FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (CPPA) MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL (MPGE)
Sandra Lúcia Amorim Gomes
IDENTIDADE E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA QUÍMICA DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE-PE
Sandra Lúcia Amorim Gomes
IDENTIDADE E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA QUÍMICA DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE-PE
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Profª. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem - Devry, Recife/PE G633i Gomes, Sandra Lúcia Amorim.
Identidade e cultura organizacional: um estudo de caso em uma indústria química da Região Metropolitana do Recife - PE / Sandra Lúcia Amorim Gomes. – Recife: FBV | DeVry, 2015.
83 f. : il.
Orientador(a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice
1. Identidade organizacional. 2. Cultura organizacional. 3. Cultura declarada. 4. Cultura real. I. Título.
DISS
658[15.1]
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a Nossa Senhora pela luz que me iluminaram para concluir mais um desafio, à família maravilhosa que possuo, sempre presente em todos os momentos da minha vida: em especial aos meus pais, João Bosco e Maria Tereza, por terem sido a vida toda meus maiores incentivadores e exemplos de determinação.
Aos meus irmãos Sizenando, Ana, Adriana, Gustavo, meus cunhados Rodrigo e Júnior e a Rosinha, amiga e irmã de todas as horas, por me ajudarem dando assistência à minha filha, na minha ausência, tentando minimizar o meu estresse, demonstrando carinho e torcida.
A minha prima Yara, que me ajudou diretamente na pesquisa, com seus ensinamentos de mestre, a Ana minha irmã, com seu aprendizado de mestre e doutora e a Priscila minha sobrinha que me ajudou nas traduções, a tia Ivonete e a Margarida que colaboraram ficando com Ana Luísa para que eu pudesse estudar.
A minha professora-orientadora e amiga Maria Auxiliadora Diniz (Dorinha) pelo estímulo, paciência, sinceridade e atenção para comigo nos momentos mais difíceis dessa trajetória. Suas palavras de fé, determinação e humildade contagiaram-me e encorajaram-me a não desistir; acreditando no meu potencial e capacidade de superação. Você Dorinha é exemplo de equilíbrio emocional e competência. Deus a abençoe sempre.
Ao meu Diretor por ter autorizado minha pesquisa no ambiente de trabalho e a todos os colegas da indústria que colaboraram direta e indiretamente para o alcance desse desafio, demonstrando disponibilidade e alegria em contribuir, às minhas amigas e companheiras de RH, Ana Maria e Patrícia, por terem sido solidárias, enquanto eu estava ausente da indústria.
A professora Hajnalka (Haj/Rói), que a cada aula me contagiava com sua habilidade de prender a atenção dos alunos ao transmitir os conteúdos com harmonia, criatividade e sabedoria. Aos professores Lúcia Barbosa e Augusto pelos ensinamentos.
Agradeço em especial à minha amiga, Tainá, que me permitiu viver essa experiência enriquecedora, ajudando-me e inspirando-me, com força e carinho, nos momentos de dúvida.
mesmo barco”, afirmando o tempo todo que “a turma 9 é 10”. Amizade, companheirismo e
alegria foram palavras marcantes nessa turma. Obrigada amigos por tudo o que fizeram por mim.
“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim em nossas atitudes com relação
a elas”.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo, verificar o processo de identidade organizacional em uma indústria química, na região metropolitana do Recife-PE, considerando duas culturas: real (originária do grupo empresarial anterior) e declarada (pertencente ao grupo empresarial atual), segundo o conceito de Thévenet (1993). Utilizou-se como procedimento metodológico, a pesquisa qualitativa e descritiva, por meio de um estudo de caso único. Os instrumentos de coleta dos dados usados foram: entrevistas por pauta realizadas junto a vinte e um colaboradores gestores e operadores, documentos e observação participante. A análise de conteúdo (Bardin, 2011) serviu para o tratamento dos dados. Como resultado, observou-se que as diferenças são sutis, e, por isso, o trabalho e o convívio se desenvolvem bem, ou seja, constata-se o processo de identidade organizacional na indústria; desconsidera-se a existência de duas culturas: real e declarada, pois elas se confundem.
ABSTRACT
This study aims to check the organizational identity process of a chemical industry in the metropolitan region of Recife-PE. By considering two cultures: the real (originally from previous business group) and the declared (belonging to the current business group), according to the concept of Thévenet (1993). It was used as a methodological procedure, the descriptive and qualitative research, by means of a single case study. The instruments used in order to collect data were interviews, which were conducted with the staff of twenty- one employees, managers and operators; documents were collected and observation of the involved was continuously taking place. The content analysis (Bardin, 2011) was used for treatment of data. As a result, it was observed that the discrepancies are small, and because of this , the work and the contact between workers developed well, in other words, it ensures the organizational identity process of Industry and disregards the existence of two cultures : real and declared, because they aren't perfectly separated.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Identidade - Conceitual inicial proposto ... 22
Figura 2 - Antropologias da cultura ... 29
Figura 3 - Esfera da cultura ... 30
Figura 4 - Etapas da pesquisa ... 36
Figura 5 - Análise de conteúdo ... 41
Figura 6 - Colaboradoras trabalhando na fábrica de tecido do GA em 1940. ... 43
Figura 7 - Instalação do primeiro berçário do GA na década de 20. ... 44
Figura 8 – Espaço de lazer para colaboradores do Grupo A em 1933. ... 45
Figura 9 – Confraternização com a presença de familiares do GA em 1923. ... 50
Figura 10 – Primeiro forno de uma das indústrias do GA resgatada do livro de memória no ano de 1936. ... 53
Figura 11 – Uma das primeiras indústrias do GB ano de 1965. ... 54
Figura 12 – Antiga fábrica do GB em 1967. ... 60
Figura 13 – Treinamento realizado no local de trabalho pelo Grupo A na década de 40 ... 63
Figura 14 – Antigo escritório do GA na década de 30. ... 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estudo de Cultura Organizacional... 28 Quadro 2 - Elementos da Cultura Organizacional ... 32 Quadro 3 - Perfil dos sujeitos entrevistados ... 38 Quadro 4 - Mapeamento dos pontos convergentes e divergentes entre as culturas: real e
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 Objetivos da pesquisa ... 17
1.1.1 Objetivo geral ... 17
1.1.2 Objetivos específicos ... 18
1.2 Justificativas da pesquisa ... 18
1.2.1 Justificativas teóricas ... 18
1.2.2 Justificativas práticas ... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1 Identidade organizacional ... 20
2.2 Cultura organizacional ... 26
2.2.1 Cultura real e declarada ... 33
3 METODOLOGIA DA PESQUISA... 35
3.1 Delineamento da pesquisa ... 35
3.2 Desenho da pesquisa ... 35
3.3 Locus da pesquisa ... 36
3.4 Sujeitos da pesquisa ... 37
3.5 Técnicas de coleta dos dados ... 38
3.6 Pré-teste ... 39
3.7 Processo de coleta dos dados ... 40
3.8 Técnica de análise dos dados ... 40
3.9 Limites e limitações da pesquisa ... 42
3.9.1 Limites da pesquisa ... 42
3.9.2 Limitação da Pesquisa ... 42
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 43
4.1 Aspectos da cultura organizacional real ... 43
4.1.2 Fundador ... 47
4.1.3 Cerimônias ... 49
4.1.4 Regras e normas ... 50
4.1.5 Comunicação ... 51
4.2 Aspectos da cultura organizacional declarada ... 53
4.2.1 Valores e crenças ... 54
4.2.2 Fundador ... 57
4.2.3 Cerimônias ... 58
4.2.4 Regras e normas ... 59
4.2.5 Comunicação ... 59
4.3 Pontos de convergências e divergências entre as culturas: real e declarada ... 62
4.3.1 Convergências entre as culturas: real e declarada... 64
4.3.2 Divergências entre as culturas dos Grupos A e B ... 64
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ... 67
5.1 Conclusão ... 67
5.2 Recomendações para a empresa e novos estudos ... 70
REFERÊNCIAS ... 71
APÊNDICES ... 75
APÊNDICE A – Entrevista por Pauta ... 76
APENDICE B - Depoimentos sobre Identidade organizacional da indústria pesquisada – GA... ... 78
APENDICE C - Depoimentos sobre Identidade organizacional da indústria pesquisada – GB.. ... 81
1 INTRODUÇÃO
Dentre as muitas mudanças que vêm ocorrendo no mundo corporativo, nas últimas décadas, os processos de fusão têm se destacado, tendo em vista o tipo de relação entre as empresas envolvidas que podem ser de aliança estratégica, aquisição ou incorporação, parcerias, joint venture, consórcio, contrato de longa duração (BARROS et al., 2003, PEREIRA, 2007, TANURE, 2010).
Uma dessas estratégias é o processo de aquisição que é uma transação em que o comprador assume o controle total da adquirida a partir da compra de todas as suas ações ou quotas de capital, podendo manter a mesma denominação da companhia adquirida (PEREIRA, 2007).
Seguindo a tendência mundial, a economia brasileira tem apresentado processos de fusão e aquisição em diversos segmentos empresariais, de grande, médio e pequeno porte. Segundo Rocha, Iooty e Ferraz (2010), no período entre 1990 e 1999 foram registradas mais de mil operações, em todas as atividades (GUARITA, 2002).
Recentemente, pesquisa realizada no ano de 2014, pela KPMG Corporate Finance apontou que o número de fusões e aquisições continuava apresentando crescimento e o primeiro semestre desse ano se aproximou do melhor período da história, registrando um crescimento em 5% em relação ao mesmo período do ano de 2013. As fusões e aquisições surgem como ferramentas poderosas para que as organizações se mantenham no ambiente de mercado competitivo, cresçam e tenham lucros (KLYNVELD et al., 2014).
Reconhece-se que nessas operações, os processos que se fundem não se restringem apenas aos elementos econômicos, mas afetam a gestão das empresas, de um modo em geral, chegando até a comprometer a sua cultura: o conjunto de crenças, valores, pressupostos que compõem a cultura organizacional são elementos que precisam de atenção, pois em última instância podem se tornar zonas conflituosas chegando até mesmo a interferir no êxito da aquisição.
Segundo esses autores, os dados indicam que dentre 60% a 80% das fusões e aquisições falharam por algum problema processual; desse montante, 19,4% não obtiveram êxito especificamente por questões culturais, reflexo direto de falhas na integração entre adquirentes e adquiridos.
É nesse sentido que o presente trabalho pretende verificar como se encontra o processo de identidade organizacional em uma indústria química, após ter sido adquirido por um grupo empresarial brasileiro, em 2007.
A aquisição por esse grupo empresarial foi motivada pela decisão de diversificar os seus produtos e serviços, bem como ampliar a carteira de clientes. Caracteriza-se por ter capital aberto, presença em diversas capitais da região sudeste, um portfólio contendo quatro segmentos de negócios e cerca de 1400 colaboradores.
Quanto à indústria adquirida tinha, na época, 50 anos de fundação e atuação nas regiões norte e nordeste. Até hoje, possui fábricas modernas, com tecnologia de ponta adaptada aos processos de produção e conscientização sobre a sustentabilidade ambiental. A motivação pela venda pautou-se na decisão de focar nos seus outros segmentos de negócio, tais como: instituição financeira, papel e celulose, entre outros.
Estranhamente, após sete anos dessa aquisição, a cultura organizacional praticada nessa indústria química (valores e regras de conduta social) em vários aspectos, ainda permanece semelhante ao estilo gerencial do grupo empresarial anterior, como por exemplo: muitos colaboradores ainda utilizam o seu nome de fantasia, outros não quiseram entregar o antigo crachá ou tiraram foto para guardar de recordação; as políticas e comunicação internas não sofreram quase alteração, alguns hábitos e costumes permanecem os mesmos, o mais agravante é que alguns desses colaboradores nem percebem que houve mudança de propriedade.
A cultura organizacional do grupo empresarial adquirido foi vivenciada por muitos desses colaboradores, durante décadas, sendo completamente aceita e internalizada por eles, de tal sorte que naturalmente agem como se nunca tivesse acontecido o processo de transição entre essas duas culturas.
que os seus colaboradores já vinham acostumados com determinadas posturas diante das atividades laborais e de convivência social.
Neste caso, acontece a convivência entre duas culturas, como assim chama Thévenet (1993): a cultura real, originária do grupo empresarial anterior e a cultura declarada, pertencente ao grupo empresarial atual. A cultura real ou operacional é perceptível nas decisões, nas estratégias e modos de funcionamento, enquanto que a cultura declarada aparece nos projetos, nos discursos, nos relatórios e na mídia; são sinais que traduzem as políticas e os sentimentos dominantes na empresa.
Levando em consideração que a cultura organizacional pode influenciar diretamente no dia a dia dos colaboradores, seus comportamentos e mentalidades (FLEURY; SAMPAIO, 2002), uma situação assim pode gerar confusão ou conflito, uma vez que se trata de valores diferentes entre empresas de um mesmo grupo, mais ainda: sabe-se da importância de se ter uma identidade organizacional que é a imagem cognitiva assimilada pelos integrantes (VEIGA, 2009).
Neste sentido, pode-se perguntar: de que maneira se verifica o processo de identidade organizacional em uma indústria química, na região metropolitana do Recife-PE, considerando duas culturas: real e declarada (THÉVENET, 1993)?
Para responder a essa questão de pesquisa foram estabelecidos alguns objetivos que constam na Sessão, em seguida.
1.1 Objetivos da pesquisa
Este estudo tem como objetivo de pesquisa abordar os temas: identidade e cultura organizacional em uma indústria química após processo de aquisição. Pretende-se, também, aprofundar conhecimentos a respeito dos construtos mencionados anteriormente.
1.1.1 Objetivo geral
1.1.2 Objetivos específicos
1. Identificar aspectos da cultura organizacional real (originária do grupo empresarial anterior) em uma indústria química na região metropolitana do Recife-PE;
2. Identificar aspectos da cultura organizacional declarada (pertencente ao grupo empresarial atual) em uma indústria química na região metropolitana do Recife-PE; 3. Mapear os pontos convergentes e divergentes entre as culturas: real e declarada, em
uma indústria química na região metropolitana do Recife-PE.
1.2 Justificativas da pesquisa
O interesse pela pesquisa cientifica aconteceu devido à importância e grau de complexidade que abordam os construtos: identidade e cultura organizacional, bem como, as contribuições para gestão de pessoas.
1.2.1 Justificativas teóricas
Apesar da existência de vários estudos sobre o tema identidade organizacional percebe-se pouca referência atualizada.
Justifica-se esta pesquisa sob a ótica de que a cultura organizacional é um aspecto relevante da empresa para o direcionamento de suas atividades, visando à criação de riqueza, em linha com sua sustentabilidade. A cultura interna da empresa precisa ser conhecida não apenas pelo gestor do negócio, mas por todos que lá estão inseridos e que com ela se relacionam.
Dentre a literatura pesquisada não se encontrou referência sobre a percepção e/ou comparação entre os dois tipos de cultura encontrados em algumas organizações: a real e a declarada; apenas THÉVENET (1993) e SCHEIN (1997) fazem menção a esse aspecto teórico.
Teoricamente esta pesquisa justifica-se quando vier a preencher a lacuna existente na literatura a respeito dos seguintes construtos: culturas: declarada e real (THÉVENET, 1993).
cultura organizacional em indústria química (nenhum no SCIELO e 11 no Portal CAPES), o que denota pouca referência em relação à pesquisa estudada.
1.2.2 Justificativas práticas
Acredita-se que esta pesquisa poderá contribuir com a organização em pauta, na medida em que se conseguindo verificar o processo de sua identidade organizacional, ao considerar as duas culturas: real e declarada (THÉVENET, 1993), venha, primeiro, ressaltar a sua cultura, especificamente; segundo, contribuir para a compreensão da cultura do grupo empresarial, como um todo.
Justifica-se, ainda, uma vez que a identificação de aspectos desses dois tipos de cultura talvez venha diminuir ingerências e conflitos existentes em atitudes e comportamentos entre as diversas unidades organizacionais do grupo empresarial, além de possibilitar o comprometimento de colaboradores, com a empresa e com o seu trabalho, bem como o desenvolvimento de políticas e práticas da gestão de pessoas.
Outra justificativa pode ser o fortalecimento da identidade corporativa, útil para firmar e divulgar a imagem dessa organização, não somente diante do grupo empresarial ao qual pertence, mas também da sociedade, de maneira em geral.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No decorrer deste capítulo buscou-se revisar a teoria sobre dois construtos fundamentais para este trabalho: identidade e cultura organizacional.
2.1 Identidade organizacional
Segundo Caldas e Wood Jr. (1997), o termo identidade organizacional deriva dos vocábulos latinos idem e identitas (ambos significando “o mesmo”) e do vocábulo entitas (entidade),
juntando identidade poderia significar “a mesma entidade”. Identidade e identificação são termos que abordam a definição básica de uma entidade, podendo ser uma organização, um grupo ou um indivíduo.
Esses são temas mencionados no mundo organizacional, em reuniões estratégicas, iniciativas de desenvolvimento organizacional, esforços de team-buildinge socialização. Boa parte destes conceitos advém da pergunta: quem somos nós? (ALBERT; ASHFORTH; DUTTON, 2000). Pode-se ressaltar que esses conceitos explicam a influência da ação humana no contexto social.
Albert e Whetten (1985) definem a identidade da organização como um conceito com duas importantes utilizações: a) é aplicado por estudiosos para defini-la e caracterizá-la em relação a certos aspectos; b) é um conceito que as organizações usam para caracterizar seus próprios aspectos, ou seja, identidade como uma questão auto-reflexiva.
Nessa época, na visão dos autores, a identidade organizacional foi definida como julgamento dos indivíduos sobre os aspectos distintos, centrais e duradouros da organização. Para Albert e Wheten (1985, p.265), “cada critério desses é necessário enquanto conjunto para ser considerado suficiente para conceituar identidade organizacional no âmbito científico”. São eles:
a) centrais estão ligados ao sistema de crenças, valores e normas da empresa, ou seja, características percebidas como essência da organização;
c) duradouros, é o que garante a continuidade da empresa e a sua constante transformação, é a sustentabilidade perante o mercado.
Para os autores, a identidade é socialmente construída no âmbito organizacional, em torno das percepções dos indivíduos sobre a essência ou a “alma” da organização (ASFORTH ; MAEL, 1996).
Conforme análise dos autores Borges e Medeiros (2011), respaldados nos estudos de Albert e Whetten (1985), identifica-se que a identidade publicamente apresentada difere da identidade internamente percebida, uma vez que as organizações tendem e preferem ver a si mesmas como capazes de abrir interesses e valores diversos.
Em temos de identidade, Schein (1997) aborda definição das fronteiras internas e externas, ou seja, quem faz parte da organização e quem não faz parte. Preocupa-se com o fato de uma sociedade complexa onde as pessoas pertencem a muitas organizações e, consequentemente, a sua identidade não está vinculada a nenhuma organização.
Pode-se ressaltar que o conceito identidade é aplicado no ambiente organizacional, e é considerado aspecto central para a prática e pesquisa em administração (BORGES; MEDEIROS, 2011). O tema mencionado tem uma trajetória em diversos campos de conhecimento. Alguns autores (Albert e Whetten,1985; Schein, 1992, entre outros), fazem menção a questões utilizadas por gestores quando não conseguem definir a importância desse conceito para tomada de decisões utilizam-se das perguntas: quem somos? Que tipo de negócio nós estamos inseridos? Onde pretendemos chegar? Entre outras questões que facilitam o entendimento do tema.
Para explicar o tema identidade organizacional, os autores Caldas e Wood Júnior (1997) propõem um modelo analítico contemplando diferentes dimensões do fenômeno. Apresentam o quadro conceitual (Figura 1), destacando duas vertentes: a do objeto focal de estudo (indivíduo, grupo, organização e humanidade) e a do ponto de observação do fenômeno (perspectiva interna e externa de observação), fruto da sobreposição de seis níveis de observação: identidade interior, identidade do grupo, identidade organizacional, identidade e autoconceito, imagem corporativa e self humano.
Figura 1 - Identidade - Conceitual inicial proposto
Fonte: Caldas e Wood Júnior (1997, p.11).
a) o primeiro, cuja “nebulosa” abrange espaços dos quadrantes de identidade individual –
self- e de identidade individual expressa – comportamento, o conceito de identidade expandiu-se para diversos campos do conhecimento;
b) o segundo abrange diversos estudos clássicos e contemporâneos em Psicologia Social que se referem à identidade como autoconceito ou relacionam identidade individual e
identidade grupal, em especial por meio do conceito de “identificação”;
c) o terceiro reúne conceito de identidade que surgiu no âmbito organizacional. A partir das noções de identidade individual e dos trabalhos sobre cultura e simbolismo organizacional, sugere-se que as organizações possuam uma identidade ou um “caráter
central”.
Caldas e Wood Júnior (1997) ainda citam um estudo de Albert e Whetten (1985), os quais propõem três critérios para definir a identidade de uma organização (central, distintivo e duradouro);
d) o quarto agrupamento tem origem em estudos de identidade organizacional realizados ao final dos anos 80 e início dos anos 90. Nesse momento percebe-se uma
ligação deste com o segundo agrupamento. As correntes nessa nova “nebulosa” têm
em comum ideia da identidade organizacional como uma função da forma pela qual a organização percebe a si mesma;
e) o quinto agrupamento tem seu foco de pesquisa na compreensão de como as organizações administram a sua imagem externa e como tal imagem as afeta;
f) o sexto agrupamento ressalta conceitos de identidade em nível macro, seja de nações ou da humanidade.
Por meio da figura observa-se como a pesquisa sobre identidade, elaborada pelos autores Caldas e Wood Júnior (1997), tem caminhado no sentido do individual para o coletivo e do ponto de observação interno para o externo.
Para esse mesmo autor, a dinâmica da identidade organizacional está inserida:
• no espelho: identidade refletida na imagem dos outros;
• na reflexão: inserida a partir do entendimento cultural;
• na expressão: cultura conhecida a partir das afirmações de identidade;
• na impressão: as expressões de identidade deixam impressões nos outros.
Para Asforth e Mael (1996), a identidade é socialmente construída no âmbito organizacional,
em torno das percepções dos indivíduos sobre a sua essência ou a sua “alma”. Na visão de
Whetten (2006) a identidade organizacional seria o aspecto de auto-referência da sua cultura, a exemplo de “foco no cliente”. Vale ressaltar, todavia, que esta definição foi muito criticada,
principalmente por ser ampla e pela sua sobreposição com a cultura.
Gioia et al., (2000) elucidam que a identidade organizacional se origina a partir de valores expressos, embora a interpretação destes não seja a priori, fixa e estável, como por exemplo:
“somos uma empresa jovem com espírito de inovação”; esse jargão pode apresentar diferentes
significados para grupos diversos, em momentos distintos.
Kreiner et al., (2006) preconizam que:
a) a identidade, tanto sob o aspecto individual quanto organizacional, é composta de aspectos múltiplos;
b) esses aspectos variam em relevância e acessibilidade, dependendo da situação;
c) alguns deles são mais centrais e estáveis, enquanto que outros estão sujeitos a interpretações e mudanças (KREINER; HOLLENSBE; SHEEP, 2006).
Schein (1997), em se tratando de identidade organizacional, aborda o tema em termos de definição das fronteiras internas e externas, isto é, quem faz parte do grupo e quem não faz. A
forma usualmente utilizada para determinar “quem somos nós e quem são eles” é um conjunto
de regras de comunicação, e jargões desenvolvidos na cultura da empresa.
Confirmando a visão de Whetten (2006), Marchiori (2011) entende a identidade organizacional como sendo fonte de significado e experiência, envolvendo a cultura. Contextualiza, ainda, a concepção que o indivíduo tem de si, construída e internalizada cujas ações são justificadas pelo que acredita. Esse autor defende, sob a visão sociológica, a identidade organizacional desenvolvida e mantida pelos membros que estão inseridos na organização.
Sobre a identidade no trabalho, alguns estudos ressaltam duas correntes distintas: de um lado, a psicologia, mais preocupada com o sujeito e com o seu ambiente de trabalho; de outro, a sociologia, centrada nas relações sociais dos sujeitos, na conformação de um padrão de comportamento grupal e na transposição de elementos individuais para o coletivo (PIMENTEL; CARRIERI, 2011).
Bauer e Mesquita (2007) vão mais adiante quando observaram, na literatura internacional, que os trabalhos sobre identidade organizacional seguem diversas linhas epistemológicas e, portanto, abordam tanto o nível coletivo da identidade corporativa (ou imagem organizacional), como o caráter mais subjetivista da identidade social.
Na literatura nacional, predominam os estudos sobre identidade na organização, em vez da identidade organizacional. Pode-se afirmar que qualquer estudo sobre identidade se fundamenta a partir do comportamento de indivíduos ou de grupos, ou seja, do comportamento humano nas organizações (BAUER; MESQUITA, 2007).
Construir a identidade é buscar o equilíbrio entre aquilo que se é e o que os outros esperam que sejamos, ou seja, é a tentativa de resolução de conflitos resultantes de exigências às vezes contraditórias, pautadas na honestidade, na capacidade de estabelecer e manter a confiança nas organizações em relação aos seus membros (VIEIRA, 2010).
As empresas, através dos seus gestores, têm utilizado a identidade organizacional, ou seja, missão, visão, valores da empresa, como fator diferencial na construção de um ambiente mais favorável ao trabalho, e nela se inclui a cultura organizacional, que tenderá a repercutir nos relacionamentos entre colaboradores, parceiros e a sociedade em geral.
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
2.2 Cultura organizacional
O termo cultura tem sua origem desde a Roma antiga, entretanto, apenas na década de 1980, foi que esse conceito começou a ser abordado de forma mais frequente, no campo da administração, e, a partir daí, surgiu a denominação “cultura organizacional” (FREITAS,
2013). Para Fleury e Sampaio (2002), o conceito de cultura abandonou o âmbito sociocultural como origem e voltou a sua atenção para o interior da organização e da corporação.
A discussão em torno da cultura organizacional vem seguindo uma base de conceitos fornecida pela antropologia cultural, que identifica diversas correntes teóricas, as quais privilegiam aspectos diferentes de um mesmo fenômeno. Para efeito deste trabalho, será adotado o conceito apresentado por Schein (2009), por ser considerado um dos autores mais referenciado na literatura consultada.
Para Schein (1992), a cultura de um grupo é definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros.
O autor descreve três níveis em que a cultura pode ser analisada:
a) níveis dos artefatos estão incluídos todos os fenômenos possíveis de serem vistos, ouvidos e sentidos;
b) os valores seguidos são descritos pelo autor como o nível que trata dos valores em nível individual que prevalecem e influenciam os caminhos adotados pelo grupo na resolução dos problemas;
Na visão de Schein (2009, p.3) “cultura é uma abstração, embora as forças são criadas em
situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Se não entendermos a operação dessas forças, nos tornamos suas vítimas”.
Sá e Lemoine (1998, p.09) ressaltam que a cultura organizacional consiste num sistema de valores compartilhados ligados ao processo de trabalho. Sendo assim, é importante investigar como as pessoas veem a organização, e qual a força que a cultura possui para influenciar os colaboradores.
De acordo com Schein (2009), a cultura serve para “iluminar” a situação da organização na
busca dos aspectos relacionados ao comportamento do indivíduo e dos grupos, além do comportamento influenciado pela cultura existente.
Fleury (2009) estendendo-se ao conceito de Schein (2009) define cultura organizacional como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir para identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Hofstede (2010) define cultura como programação mental, isto é, certos padrões de pensamentos, sentimentos e comportamentos que são adquiridos ao longo de nossas vidas, por meio de uma aprendizagem contínua. A cultura organizacional é conceituada como a programação coletiva da mente que distingue membros de uma organização de outras.
Para Laraia (2009), cada organização é singular, possuidora de uma forma de conduta própria, com valores, normas e representações que a diferencia das demais, assim como cada sociedade também apresenta suas particularidades, caracterizando-se como única. A cultura organizacional fornece diretrizes para os comportamentos e relacionamentos do indivíduo; é nela que o sujeito se espelha para demonstrar ações e justificar sentimentos.
Smircich (1983) tomou como base um estudo transcultural em que comparou colaboradores
Quadro 1 - Estudo de Cultura Organizacional
Conceito de cultura Linha de Trabalho Visão da organização
Mecanismo regulatório-adaptativo. Permite a articulação dos colaboradores na organização.
Cultura corporativa Organismos adaptativos que existem por meio de processos de trocas com o ambiente.
Sistema de cognições partilhadas. A mente humana gera a cultura através de um sistema limitado de regras.
Cognição organizacional
Sistemas de conhecimento, onde repousa sobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham em vários graus e que parecem funcionar de maneira regular. Sistema de símbolos e significados
partilhados, sendo necessário ser interpretado, lido ou decifrado, para ser entendido.
Simbolismo organizacional
Padrões de discurso simbólico. A organização é mantida através de modos simbólicos como a linguagem que facilita os significados e realidades partilhadas.
Projeção da infraestrutura universal e inconsciente da mente.
Processos inconscientes e
organização
Formas e práticas organizacionais são manifestações de processos inconscientes.
Fonte: Smircich (1983, p. 286 e 287).
No conceito de cultura, a autora remete à ideia de que cada empresa possui uma espécie de personalidade coletiva que transparece na forma como as pessoas que nela trabalham se relacionam, confraternizam, estabelecem padrões, tomam decisões, usam determinados jargões ou linguagem; enfim, como são estabelecidas as regras. No quadro, de Smircich (1983) menciona o conceito de cultura em diversas situações, associada à forma de trabalho e como a organização percebe que a cultura é disseminada internamente e externamente.
Smircich (1983) estruturou o significado do conceito de cultura na análise organizacional e afirma que esse se baseia em diferentes pressupostos, que por sua vez acarretam divergências nas abordagens da relação organização-cultura.
Figura 2 - Antropologias da cultura
Fonte: Freitas (1991, p.7).
Freitas (1991), nessa figura tenta mostrar a diversidade que existe no conjunto de conceitos de cultura partindo da antropologia. Sintetiza o estudo baseado em Smircich (1983), uma adaptação enumerando que existem duas formas de perceber a cultura: a primeira como uma metáfora e depois como uma variável, na qual considera que toda organização tem sua própria.
Para Schein (2009), a cultura é um fenômeno dinâmico e presente em todos os momentos, desempenhado e criado pelas interações sociais, moldada por comportamento de liderança através de um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam, restringem e determinam o comportamento. Para esse autor, à medida em que ela se torna conhecida, passa a ser essencial para a compreensão de conflitos, quer sejam grupais ou organizacionais.
Segundo Mousinho (2012), baseado nos estudos de Laraia (2004), cada sociedade isolada possui uma cultura distinta composta por um sistema integrado de padrões e comportamentos aprendidos e transmitidos que não é resultado de uma herança biológica, mas sim, características dos membros de determinada sociedade. A cultura, como um construto complexo que envolve características comuns a todo grupo social, seja a sociedade, uma organização, a família ou um grupo de amigos, é composta por traços culturais homogêneos.
Nessa mesma linha de raciocínio, Baccaro (2009) reforça dizendo que toda organização possui a sua cultura com características próprias e únicas, tanto quanto existe a cultura nacional, determinada pelas características fundamentais de um país e a cultura regional, própria de lugares específicos, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3 - Esfera da cultura
Fonte: Baccaro (2009, p.91).
Fonte: Baccaro (2009, p.91).
Para Tanure (2010), a cultura nacional é definida como valores, crenças e premissas aprendidas desde a infância que diferenciam um grupo de pessoas de um país ou região.
Na visão de Schein (2009), as organizações são percebidas como pequenas sociedades que estão inseridas num contexto social e não se estruturam espontaneamente. Para ele, o processo de formação da cultura surge a partir de um pequeno grupo que vai se juntando a outros, conforme apresentado abaixo:
1. uma ou mais pessoas (fundadoras) carrega em si a sua própria ideia da empresa;
2. o fundador traz uma ou mais pessoas e cria um grupo essencial, que compartilha uma meta e visão comuns. Baseado no compartilhamento da ideia como sendo válida, vale a pena seguir o risco;
3. a cultura começa a ser construída na organização a partir da inclusão de novas pessoas, tendo com isso, a história comum disseminada;
4. mantendo-se o grupo consolidado com experiência de aprendizagem compartilhada e expressiva, fortalecerá o ambiente e consequentemente a cultura da organização (2009, p.212).
Carvalho e Ronchi (2005), mencionam que as forças e limitações da metáfora sobre cultura referencia como os principais pontos fortes:
a) a cultura leva a um significado simbólico do racionalismo organizacional, facilitando o entendimento tanto do funcionamento da organização como das razões de ser das práticas organizacionais;
b) a cultura mostra que a organização está alicerçada sobre um sistema de significados comuns que podem ser utilizados como uma forma de construção da realidade da organização fortalecendo as ações gerenciais;
c) as crenças e ideias que as organizações fazem de si próprias ajudam no processo de interpretação dos ambientes internos e externos; entre outros pontos.
A cultura desempenha várias funções em uma organização, o que demonstra o grau de complexidade. Carvalho e Ronchi (2005) sumarizam que ela é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa. Baseado nesta afirmação, interpreta-se que a cultura de uma organização pode ou não contribuir com a sua eficácia e com sua vantagem competitiva, por exemplo.
Conforme Schein (2009), existem três diferentes níveis que a cultura de uma organização pode ser apreendida:
a) pressupostos básicos (normalmente de caráter inconsciente, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem);
b) valores compartilhados (diferença entre valores aparentes e os valores em uso);
c) artefatos visíveis (layout da organização, comportamento e vestuário das pessoas, mitos, crenças entre outros).
Conforme Schein (2009) o padrão de valores compartilhados se estabelece quando tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, consequentemente, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação à dinâmica da organização, podendo ser analisada em níveis culturais diferentes compondo: os artefatos visíveis, os valores e os pressupostos básicos.
considerados essenciais para se verificar o processo de identidade organizacional, objetivo deste trabalho.
Zavareze (2008) que, por meio da verificação dos elementos culturais, pode-se orientar tanto a gestão, quanto a equipe de pessoas que atuam nas organizações; o seu estudo permite compreender as relações de poder, as regras não escritas, as verdades, como valores, crenças, mitos e costumes.
Freitas (2007) descreveu sobre os principais valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; sagas e heróis, estórias; tabus; normas; comunicação, que serão especificados no quadro 2, a seguir.
Quadro 2 - Elementos da Cultura Organizacional ELEMENTOS DA
CULTURA CONCEITO
Valores
Sucesso da organização e norteiam os padrões de comportamentos que devem ser seguidos pelos colaboradores para o alcance dos resultados.
Crenças e pressupostos
Expressam as verdades das organizações, ou seja, as crenças compartilhadas e incorporadas remetem a forma de condução dos membros da organização, e para isso, deve-se evitar discrepância entre o discurso e a prática. Para Schein (2009), os pressupostos são elementos principais da cultura, em virtude da sua influência na tomada de decisão.
Rituais, ritos e cerimonia.
São atividades planejadas e que compõem um evento especial, representando o lado concreto da cultura organizacional. Através destes, a organização comunica a maneira como os colaboradores devem se comportar, determinam os padrões de intimidade entre as relações interpessoais.
Sagas e Heróis
Conceituada como narrativas heroicas, que enaltecem o caminho percorrido pela organização com ênfase na origem da sua existência e como superou todas as dificuldades. A saga tem como função principal despertar a admiração em fazer parte da organização. Já os heróis são partes integrantes da saga.
Estórias
São narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e consolidam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional esperado.
Tabus
São aspectos que demarcam a área proibida na organização, colocando em evidência o caráter disciplinador da cultura, revelando o que é permitido e não permitido.
Normas São procedimentos ou comportamentos considerados padrão a regra, para a maior parte das situações e eventos organizacionais.
Na visão de Freitas (2007), os elementos como: valores, ritos, crenças, sagas e heróis, estórias, tabus e normas são encontrados no dia a dia das organizações e, em geral, são disseminados pela liderança.
Freitas (2007) conceitua a cultura organizacional como o reflexo da essência de uma organização, ou seja, sua personalidade. A autora salienta que, por meio da cultura, a empresa define suas virtudes, projetos e missão a realizar.
A cultura, por ser experimentada conjuntamente por seus membros, afeta a realidade organizacional e a forma como os grupos se comportam e validam as relações. É preciso que
haja “construção de significado/comunicação para que haja culturas em uma organização”
(MARCHIORI, 2011, p. 94).
Teoricamente, segundo Baccaro (2009), a cultura organizacional tem seu início a partir da filosofia do fundador da empresa, norteando toda a gestão de pessoas, a exemplo de práticas utilizadas em recrutamento e seleção, plano de carreira, processo de socialização, entre outros.
2.2.1 Cultura real e declarada
Para Thévenet (1993), existem dois tipos de valores que formam a cultura, em uma organização: declarados, que aparecem nos projetos, nos discursos, nos relatórios e na mídia; são sinais que traduzem as políticas e os sentimentos dominantes na empresa; e os valores reais ou operacionais que são perceptíveis nas decisões, nas estratégias e modos de funcionamento.
Barbosa (2009) descreve modelos de padrões culturais que podem ser seguidos por organizações que buscam estratégias de sucesso. Muitas vezes, eles são divulgados no intuito de mostrar valores, crenças e pressupostos básicos que quase sempre indicam um modelo de cultura que a organização talvez quisesse ter, porém na realidade não o tem, a autora denomina de altercultura.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo apresenta-se a metodologia escolhida para ser utilizada nesta pesquisa, desde o delineamento até a análise dos dados coletados. Para isso, ele foi dividido em sete sessões: delineamento, desenho, locus, sujeitos, técnica de coleta e análise dos dados, bem como os seus limites e limitações.
3.1 Delineamento da pesquisa
Diante do objetivo a ser alcançado nesta pesquisa, a abordagem mais adequada foi a qualitativa, uma vez que, segundo Bauer e Gaskell (2008), ela busca entender as crenças, atitudes, valores e motivações acerca do comportamento dos indivíduos em um determinado contexto social. Para Richardson (2009), esse tipo de abordagem compreende de forma detalhada os significados e características em determinada situação.
O método escolhido para esta pesquisa foi o estudo de caso, por se tratar de uma investigação em uma organização específica (GIL, 2010).
Quanto aos fins, esta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório e descritivo. Exploratório, pois tem por finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito (GIL, 2010). Descritiva funciona segundo procedimentos e objetivos de descrição de conteúdo das mensagens (BARDIN, 2011).
De acordo com Gil (2010), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. A grande contribuição das pesquisas descritivas é proporcionar novas visões sobre uma realidade já conhecida.
3.2 Desenho da pesquisa
Figura 4 - Etapas da pesquisa
.
Fonte: Adaptado de Gil (2010, p.117-125).
3.3 Locus da pesquisa
O grupo A está no mercado há mais de 90 anos, atuando em vários segmentos e parece já possuir uma cultura organizacional consolidada. Atualmente, tem característica de multinacional e conta com mais de 10 mil colaboradores. Possui uma cultura organizacional cujo valores são direcionados a: respeito, ética e reconhecimento do capital humano. O GA tem como política a preocupação com o bem-estar, qualidade dos produtos, satisfação dos clientes e preservação do meio ambiente e alguns dos seus artefatos parecem ser percebidos pela definição de cores diferenciando seus diversos ramos de negócios .
Fase 1- Procedimentos Iniciais
Fase 3 – Coleta dos Dados Fase 2 – Instrumentação da
Pesquisa
Fase 4 – Análise dos Dados
• Formulação do problema de pesquisa • Definição dos objetivos
• Delineamento da pesquisa • Seleção do caso a ser pesquisado
• Estudo exploratório
• Categorização e análise das respostas utilizando a análise de conteúdo
• Resposta para cada objetivo de acordo com o referencial teórico
• Obtenção dos resultados, conclusão e exposição dos limites e limitações.
• Entrevistas por pauta • Observação participativa • Relatório com as respostas
• Operacionalização dos conceitos e dimensões
A pesquisa foi realizada em uma indústria do segmento químico que passou por um processo de aquisição em 2007, aqui nominada de Grupo A (GA) e atualmente pertencente ao Grupo B (GB) . O GB atua em âmbito nacional, mas mantém atividades de importação e exportação no mercado internacional. Faz parte de uma holding com matriz localizada na Região Sudeste do País e está instalada no mercado Norte/Nordeste há 50 anos. Possui cerca de 1400 colaboradores distribuídos nas diversas regiões do estado. Apresenta-se com valores direcionados para: inovação através do uso de tecnologia, investimento no capital humano, responsabilidade social e ambiental e ética em todas as etapas do processo produtivo e seus artefatos podem ser percebidos através das diversas logomarcas apresentadas para diferenciar os ramos de negócios.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os 21 sujeitos desta pesquisa fazem parte de uma equipe de 200 colaboradores que trabalham na filial da região nordeste, distribuídos entre: gestores e operacionais. Essa escolha metodológica foi feita por acreditar que, a partir deles, as respostas aos questionamentos seriam alcançados. Foi utilizado como critério para escolha dos participantes, profissionais com mais de oito anos de empresa, com facilidade de expressão e disponibilidade para contribuir com a pesquisa. Sobre este aspecto, salienta-se que foram entrevistadas apenas 4 do sexo feminino devido a dois motivos: primeiro, por esse efetivo ser bem inferior ao masculino; segundo, por apenas essas terem se disponibilizado a contribuir; outras 3 não compareceram na data agendada.
Quadro 3 - Perfil dos sujeitos entrevistados
Nome Sexo Escolaridade Cargo Tempo de
Empresa
E1 Masculino Nível médio Líder operacional 24 anos
E2 Masculino Superior com Pós Analista 25 anos
E3 Masculino Superior Incompleto Líder operacional 18 anos
E4 Masculino Superior com Pós Analista 17 anos
E5 Masculino Nível médio técnico Líder operacional 19 anos
E6 Masculino Nível médio técnico Líder operacional 24 anos
E7 Masculino Nível médio Operador 24 anos
E8 Masculino Superior com Pós Gestor administrativo 25 anos
E9 Masculino Superior com Pós Gestor administrativo 15 anos
E10 Feminino Superior com Pós Gestor administrativo 10 anos
E11 Masculino Nível médio técnico Líder operacional 24 anos
E12 Masculino Superior Incompleto Analista 18 anos
E13 Masculino Nível médio Operador 8 anos
E14 Masculino Superior com Pós Gestor Operacional 14 anos
E15 Masculino Nível médio Mecânico 31 anos
E16 Feminino Superior com Pós Gestora Operacional 26 anos
E17 Masculino Nível médio Operador 21 anos
E18 Feminino Superior com Pós Analista 10 anos
E19 Masculino Nível médio técnico Operador 14 anos
E20 Feminino Superior com Pós Analista 25 anos
E21 Masculino Superior com Pós Gestor Administrativo 34 anos Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
3.5 Técnicas de coleta dos dados
As técnicas utilizadas para a coleta dos dados, na pesquisa consistem em: entrevistas por pauta e observação participativa.
A pauta da entrevista encontra-se no Apêndice A. Elas tiveram duração variando de 20 a 30 minutos, sendo realizadas a partir da disponibilidade das pessoas entrevistadas, no período de 27 de março a 08 de abril de 2015. Os entrevistados, sujeitos da pesquisa foram profissionais que fizeram parte do GA e hoje se encontram no GB, atuantes em áreas como: Produção, TI, Comercial, RH, Compras, Controladoria, Manutenção, Sistema de Gestão Integrado.
Conforme remete Gil (2010), a entrevista por pauta apresenta certo grau de estruturação, em que a mesma é guiada por assuntos preestabelecidos, de forma ordenada para a obtenção de dados mais objetivos e focados no problema. Segundo Richardson (2009), o objetivo está em capturar do entrevistado o que ele considera mais relevante de um determinado problema.
Nesta pesquisa foram feitas, ainda, observação participante, visto que a pesquisadora é colaboradora do GB e foi oriunda do GA quando do processo de aquisição.
Para Marconi e Lakatos (2003) a observação participante é uma tentativa de colocar o observador e o observado do mesmo lado, vivenciando e trabalhando dentro do sistema de referência com o qual estão inseridos.
3.6 Pré-teste
O pré-teste é uma prévia dos métodos de coleta de dados que são respondidas por um grupo que apresente as mesmas características da população pesquisada com intuito de revisar e identificar aspectos da investigação (RICHARDSON, 2009).
Na concepção de Bardin (2011), é a fase de organização propriamente dita, visando operacionalizar e sistematizar as ideias, elaborando um esquema preciso para o desenvolvimento do trabalho. Geralmente possui: escolha de documentos a serem analisados, a formulação dos objetivos (BARDIN, 2011, p. 125).
3.7 Processo de coleta dos dados
A entrevista por pauta foi aplicada em 15 dias consecutivos. Durante esse tempo, foi avaliada a quantidade de respostas, bem como o conteúdo delas, no intuito de decidir se haveria necessidade de estender o tempo e a quantidade de entrevistados, de acordo com a abordagem qualitativa.
Observou-se que os entrevistados, na maior parte, foram acessíveis em cooperar, entretanto, apenas um demonstrou resistência no início, mas em seguida contribuiu. As entrevistas aconteceram com tempo médio de 20 minutos por cada. A coleta de dados aconteceu no próprio local de trabalho, durante a jornada e em uma sala silenciosa.
Houve saturação das informações ao se chegar a 21 entrevistados, ou seja, percebeu-se que os dados se repetiam a cada nova entrevista. Saturação é o instrumento epistemológico que determina quando as entrevistas deixam de ser necessárias, pois nenhum novo elemento permite ampliar o número de propriedades do objeto investigado (THIRY-CHERQUES, 2009).
As entrevistas foram realizadas com colaboradores vinculados à empresa variando de oito a trinta e quatro anos e com cargos diferenciados e todos oriundos do antigo GA. No decorrer das entrevistas observou-se sentimento aflorado na fala dos sujeitos envolvidos, tendo sido momento de emoção para os entrevistados.Ficou evidente que grande parte dos colaboradores vive e está ligada de maneira afetiva com o grupo A, mesmo após sete anos da aquisição pelo GB.
3.8 Técnica de análise dos dados
A análise dos dados foi feita por meio da Análise de conteúdo (BARDIN, 2011), conceituado como conjunto de técnicas de análise das comunicações que visa obter, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo por indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos nas condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
A fase da pré-análise, o pesquisador confronta os resultados obtidos, com o material e o tipo de inferências alcançadas e posteriormente podendo servir de base para outra análise (BARDIN, 2011, p.132).
Com o intuito de tornar mais clara a sequência dos passos previstos no método de análise de conteúdo, apresenta-se a ilustração, esquematizada por Bardin (2011), através das seguintes etapas, constantes na Figura 5, que segue:
Figura 5- Análise de conteúdo
A fase de codificação corresponde a uma transformação efetuada segundo regras precisas, dos dados brutos do texto, transformação esta que, por recorde, agregação e enumeração, permite atingir uma representação de conteúdo.
Neste trabalho, utilizou-se ainda a análise documental, definida como “uma operação ou um
conjunto de operações visando representar o conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de facilitar, num estado interior, a sua consulta e referenciação”
(BARDIN, 2011, p. 51).
3.9 Limites e limitações da pesquisa
3.9.1 Limites da pesquisa
O principal limite da pesquisa é ter apenas um locus, ou seja, pesquisa realizada em apenas uma indústria localizada pertencente do GB, não abrangendo outras indústrias do mesmo segmento químico e do mesmo Grupo.
Outro fator é o motivo da pesquisadora fazer parte integrante do locus da pesquisa, o que poderá inferir na análise, sendo necessário um cuidado maior na análise de dados.
3.9.2 Limitação da Pesquisa
Deparou-se com algumas limitações no decorrer das entrevistas a exemplo do gestor mais antigo ter se recusado participar da pesquisa; um pouco mais da metade dos entrevistados trabalha em horário de revezamento de turno; em duas entrevistas houve uma interrupção devido à necessidade de urgência na indústria pesquisada. Estes fatos não prejudicaram a pesquisa, uma vez que a empresa disponibiliza de outros gestores e colaboradores, tanto que houve saturação das informações em todos esses segmentos.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, apresentam-se e discutem-se os resultados encontrados por meio da pesquisa, para responder aos objetivos da pesquisa. A apresentação da análise dos dados realizou-se em categorias, de acordo com cada objetivo específico.
Percebeu-se emoção e sentimento de nostalgia na fala e nas expressões quanto à antiga cultura promovida pelo GA, e ao ressaltarem o GB observou-se um sentimento de expectativa e confiança.
4.1 Aspectos da cultura organizacional real
No desenrolar das entrevistas, observou-se que, o GA havia introduzido a sua cultura no âmbito corporativo, sendo a mesma compartilhada e internalizada na vida de seus colaboradores. A partir dos depoimentos, foram identificadas algumas características da sua cultura, percebidas a partir de certos elementos, as quais estão descritas, a seguir.
Foram analisadas também, Fotosdo antigo grupo, antes da aquisição, a exemplo da figura 6 a seguir.
Figura 6 - Colaboradoras trabalhando na fábrica de tecido do GAem 1940.
A Figura acima mostra a inclusão de mulheres no ambiente de trabalho do antigo GA no na década de 40, atuando na fábrica de tecido no Estado de São Paulo. Algumas delas são esposas de colaboradores.
4.1.1 Valores e crenças
Os valores expressam o comportamento da organização, consistindo na essência da empresa. Devem ser usados de maneira estratégica a fim de atingir resultados e crenças; é o que a empresa acredita ser verdadeiro, o comportamento, a personalidade e o jeito de ser da organização. Segundo Schein (2009), o padrão de valores compartilhados se estabelece quando tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, consequentemente, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir.
A Figura 7 apresenta a creche de uma das unidades do GA, construída para assistir aos filhos de colaboradores, já a Figura 8, representa o parque de lazer da creche.
Figura 7 - Instalação do primeiro berçário do GA na década de 20.
Figura 8 – Espaço de lazer para colaboradores do Grupo A em 1933.
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Nos depoimentos dos colaboradores, pode-se observar que o GA tinha valores voltados ao bem-estar do trabalhador, oferecendo-lhes uma carteira de benefícios, preocupando-se com seus familiares, comunicando-se com a comunidade e mantendo uma relação estreita com o stakerholders. Uma longa história guardada nos corações e nas marcas do tempo dos colaboradores que pertenceram e acreditaram nesse grupo. Pode-se observar uma cultura pautada em lembranças positivas e construída diariamente com a força de trabalho de cada um.
Os valores proclamados pelos entrevistados levam a concluir o sentimento de orgulho por terem sido partes integrantes dessa história. Fica evidente a prioridade de alguns aspectos para o GA, a partir de algumas declarações, citadas abaixo:
…Valorizava o trabalho das pessoas, ou seja, ser humano e ser profissional (E1, 24 anos de empresa).
...voltada para família [...] com a política interna da qualidade: agir com
...Grupo muito bom [...] participava das melhorias da empresa, valorizava muito as pessoas, clientes e meio ambiente (E3, 18 anos de empresa).
...com bastante benefícios [...] investia no crescimento dos colaboradores
(E4, 17 anos de empresa).
...O GA priorizava as pessoas, moradia, saúde, ou seja, tinha um lado muito humano (E5, 19 anos de empresa).
...A gestão sempre foi voltada ao bem estar dos colaboradores, onde aqui cresci e meu pai foi funcionário. Sua crença era no desenvolvimento das pessoas (E6, 24 anos de empresa).
[...] Tínhamos um social muito bom, ele investia no colaborador (E7, 24 anos de empresa).
...Investia no ser humano e em benefícios (E8, 25 anos de empresa).
... A imagem da empresa no mercado como sendo muito organizada devido aos valores, benefícios, cargos e salários [...] O grupo se preocupava com dois pilares: crescimento e bem estar dos colaboradores, benefícios, evolução de carreira ( E9, 15 anos de empresa).
...benevolente com seus colaboradores no sentido de ser mais solidária [...] com políticas voltadas a qualidade dos produtos, bem estar dos colaboradores e bom relacionamento com clientes e fornecedores ( E10, 10 anos de empresa).
...Empresa que valorizava e investia no ser humano sem esquecer os lucros ( E11, 24 anos de empresa).
[...] levo um prazer muito grande em fazer parte dessa empresa. Políticas voltadas para o social e qualidade que hoje o novo grupo (GB) absorveu ( E12, 18 anos de empresa).
Foi meu primeiro emprego. Devo tudo aos dois grupos A e B. Meu pai trabalhou em uma das unidades do grupo por 55 anos. Sua crença era na qualidade dos produtos, bem estar das pessoas e excelente atendimento aos clientes (E13, 08 anos de empresa).
[...] muita dedicação, respeito e ética...( E14, 14 anos de empresa).
Tenho meus filhos criados aqui. Imagine que grandiosa essa empresa!
Indústria que trabalho foi quem começou a política de qualidade e gestão de meio ambiente. Os benefícios eram parecidos como os de hoje. Ela deixou um legado muito bom( E15, 31 anos de empresa).
Grupo conceituado em todo Brasil, e toda minha história foi nesse Grupo, pois meu pai trabalhou aqui durante 25 anos. O GA conseguia extrair dos colaboradores de forma prazerosa. Crescer com vontade. Sua crença era na satisfação dos colaboradores (E18, 10 anos de empresa).
... É o Grupo da família. Meu pai se aposentou aqui e nasci, cresci aqui (E19, 14 anos de empresa).
...O GA tinha como valores: ética, pessoas, clientes, fornecedores. Investia em cursos, saúde e bem-estar do trabalhador (E20, 25 anos de empresa).
A partir desses depoimentos, percebe-se que a cultura do GA passada de pai para filho; milhares de famílias formaram-se, cresceram e criaram seus filhos em torno dessa indústria, alicerçando essa visão humanitária. A interação e preocupação com os familiares e comunidade fazia parte do dia a dia dessa empresa. Para que o colaborador pudesse dar resultado, o GA oferecia condições como: creches, escolas, transporte, alimentação, plano de carreira e de aposentadoria, entre outros. Segundo SÁ e Lemoine (2006), concluem que a cultura organizacional, influencia, verdadeiramente, no comprometimento das pessoas em seus trabalhos e com a organização.
GA tinha como visão assegurar o crescimento, respeitado e reconhecido na comunidade onde atuava, com foco na maximização de valor econômico, ambiental e social através de: valores éticos que orientam uma conduta empresarial; busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfólio e colaboradores motivados.
O GA possuía três pilares de sustentação: bem-estar do trabalhador, preservação ao meio ambiente e lucratividade. Nota-se nos discursos dos entrevistados sentimento de satisfação em ter pertencido ao GA.
Para Sá e Lemoine (1998, p.09) a cultura organizacional consiste num sistema de valores compartilhados ligados ao processo de trabalho de uma empresa, o que corrobora com os
pilares de sustentação do GA acima mencionados. Na visão de Schein (2009, p.3) “cultura é
uma abstração, embora as forças são criadas em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas.
4.1.2 Fundador
O fundador representa o coração da empresa, pois é ele quem irá imprimir uma personalidade ao seu projeto de vida, definindo, indiretamente, a base para o desenvolvimento. De acordo com Gonçalves (2000), o fundador é mais do que empresário e um empreendedor, pois vai transmitir seus valores e suas emoções a sua imagem de gestor maior.
...Conheci através de documentários, nasceu através do pai do presidente e foi passando para os filhos, netos (E1, 24 anos de empresa).
...O fundador foi o Senhor A, já falecido, mas hoje se encontra nas mãos dos filhos. Já ouvi falar muito, uma pessoa muito inteligente que fez o diferencial... (E3, 18 anos de empresa).
...Era empresa do famoso Senhor A. (E4, 17 anos de empresa).
...O fundado era o senhor A, tinha um lado muito humano (E5, 19 anos de empresa).
..Iniciou com o Senhor A, e depois passando para seus filhos (E6, 24 anos de empresa).
...Sobre o fundador tenho uma grande admiração, foi um paizão (E7, 24 anos de empresa).
O fundador foi o Senhor A, onde tudo começou no Nordeste, com várias indústrias em SP. Pessoal humilde, inteligente, cabeça pensante que tinha visão empresarial difícil de ver hoje em dia (E8, 25 anos de empresa).
...O GA foi fundado pelo Senhor A, na década de 70 (E9, 15 anos de empresa).
[...] sei que o fundador foi o senhor A (E10, 10 anos de empresa).
...O grupo A, meu pai trabalhou aqui e minha mãe conheceu o fundador o Senhor A e meus irmãos trabalharam aqui também (E12, 18 anos de empresa).
[...] o fundador foi o Senhor A (E13, 08 anos de empresa).
Fundador do Grupo foi o Senhor A, onde com muito esforço e dedicação fez o império conhecido mundialmente (E14, 14 anos de empresa).
.. Sei quem era Senhor A e depois os filhos (E15, 31 anos de empresa).
...Iniciou com o Senhor A, ele tinha uma afeição pelas unidades do Nordeste (E16, 26 anos de empresa).
.
... O fundador era o Senhor A, O fundador sempre disse” o homem era o
carro chefe da empresa (E17, 21 anos de empresa).
[...] tive oportunidade de conhecer um filho do fundador, pessoa simples. O fundador é o Senhor A, sempre preocupado com o próximo, com o bem estar das pessoas(E19, 14 anos de empresa).
[...] O fundador é o Senhor A,escritor, empresário muito inteligente ( E20, 25 anos de empresa).
Grupo fundado pelo Senhor A (E21, 34 anos de empresa).
Nas entrevistas verificou-se o quanto se faz alusão ao fundador, no que se refere à atenção e respeito, à sua criação e personalidade. O sentimento de carinho que os colaboradores nutriam por ele, e de pertencerem à família GA. Nessa época as pessoas não somente conheciam o presidente e toda a família, e parece terem certa intimidade com ela, aproximação ‘familiar’.
