O pano de fundo geral das áreas de RH retratadas na pesquisa

O quadro a seguir traz as opiniões colhidas junto aos profissionais de RH sobre a posição ocupada pelo RH nas organizações, tomando por base suas práticas e instrumentos. Em Salvador, nota-se que o RH se mostra mais estruturado na indústria e também mais próximo de se integrar ao negócio de forma mais estratégica. É possível afirmar que, na indústria, se pode inferir uma especificidade de ativo, neste caso, a própria mão de obra mais expressiva que nos outros setores. Nos demais setores, prevaleceu a posição de subordinação mais simples às demais áreas que demandam apoio de RH para obter mais eficiência, diminuição de custos ou mesmo interlocução sindical. A mão de obra nesses demais setores — sendo o de transportes o principal exemplo — tem maior característica de commodity e, portanto, tratamento mais transacional pela GRH. De modo geral, a área de RH atua sobrecarregada em função de movimentação de pessoas. A interlocução com os sindicatos mostrou-se parte da rotina das áreas de RH, mas sem maior desenvolvimento estratégico para a relação.

Quadro 58 – Opiniões sobre GRH expressas em grupos focais Grupos

focais

Categorias

Posição do RH na organização Práticas e instrumentos de gestão de pessoas

Belo Horizonte

Diferenças entre empresas grandes e de menor porte (ou menos articuladas em cadeias de negócios), posição pouco estratégica e inserção fragmentada.

Presença de práticas modernas, mas ainda desarticuladas (na área de RH e na estratégia da organização). Exemplo: business partner é tendência (mas ainda sem consistência).

Relação com os sindicatos é parte da rotina da área, mas distante da estratégia.

Salvador

Indústria tem RH definido e integrado, mas nos demais setores, o RH é mais subordinado a partir dos diversos exemplos (relações sindicais, acreditação, busca por mais eficiência, cortes de custos etc.).

Muita demanda por movimentação de pessoas. Busca de clima organizacional favorável de trabalho na indústria e saúde.

Áreas de RH cuidam de maneira

processual/transacional das relações com os sindicatos

Porto Alegre

RHs com alinhamento maduro aos negócios das empresas e

participação em níveis diversos em relação à estratégia da organização

Discursos maduros sobre práticas e instrumentos de RH.

RH apoia diferentemente empresas de diferentes setores (efeitos da crise econômica e no mercado de trabalho).

RH negocia com sindicatos, mas não há estruturas específicas para isso.

São Paulo

RHs próximos ou dentro do nível estratégico

Apoio ao negócio, mudanças organizacionais e suporte para processos de ajustes

Políticas e práticas mais voltadas aos trabalhadores qualificados e lideranças

Qualificação e retenção como atividades importantes. Relações de trabalho ganham espaço recentemente entre as políticas e práticas.

Em Belo Horizonte, foi reportado que a posição de RH é diferenciada segundo o porte da empresa, sendo menos estratégica e mesmo fragmentada entre as menores ou mais secundárias nas cadeias de negócio. Há presença de práticas tidas como modernas, como o business partner, mas ainda desarticuladas tanto internamente à área de RH quanto com relação à estratégia da organização como um todo. O trato com os sindicatos é parte das atribuições de rotina da área. Em âmbito institucional mais amplo, a preocupação com a escassez de mão de obra qualificada gerou a iniciativa de áreas de RH de grandes mineradoras que, na segunda metade da década de 2000, procuraram o poder público estadual e federal e os sindicatos para criar um programa de formação de mão de obra para o setor. De certa forma, é possível afirmar que as áreas de RH equilibram sua coordenação com prioridade ao seu mercado de trabalho interno, mas ainda se relacionam com o mercado de trabalho externo na sua gestão.

De outra parte, o relato obtido em Porto Alegre sinalizou áreas de RH alinhadas com o negócio e participação também em forma de apoio nos níveis diversos em que a estratégia é discutida e executada. Do observado, nota-se a intenção de obter uma maior especificidade na mão de obra contratada a partir de uma GRH de perfil mais estratégico, mas ainda mediada por uma relação com os sindicatos tida como de rotina da área. Por seu caráter rotineiro, a relação com os sindicatos não conta com uma estrutura específica na GRH.

Em São Paulo, a realidade reportada revelou RHs próximos ou já participantes do nível estratégico das organizações. Dado o perfil das organizações de origem dos profissionais participantes, houve sempre maior ênfase para políticas e práticas voltadas aos trabalhadores mais estratégicos. De forma diferenciada em relação às demais áreas, foi constatado o surgimento de um tratamento estruturado para as relações de trabalho. É interessante notar que a especificidade da mão de obra contratada é buscada considerando algum grau de interlocução estruturada dentro da própria área com os sindicatos.

Um comentário geral sobre o quadro é que, entre os profissionais, foi possível constatar que as áreas de RH contam com diferentes capacidades de coordenação frente às necessidades da própria área e também das possibilidades de intervenção. Em Salvador, esta coordenação de parte de RH ainda está em fase inicial de desenvolvimento. Em Belo Horizonte e Porto Alegre, a fase inicial já foi superada, mas em Salvador ainda há necessidade de maior articulação estratégica da área tanto internamente quanto com relação ao negócio. Em Porto Alegre, a capacidade de coordenação de RH mostrou-se mais robusta do que a verificada em Belo Horizonte. Em São Paulo, por fim, o obtido junto aos profissionais indicou que as áreas de RH têm sua tarefa mais claramente identificada a coordenação de atividades voltadas aos funcionários mais estratégicos, sendo isso já resultado de sua maior articulação interna e também com os negócios de suas respectivas organizações.

O segundo comentário refere-se à relação com os sindicatos. Nos quatro grupos focais, a relação apareceu como uma tarefa a mais para a área de RH. Com exceção de São

Paulo, nas demais regiões, a prática mostrou-se mais próxima de uma rotina do que de algo de preocupação estratégica. Em São Paulo, não foi sinalizada nenhuma tendência dissonante de busca de maior participação dos sindicatos na vida das organizações sob a coordenação de RH. Porém, como que apontando uma etapa de ajuste ou aperfeiçoamento na GERH, observou-se, entre os profissionais, que há constituição de áreas ou práticas específicas dentro de algumas organizações para dar conta do contato com os sindicatos.

No quadro a seguir, encontram-se as opiniões condensadas dos profissionais a respeito das relações de trabalho e, dentro delas, dos sindicatos. Novamente, observam-se situações diferenciadas entre as regiões. Em Salvador, pelas próprias características do estágio do mercado de trabalho, há uma presença sindical expressiva no cotidiano das áreas de RH, que se mostra variada conforme o setor econômico, mais pontual no setor de transportes e mais frequente e estruturada na área da indústria. Os gestores relataram que os sindicatos tomam boa parte de sua agenda e que isso tem motivado um aprendizado nas áreas de RH sobre a forma de lidar com as relações trabalhistas. A partir desse aprendizado, já há o desenvolvimento de práticas voltadas ao esvaziamento da influência sindical, como a de monitoramento do clima organizacional e acompanhamento mais próximos das questões dos funcionários.

Quadro 59 – Opiniões sobre as relações de trabalho expressas nos grupos focais Grupos

focais

Categorias

Perfil dos sindicatos Relações com os sindicatos

Belo Horizonte

Perfil tradicional, sindicato distante (da empresa e do trabalhador)

Característica de rotina, sem contato mais forte com temas do RH das organizações.

Maior contato apenas com relação às deficiências da política pública voltada a educação profissional

Salvador

Sindicatos presentes no cotidiano das áreas

Posturas sindicais diferenciadas por setor econômico

Sindicatos são grande preocupação de RH: - Fase de aprendizado (diferenciada por setor econômico)

- Tentativa esvaziar influência sindical

Porto Alegre

Sindicatos dialogam pouco com as empresas.

Negociações defensivas de parte das empresas RH assimila tensões criadas pelos sindicatos e tenta neutralizar influência sindical

São Paulo Percepção neutra sobre os _{sindicatos (“parte do jogo”)} Aumento de importância das relações sindicais ou

Em Belo Horizonte, o perfil identificado para os sindicatos foi considerado tradicional, filtrado por uma visão crítica dos profissionais (“distante da empresa e do trabalhador”). Nas relações estabelecidas com o sindicato, prevalece o caráter de rotina sem maior contato com os temas prioritários das áreas de RH. A exceção, em Belo Horizonte, foi a experiência de negociação tripartite que resultou no programa de formação de mão de obra para o setor de mineração.

Em Porto Alegre, o tom crítico dos profissionais em relação aos sindicatos também prevaleceu: “sindicatos dialogam pouco com as empresas”. No momento de realização do grupo focal, houve relatos de negociações defensivas de parte das empresas, que visavam realizar ajustes de custos em rodadas com os sindicatos. Os profissionais indicaram que as áreas de RH procuram assimilar as tensões criadas pelos sindicatos e, ao mesmo tempo, neutralizar sua influência nas organizações.

Em São Paulo, os profissionais atribuíram um perfil mais neutro aos sindicatos (“fazem parte do jogo”). Os profissionais também indicaram a importância de que as relações de trabalho mediadas pelos sindicatos se desenvolvam dentro de um padrão de estabilidade que favoreça o andamento do negócio.

Entre os profissionais das quatro regiões metropolitanas, foi encontrada, como ponto em comum, a preocupação com relação às relações de trabalho mediadas pelo sindicato. Esta preocupação poderia ser sintetizada como um receio de que a ação sindical prejudique o negócio. A capacidade de coordenação e alcance as áreas de RH para lidar com esse receio variou bastante. Da fase de aprendizado em Salvador, passando pela crítica em relação ao posicionamento dos sindicatos (“distantes” ou “pouco” interessados na empresa), em Belo Horizonte e Porto Alegre, e chegando à visão mais integrada dos RHs em São Paulo, depreendem-se níveis de complexidade diferenciados na GRH entre as organizações. Esta complexidade pode ter como medida aproximada os níveis de governança de RH das próprias organizações.

Saindo da discussão de âmbito regional e voltando aos modelos identificados no item 4.2 deste estudo, é interessante identificar que opiniões dos gestores movem ou representam esses modelos no que se refere à racionalidade limitada e ao oportunismo.