Poucos aspectos foram evidenciados nesta pesquisa, quanto à convergência entre as culturas; real e declarada, na empresa pesquisada e não somente pelos seus colaboradores, mas também pela pesquisadora, em suas observações diretas participantes. Isto em relação à análise dos dados provenientes e levantados nos depoimentos dos colaboradores. Eles são perceptíveis e descritos a seguir, representados nas falas dos entrevistados e no quadro abaixo. O que responde ao terceiro objetivo específico (cf. Quadro 4).
Quadro 4 - Mapeamento dos pontos convergentes e divergentes entre as culturas: real e declarada
Elementos da Cultura Convergências GA/GB Divergências GA Divergências GB
Valores, crenças Preservação do meio ambiente e satisfação dos clientes. Preocupação com benefícios. Valorização e bem estar dos colaboradores. Enfoque na lucratividade Lucratividade. Enfoque na valorização e bem estar dos
colaboradores
Regras e normas Regras bem definidas
e divulgadas para todos da organização. Regras corporativas.
Algumas regras corporativas diferentes da unidade pesquisada.
Cerimônias Eventos comemorativos: São João, confraternização, campeonatos de futebol, Confraternização natalina. Eventos com familiares
Eventos sem familiares
Comunicação Internet, jornal externo para clientes, padronização de correspondências entre outras. Comunicação interna com grande divulgação.
Não existe interação entre as unidades, comunicação interna,
apenas através de correio eletrônico.
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Alguns entrevistados externaram que, após o processo de aquisição, houve um choque de cultura, haja vista, a diferença de valores e premissas básicas. Entretanto, apesar dessa percepção, observa-se que o atual GB procura manter e até melhorar os elementos da cultura já existentes na indústria pesquisada. Atualmente o RH corporativo encontra-se desenvolvendo práticas para estimular a satisfação e compromisso dos colaboradores
Na figura abaixo, observa-se a foto de colaboradores participando de treinamento prático em uma das indústrias de tecelagem do GA.
Figura 13 – Treinamento realizado no local de trabalho pelo Grupo A na década de 40
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A figura 14 representa o modelo de escritório administrativo de uma das indústrias do GA, onde observa-se como detalhes móveis simples e espaço sem divisórias.
Figura 14 – Antigo escritório do GA na década de 30.
4.3.1 Convergências entre as culturas: real e declarada
Nesta seção os dois grupos A e B disseminam e cobram dos colaboradores a preservação do meio ambiente e satisfação do cliente.
A Figura 15 demonstra o modelo de sala de aula aplicada nos dois grupos.
Figura 15 – Sala de estudo para os colaboradores na década de 60.
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Eles investem em desenvolvimento de pessoas, através de programas de capacitação e incentivo a estudos com política de auxílio educação. Outro fator de semelhança é o investimento em novos negócios, buscando o crescimento no mercado, soluções inovadoras e criativas para seu portfólio.
Os valores éticos orientam uma conduta empresarial responsável e asseguram a perenidade dos dois Grupos A e B.
4.3.2 Divergências entre as culturas dos Grupos A e B
Torna-se evidente nos discursos dos entrevistados que existem divergências entre as culturas A e B, pois, enquanto um se preocupa com o bem estar dos colaboradores e a lucratividade em decorrência do esforço humano o outro prioriza a lucratividade e inovação tecnológica, sem esquecer do desenvolvimento humano.
GRUPO A
Preocupação principal com o bem estar dos colaboradores, bem como, investimento nas pessoas. Investia tanto em comunicação interna quanto externa dispondo de diversos meios: TV, rádio, jornais, livros, correio eletrônico, entre outros. Seus valores eram pautados em dois pilares: crescimento e bem estar dos colaboradores (benefícios, evolução de carreira, assistência social, responsabilidade social, entre outros). Em alguns dos depoimentos observa- se que os stakerholders orgulhavam-se em manter uma rede de relacionamento com o GA. Percebe-se que a identificação com o GA era tão nítida a ponto de os integrantes indicarem familiares para trabalhar.
A cultura do GA era um pouco mais paternalista, cuidava mais dos colaboradores. As pessoas esperam que o GB entenda que a cultura do NE é diferente, não é feita adequação e nem customização da cultura (E16, 26 anos de empresa).
Houve um choque de cultura, devido à identidade do antigo grupo (GA) ser muito forte e conhecida no mercado. Hoje, somos mais um. A marca está sendo propagada através da indústria no NE, mas é um trabalho de formiguinha (E18, 10 anos de empresa).
Após o processo de aquisição, acredito que houve um choque de cultura, pois o antigo grupo (GA), era bem mais estruturado (E20, 25 anos de empresa). O que mudou foi a gestão, forma de administrar, busca intensa na lucratividade. O GB poderia reconhecer mais o colaborador, pois o ser humano tem necessidades de ser reconhecido e deixar de ser olhado apenas como um número. Com isso, posso afirmar que houve um choque entre as culturas do Grupo A e Grupo B (E21, 34 anos de empresa).
GRUPO B
O foco principal é a lucratividade, mas ao mesmo tempo, preocupa-se com a inovação, tecnologia e com segurança. Busca agregar valor e apresentar soluções inovadoras aos clientes e parceiros. Seus profissionais seguem uma política de melhoria contínua, seja ela com conhecimentos de mercado, novas tecnologias ou produtos de alta qualidade, observando as instituições ambientais.
O GB veio para inovar, com nova tecnologia, melhorando a produção e o cuidado com a segurança dos seus colaboradores. A mudança de grupo foi positiva, pois uma das melhores mudanças foi o investimento na nova Planta industrial. O GA, não investia muito em tecnologia nessa unidade (E3, 17 anos de empresa).
Expandir novos horizontes para o grupo, ou seja, crescimento e inovação. Preocupação em se manter e crescer no mercado (E5, 23 anos de empresa). Observou-se uma melhora na comunicação interna da indústria locus da pesquisa, visto que, houve um estreitamento de relacionamento entre alta gestão e colaboradores, através da acessibilidade no canal de comunicação.
Pouca coisa mudou, a meu ver, apenas a parte social. (E7, 25 anos de empresa).
A comunicação corporativa é realizada através da área de marketing, e, para os colaboradores só disponibilizam o correio eletrônico. Entretanto, a unidade do nordeste, elabora jornal interno e diversos meios de divulgação.
O GB não conseguiu disseminar a cultura no âmbito corporativo, porque foi agregando novas unidades, sem unificar. E até o momento, não ficou evidente nem na teoria e nem na prática, qual a cultura praticada pelo GB.
Notou-se que apenas algumas pessoas mencionaram choque de cultura, após processo de aquisição.
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo apresentam-se conclusões, assim como recomendações de ação para a empresa pesquisada.