As últimas décadas foram marcadas pelo crescimento das preocupações com o bom funcionamento dos mercados e combate a condutas empresariais que trazem impactos negativos à sociedade. Esse movimento, que se faz sentir nas mais diferentes esferas, teve fortes reflexos no combate à corrupção (Mendes & Carvalho, 2017). Nesse contexto, ante a busca pela prevenção contra as más práticas, o compliance pode ser considerado uma estratégia diretamente relacionada com o combate à corrupção. Por esse motivo, as normas anticorrupção têm reservado especial atenção à exigência do compliance como mecanismo de prevenção a ser adotado pelos agentes públicos e privados.
O termo compliance remete a sujeitar-se a estar de acordo, corresponder a, obedecer, cumprir, executar, satisfazer ou realizar. Estar em compliance significa estar em conformidade com leis, regulamentos externos e internos e princípios corporativos que garantem transparência e ética na condução dos negócios (Ubaldo, 2017). Por conseguinte, engloba uma
série de medidas internas a serem adotadas para prevenir ou minimizar os riscos de violação às leis que disciplinam a atividade desenvolvida ou caso alguma violação seja identificada, ter a capacidade de corrigi-la de forma imediata. Tem a função de monitorar e assegurar que todos os envolvidos com uma empresa estejam de acordo com as práticas de conduta da mesma. Essas práticas devem ser orientadas pelo Código de Conduta e pelas Políticas da Companhia, cujas ações estão especialmente voltadas para o combate à corrupção (Antonik, 2016).
Um dos mecanismos de combate a corrupção é a implementação do compliance, cuja atividade assume cinco aspectos, de acordo com o Global Integrity Summit (Cúpula Global da Integridade) da Universidade Australiana Griffith. Tais aspectos são: (1) regulamentação que compreende regras claras, factíveis e disseminadas, acordadas por todos na sociedade; (2) educação relacionada a formação e capacitação sobre conceitos de integridade e ética para engajar os envolvidos; (3) cooperação no sentido de integração e colaboração entre diferentes países e instâncias regulamentares e de investigação; (4) transparência das ferramentas de divulgação, monitoramento e acompanhamento de informações públicas e; (5) independência entendida como liberdade para investigação e julgamento dos casos de corrupção (Silva, 2018).
O uso de sistemas de controles internos auxilia na gestão de compliance, uma vez que se adequa ao risco dos negócios, a fim de proporcionar segurança operacional e confiabilidade aos investidores e clientes (Assi, 2017). No Brasil, o compliance ganhou significância após a promulgação da Lei Anticorrupção ou Lei do Compliance Nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, cujo instrumento normativo dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas, de qualquer natureza ou formato societário, pela prática de atos contra a administração pública nacional ou estrangeira.
Dentre os aspectos relevantes da Lei, destaca-se a implementação do programa de compliance ou programa de integridade na prevenção e combate à corrupção. O programa de integridade previsto na lei anticorrupção tem como objetivo central ações de governança empresarial focadas na prevenção, detecção e reparo dos atos lesivos. Assim, um programa de compliance visa estabelecer mecanismos que tornem o cumprimento da legislação parte da cultura corporativa. Ele não garante, no entanto, eliminar completamente a chance de ocorrência de um ato ilícito, mas sim minimizar as possibilidades de que ele ocorra, e criar ferramentas para que a empresa rapidamente identifique sua ocorrência e lide de forma adequada com o problema (Mendes & Carvalho, 2017).
Hoffman (1995), Weber e Gillespie (1998), Weber e Wasieleski (2013) identificaram as motivações para um programa de compliance: tornar uma empresa socialmente responsável;
orientar o comportamento dos funcionários; melhorar a gestão e tomada de decisão; cumprir leis e regulamentos; estabelecer uma forte cultura ética. Além disso, as empresas que buscam certificações de qualidade também precisam implantar práticas de combate a corrupção. A ISO 37001 exige das organizações que pretende possuir um sistema de gerenciamento anticorrupção que ela estabeleça, documente, implemente e continuadamente revise as medidas destinadas a identificar e avaliar os riscos de corrupção, a preveni-la, detectá-la e a mitigá-la. Esses riscos deverão ser continuadamente avaliados e identificados a fim de que se avalie se as medidas e controles existentes são adequados e efetivos para sua mitigação (Mendes & Carvalho, 2017).
A Controladoria Geral da União do Brasil (CGU) elaborou diretrizes sobre o Programa de Integridade para empresas privadas, contendo diretrizes para implementação de práticas anticorrupção: comprometimento e apoio da alta direção, instância responsável, análise de perfil e riscos, regras e instrumentos e, monitoramento contínuo. Nesse sentido, sugere-se apoio da alta administração de modo que adotem os mesmos padrões éticos que buscam com a implantação do Programa de Compliance. O apoio da alta administração através da sua participação ativa, confere credibilidade ao programa, na medida em que constitui base para a criação de uma cultura organizacional baseada na conduta ética. (Ubaldo, 2017).
A estruturação do compliance de forma independente e autônoma das demais áreas da instituição tem o intuito de evitar os conflitos de interesses e assegurar a imparcialidade em fatos controversos, visando à conformidade por meio de ações corretivas e/ou preventivas. A área de compliance tem como objetivo apoiar gestores e equipes na disseminação do programa em suas respectivas unidades, assim como a imediata sinalização de possíveis mudanças e atualizações dos processos mapeados e inseridos nas ferramentas utilizadas na organização (Assi, 2017). A análise de perfil e riscos consiste no diagnóstico prévio dos riscos inerentes àquela organização com o objetivo de identificar as áreas que já apresentaram problemas anteriormente relacionados a corrupção, bem como a reputação ou precedentes ocorridos no setor em que a empresa atua, em termos de ocorrência de corrupção. Dentro da análise de perfil e riscos também se encontra a reputação e referência de integridade na contratação de parceiros e colaboradores, bem como são avaliadas a eficiência dos controles internos (Silva, 2018).
No que se refere as regras e aos instrumentos, são utilizados o código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis a todos os empregados e administradores. O código de ética varia em conformidade com cada organização, setor e riscos envolvidos na atividade, podendo tratar de questões gerais e outras específicas para cada setor. O código de conduta contempla políticas de integridade a terceiros, o que permite além da difusão da cultura de integridade, também a mitigação do risco na contratação com terceiros. Ademais, os
treinamentos são mecanismos de propagação da cultura de compliance dentro das organizações, o que pode ocorrer através de palestras, cartilhas e exposições periódicas (Antonik, 2016).
O monitoramento contínuo identifica se o programa implementado é efetivo, permitindo ajustes necessários para promoção de melhorias contínuas. Essa avaliação visa o aperfeiçoamento na prevenção, detecção e combate à ocorrência dos atos lesivos. A remediação de danos causados por condutas ilícitas também é incluída no programa de compliance, tais como a adoção de medidas disciplinares, as quais são aplicadas a todos da organização, independentemente do nível hierárquico, como forma de garantir a efetividade do programa (Giovanini, 2014).
Nesse contexto, para implementação de um programa de compliance é necessário a adoção de práticas de prevenção, detecção e mitigação da corrupção, as quais foram sintetizadas por Ubaldo (2017) e Silva (2018), conforme demonstrado na Figura 3.
Práticas de Prevenção da Corrupção
Apoio da Administração Código de Conduta Comunicação Treinamentos Due Diligence
Cláusulas nos Contratos Certificação para terceiros
Práticas de Detecção da Corrupção
Auditorias Internas Canal de denúncias
Telefone com ligações gratuitas (0800) Urnas distribuídas pela empresa
Contato individual com os integrantes do compliance
Práticas de Mitigação da Corrupção
Investigação interna
Responsável pela investigação Medidas punitivas
Divulgação dos resultados da investigação Figura 3. Práticas de prevenção, detecção e mitigação de corrupção
Fonte: Ubaldo (2017) e Silva (2018).
As Práticas para Prevenção de Corrupção são orientadas para a prevenção da corrupção, a implantação de código de conduta e contribui para o gerenciamento efetivo do risco de compliance, uma vez que traz posições e condutas como parâmetros a serem seguidos pelos funcionários. No entanto, como destaca Clayton (2013) muitas empresas ainda não possuem políticas e procedimentos anticorrupção implementados e, quando existentes, a forma de comunicação não é eficaz e os treinamentos são inadequados, pois para isso é necessário apoio das lideranças empresariais, isto é, da alta administração.
Também são necessários outros documentos, como políticas, procedimentos e normas internas com o intuito de identificar e avaliar o risco de compliance, inclusive para novos produtos e atividades, e estabelecer responsabilidade estatutárias no combate à atos corruptos e fraudulentos, tais como a lavagem de dinheiro (Antonik, 2016). Destaca-se a importância de evidenciar a necessidade de monitoramento e revisão constante dos riscos a que a empresa está exposta, como forma de verificar se os procedimentos já implantados são adequados e suficientes para a prevenção da corrupção, fazendo as devidas adaptações sempre que necessário (Almeida Neto, 2015).
A definição dos processos depende da natureza de cada empresa, sua exposição a riscos e diversos outros fatores. Porém, alguns processos assumem papel primordial no combate à corrupção, tais como comunicação, treinamento e investigação (Silva, 2018). O estabelecimento e a comunicação da política de compliance da instituição deve ser feita pela Alta Administração, de forma a assegurar que está sendo observada, criando uma permanente e efetiva área de Compliance como parte da política anticorrupção. Assim, o apoio da Alta Administração é necessário para que, por seu intermédio, o compliance penetre na cultura da organização (Ubaldo, 2017).
Para alcançar o objetivo da comunicação, são necessários treinamentos e cursos como forma de disseminar a cultura na organização. Como consequência, a empresa utiliza os recursos de forma mais eficiente, pois tem uniformidade e coerência em seus atos e decisões, o que colabora com a transparência dos processos e facilita a adaptação de novos empregados à cultura organizacional (Gonçalves, 2012). Ubaldo (2017) sugere que esses conhecimentos/consciência sejam regularmente aferidos, por meio de questões de feedback ou questionários, para que se possa verificar em que medida a implementação dos padrões de conduta foi exitosa.
Além disso, os terceiros representam riscos para as empresas, quando se trata de práticas anticorrupção. A grande maioria delas registra o risco de um terceiro cometer uma ilicitude e a empresa ser responsabilizada. Diante desse risco, é natural a geração de medidas mitigadoras para evitar a responsabilização da empresa por atos de terceiros, tornando-se uma premissa inegociável para o relacionamento comercial entre as empresas, atingindo terceiros, fornecedores ou parceiros (Assi, 2017). Como exemplo, pode-se destacar o não aceite de presentes por clientes, fornecedores e qualquer outra relação que exerça alguma influência, bem como o relacionamento mútuo com fornecedores e clientes. O propósito desse procedimento é demonstrar às autoridades as ações tomadas, sem nenhum vínculo com a integridade na
conduta de seus terceiros. Configura-se, então, em uma tentativa da empresa se eximir de responsabilidades, caso haja algum desvio cometido pelo seu parceiro (Silva, 2018).
Outras ações existentes na prática, para a mitigação desse risco, é a realização de due diligences, inserir cláusulas de compliance nos contratos e exigir certificações. Para todas elas, o foco concentra-se excluir ou minimizar a sua responsabilidade, embora tais atividades não conduzam os terceiros a serem éticos e íntegros (Mendes & Carvalho, 2017).
A prática de due diligence trata de uma avaliação de risco prévia a uma contratação ou outra forma de negócio em que tenha um relacionamento jurídico e comercial entre as partes, tais como ocorre nas fusões, aquisições e reestruturações societárias. A área de compliance busca com essa prática saber quais são os históricos comerciais do seu parceiro, qual a sua estrutura administrativa e societária bem como se este já esteve ou se encontra envolvido em atos de corrupção (Ubaldo, 2017). Além disso, compreende a inserção de cláusulas contratuais proibitivas de atos de corrupção com a finalidade de facilitar o seu cancelamento, caso a outra parte cometa algum delito. A empresa não deseja coibir o ato delituoso dos terceiros, e sim, livrar-se deles caso cometam alguma ilicitude, o que revela proteção (Silva, 2018).
Outra prática de compliance diz respeito à exigência de certificações. Os terceiros devem implementar seus mecanismos de integridade, submetê-los à auditoria por organismos independentes e apresentar certificações, tais como ocorre com a ISO. No caso do compliance, as Diretrizes para o Sistema de Compliance (DSC) 10.000, consiste no parâmetro de adoção, pois foi a primeira norma brasileira com todos os requerimentos estabelecidos pela Lei Anticorrupção (Lei 12.846/2013 e seu decreto) (Mendes & Carvalho, 2017).
As Práticas para Detecção da Corrupção revelam a descoberta de atos lesivos, o que pode ser conseguido por meio de mecanismos de controle e supervisão (auditorias internas) ou também pela instituição por meio de um canal de denúncias de irregularidades, pelo qual todos os empregados e colaboradores estarão comprometidos com a manutenção de um ambiente de respeito à legalidade (Silva, 2018).
Costa e Wood Júnior (2012) apontaram que investimentos em controle e salvaguarda das operações têm sido recorrentes diante de atos fraudulentos e corruptos identificados nas organizações. Nesse contexto, Silva, Braga e Laurencel (2009) afirmam que a auditoria interna é uma das principais ferramentas na detecção e combate à corrupção, uma vez que examina a eficácia e integridade dos controles internos, isto é, dos processos e procedimentos que têm como finalidade a proteção dos ativos e a condução ordenada dos negócios. Para isso, com o intuito de facilitar a identificação e tratamento de distorções e desvios ocorridos na organização, a administração deve assegurar ao auditor interno acesso a todas a operações e
documentos da empresa (Mendes & Carvalho, 2017). Silva e Sousa (2017) destacam a relevância do canal de denúncia como instrumento que pode atuar na detecção de atos corruptos uma vez que se apresenta como uma das ferramentas eficazes na recepção das comunicações de atos indevidos, tanto no setor público como no setor privado.
Para Williams (1999) o canal de denúncias ou hotline é um mecanismo ou serviço de recebimento de denúncias, o qual busca a conexão de diferentes atores dentro de um modelo regulatório. No caso da implantação para o combate à corrupção tais atores estariam representados por funcionários ou terceiros que identificam situações de noncompliance com as normas e diretrizes da instituição. Os canais de denúncia podem ser internos ou externos e identificados ou anônimos (Park et al, 2008). A forma de operar um canal de denúncias pode ser desenvolvida internamente ou externamente, quando operada por terceiros, isto é, por uma equipe externa subordinada à administração. Quando operado internamente, a preservação de informações estratégicas e atuação mais eficiente na resolução das questões relatadas são apresentadas como vantagens em relação ao canal de denúncias operado externamente. Além disso, a publicidade de tais fatos através da divulgação de informações no meio externo por agentes fora da organização pode trazer prejuízos à entidade na medida em que causam impacto na reputação da empresa (Silva & Sousa, 2017).
Quanto à disponibilização de um canal de denúncia identificada ou anônima Menk (2011) aponta que os funcionários por temerem possíveis retaliações, relutam em realizar denúncia, mesmo que seja de pequena magnitude. Por outro lado, o argumento dos defensores da proibição do anonimato reside na preocupação do seu mau uso, seja por retaliação, boato, difamação ou calúnia. (Antonik, 2016). Silva, Melo e Sousa (2016) analisaram se a disponibilização de canal de denúncia anônima motivaria uma maior disposição à comunicação de transgressões, ou seja, se isso afetaria a intenção dos profissionais em comunicar problemas de compliance no cenário brasileiro. De acordo com os resultados não é possível inferir que a existência do canal de denúncia anônima na organização seja fator influenciador na decisão de delatar problemas de compliance dos profissionais.
Este resultado se contrapõe aos achados de Hunton e Rose (2011) e Johansson e Carrey (2016), os quais mostram que o anonimato contribui para maior número de denúncias internas devido ao fato de encorajar o empregado a comunicar sem medo de punições e/ou represálias por parte de gestores ou de colegas de trabalho.
No entanto, os resultados de Silva, Melo e Sousa (2016) são justificados pela incipiência do cenário brasileiro no que se refere a questões de compliance e denúncia interna já que a institucionalização de programas de compliance no Brasil, com consequente
implementação de canais e incentivos a denúncia interna, ganha força a partir de 2014, após a edição da Lei Anticorrupção. Para Ubaldo (2017) canais de denúncias devem estar apto a receber denúncias externas, por meio da página da empresa na internet, por exemplo. Algumas empresas optam pela criação de um número de telefone com ligações gratuitas (0800), para as pessoas comunicarem suas inquietações. Outras formas poderão ser adicionadas a essa prática, tais como: disponibilização de um link específico na Intranet, contas de e-mail, contato individual com os integrantes do compliance, urnas distribuídas pela empresa para os interessados depositarem as alegações em meio físico.
As Práticas para Mediação da Corrupção são implantadas em casos de ocorrência de uma violação ao programa de compliance, às normas legais ou regulamentares. Nesse contexto, são realizadas investigações internas de modo a minimizar os efeitos de atos lesivos e fraudulentos ocorridos na organização. Para tanto, deve-se estabelecer os responsáveis por tais procedimentos, bem como fornecida as diretrizes para que sejam executados e a posterior divulgação dessas investigações internas (Ubaldo, 2017).
Além disso, as práticas para mediação da corrupção compreendem as medidas punitivas adotadas no caso da ocorrência de um ato que viole as especificações do programa de compliance. De acordo com Silva (2018) tais medidas compreendem repreensão verbal, advertência por escrito, transferência de função e departamento e até demissão do empregado. Ainda de acordo com o autor é importante definir e divulgar, previamente, por meio de manual de instruções ou códigos de conduta, o processo para a imposição das sanções para que os empregados possam conhecê-las.
A International Organization for Standardization (ISO) 19600 sugere que as empresas considerem a possibilidade de revelar às autoridades regulatórias os casos de noncompliance ainda que a legislação não faça essa exigência. A Lei 12.846/2013 não exige que os resultados de uma investigação interna sejam entregues às autoridades, mas estimula essa prática, ao prever que a cooperação da pessoa jurídica para a apuração das infrações, assim como a comunicação espontânea antes da instauração do Processo Administrativo de Responsabilização (PAR) serão capazes de atenuar a multa. O dever de apuração dos fatos e entrega dos resultados às autoridades, no entanto, pode ser incluído no bojo de um acordo de leniência que venha a ser firmado pela empresa (Mendes & Carvalho, 2017).
Por fim, as práticas para prevenção, detecção e mediação da corrupção podem ser reconhecidas em: comprometimento da alta administração; criação de políticas, procedimentos e controles de referência para o compliance; aplicação de um programa efetivo de comunicação, treinamento e sensibilização; avaliação, monitoramento e auditoria para
assegurar a efetividade do programa; aplicação adequada das medidas disciplinares e ações corretivas pertinentes; adequação na delegação das responsabilidades e, melhoria contínua. Canais para comunicação de informações com organizações externas agregam valor, ao mesmo tempo em que aumentam a legitimidade e contribuem para a reputação da empresa (Hillman & Dalziel, 2003). Assim, a legitimidade pode, portanto, motivar a administração a divulgar informações que possam interferir na sua reputação em virtude de implicações na percepção da sociedade, tais como ocorre com a corrupção.
2.4 DESEMPENHO ECONÔMICO E FINANCEIRO
Um dos propósitos das pesquisas em gestão estratégica é investigar e explicar as diferenças entre o desempenho das empresas. A explicação atual para a heterogeneidade do desempenho econômico baseia-se no conceito de vantagem competitiva. Este conceito apareceu na literatura de estratégia no trabalho seminal de Ansoff (1965) da Carnegie Institute of Technology, mas está, provavelmente, associado com as pesquisas originadas de Harvard Business School devido a popularização do trabalho de Michael Porter no início dos anos 80 (Wiggins & Ruefli, 2002).
As teorias tradicionais existentes de vantagem competitiva na área de gestão estratégica baseiam-se na economia organizacional de Porter (1980, 1985) e na Visão Baseada em Recursos (VBR) de Barney (1991), as quais prevêem que as vantagens competitivas geram um desempenho econômico superior que persiste ao longo do tempo (Vasconcelos & Brito, 2004; Wiggins & Ruefli, 2002).
Wiggins e Ruefli (2002) analisaram a vantagem competitiva sustentável por meio da persistência do desempenho financeiro superior em uma amostra de 6.772 empresas ao longo de 25 anos. Os resultados mostraram que o desempenho acima da média não é estável ao longo do tempo e, por isso, a vantagem competitiva não é sustentável, rejeitando uma das suas hipóteses de pesquisa.
Ratificando esses achados de que a vantagem competitiva não é sustentável, Foster e Kaplan (2001) apresentaram a natureza transitória da vantagem competitiva e alguns