem e auxiliem o dia-a-dia das empresas, e estas ferramentas cada vez ajudam mais o estabelecimento e sucesso dos processos de Gestão de Portfólio de Projetos.

3. RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E PRIORIZAÇÃO DE PORTFÓLIO DE