UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MARIANA MEDEIROS DANTAS DE MELO
DIVULGAÇÃO DE PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO E FASES DA VANTAGEM COMPETITIVA TRANSITÓRIA: UM ESTUDO EM COMPANHIAS
ABERTAS BRASILEIRAS
Natal/RN 2019
MARIANA MEDEIROS DANTAS DE MELO
DIVULGAÇÃO DE PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO E FASES DA VANTAGEM COMPETITIVA TRANSITÓRIA: UM ESTUDO EM COMPANHIAS
ABERTAS BRASILEIRAS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento aos requisitos para obtenção do grau de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo Coorientador: Prof. Dr. Romualdo Douglas Colauto
NATAL/RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte.
UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Melo, Mariana Medeiros Dantas de.
Divulgação de práticas de compliance anticorrupção e fases da vantagem competitiva transitória: um estudo em companhias abertas brasileiras / Mariana Medeiros Dantas de Melo. - 2019. 91f.: il.
Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Programa de Pós-Graduação em Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo. Coorientador: Prof. Dr. Romualdo Douglas Colauto.
1. Vantagem Competitiva Transitória - Tese. 2. Práticas de Compliance Anticorrupção - Tese. 3. Divulgação - Tese. 4. Desempenho econômico e financeiro - Tese. I. Araújo, Afrânio Galdino de. II. Colauto, Romualdo Douglas. III. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. IV. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.332.1
MARIANA MEDEIROS DANTAS DE MELO
DIVULGAÇÃO DE PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO E FASES DA VANTAGEM COMPETITIVA TRANSITÓRIA: UM ESTUDO EM COMPANHIAS
ABERTAS BRASILEIRAS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências para a obtenção do grau de Doutor em
Administração.
COMISSÃO AVALIADORA:
________________________________________ Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo Membro
Orientador (UFRN)
________________________________________ Prof. Dr. Romualdo Douglas Colauto
Coorientador (UFPR)
________________________________________ Prof. Dr. Flaviano Costa
Examinador Externo (UFPR)
________________________________________ Profª. Drª. Luciana Klein
Examinador Externo (UFPR)
________________________________________ Profª. Drª. Maria Valéria Pereira de Araújo
Examinador Interno (UFRN)
_______________________________________ Prof. Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre
Examinador Interno (UFRN)
NATAL - RN 2019
Aos meus pais, Maria José e José Dantas, por todo amor, apoio e dedicação que vocês sempre tiveram por mim.
AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar forças para concluir essa longa caminhada.
Aos meus pais, Maria José e José Dantas, e a minha irmã Cecília por serem o alicerce e base fundamental para vencer esta etapa. Agradeço por todo amor e compreensão.
A Marcelo Bressan de Souza pela paciência em me ouvir, entender as minhas angústias e as minhas ausências quando necessárias. Amo você!
Ao meu orientador, Professor Dr. Afrânio Galdino de Araújo pela confiança, pelas orientações e por todos os ensinamentos durante esta caminhada. Quero agradecer, também, de forma especial, ao Professor Dr. Romualdo Douglas Colauto por ter aceitado o desafio em me coorientar, demonstrando confiança no meu trabalho. Sua contribuição, dedicação e disponibilidade foram fundamentais para a conclusão desta pesquisa.
Ao colega Cláudio Marcelo Edwards Barros pela paciência e disponibilidade em me ajudar no tratamento dos dados. Aos colegas da turma do Doutorado 2015 do PPGA UFRN pelo convívio, apoio e ensinamentos.
À Profª. Dra. Nayane Thais Krespi Musial pelas valiosas contribuições na banca de qualificação.
Aos integrantes da banca examinadora, Professoras Dra. Luciana Klein e Dra. Maria Valéria Pereira de Araújo e aos Professores Dr. Flaviano Costa e Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre, pela leitura atenta e contribuições para o enriquecimento do trabalho.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFRN pelos ensinamentos e pela convivência ao longo desses anos.
Ao Departamento de Ciências Contábeis da UFPR, por todo apoio, para que fosse possível conciliar as atividades docentes com a realização deste trabalho.
O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.
RESUMO
A tese defende que a classificação das empresas brasileiras em fases do conceito de Vantagem Competitiva Transitória, utilizando medidas econômicas e financeiras, possibilita avaliar os níveis de divulgação das práticas de compliance anticorrupção. A lógica é que estas práticas são empregadas como mecanismos para melhorar o posicionamento estratégico e competitivo no mercado. Para sua operacionalização fez-se necessário elaborar um índice para mensuração da divulgação em companhias brasileiras, o qual foi composto de 25 itens, sendo a pontuação máxima de cada empresa de 25 pontos. Além disso, para classificar as empresas por fases da Vantagem Competitiva Transitória foi utilizada a Análise de Cluster por meio das variáveis de Crescimento das Vendas, Margem Bruta e Retorno sobre os Ativos. Para avaliar a relação entre a divulgação de práticas de compliance anticorrupção de empresas brasileiras com as fases da Vantagem Competitiva Transitória foi utilizada a Análise de Correspondência (ANACOR). Os resultados demonstram que as empresas divulgaram, em média, 62,42% dos critérios estabelecidos. Analisando essa divulgação por tipo de prática, observou-se que há um equilíbrio, de modo que as práticas de prevenção, detecção e mitigação da corrupção tiveram, respectivamente, divulgação de 58,87%, 68,40% e 60%. Os resultados da Análise de Cluster originaram 3 grupos. Ao cluster 1 foram alocadas 61 empresas, 20 empresas ao cluster 2 e 19 empresas ao cluster 3. Ao Cluster 1 foi atribuída a fase de Reconfiguração e aos Cluster 2 e 3 as fases de Exploração e Desligamento, respectivamente. Os resultados obtidos com a Análise de Correspondência (ANACOR) apontaram que o tamanho da empresa e o seu setor de atuação não apresentaram significância estatística no estudo. Em relação a idade, as empresas com baixa idade encontram-se na fase de Reconfiguração, enquanto empresas com maior tempo de atuação encontram-se na fase de Exploração ou Desligamento. As empresas classificadas na fase de Desligamento, Exploração e Reconfiguração possuem, respectivamente, endividamento médio alto, baixo e médio baixo/alto, indicando que a busca pelo capital de terceiros é mais frequente nas empresas que estão buscando reorganizar seus recursos no estabelecimento de novas estratégias. Os resultados apontaram que as empresas que estão na fase de Desligamento, Exploração e Reconfiguração apresentam, respectivamente, nível de divulgação médio baixo, baixo e médio alto/alto, o que permite concluir que é um recurso utilizado para readequação no cenário competitivo, com foco na fase de Exploração, visando distanciar-se da fase de Desligamento.
Palavras-chave: Divulgação; Práticas de Compliance Anticorrupção; Vantagem Competitiva Transitória.
ABSTRACT
The thesis argues that the classification of Brazilian companies into phases of the concept of Transient Competitive Advantage, using economic and financial measures, makes it possible to evaluate the levels of disclosure of anticorruption compliance practices. The logic is that these practices are employed as mechanisms to improve strategic and competitive positioning in the market. For its operation, it was necessary to prepare an index for the measurement of the disclosure of such in Brazilian companies, which was composed of 25 items, the maximum score of each company being 25 points. In addition, to classify the companies by phases of the Transitative Competitive Advantage, Cluster Analysis was used through the variables Sales Growth, Gross Margin and Return on Assets. To evaluate the relationship between the disclosure of anticorruption compliance practices of Brazilian companies and the phases of the Transitative Competitive Advantage, Correspondence Analysis (ANACOR) was used. The results show that the companies published, on average, 62.42% of the established criteria. Analyzing this disclosure by type of practice, it was observed that there is a balance, so that the practices of prevention, detection and mitigation of corruption had, respectively, 58.87%, 68.40% and 60% disclosure. The results of the Cluster Analysis gave rise to 3 groups. Cluster 1 was allocated 61 companies, 20 companies to cluster 2 and 19 companies to cluster 3. Cluster 1 was assigned to the Reconfiguration phase and to Cluster 2 and 3 the Exploration and Shutdown phases, respectively. The results obtained with Correspondence Analysis (ANACOR) showed that the size of the company and its sector of performance were not statistically significant in the study. In relation to age, the companies with low age are in the phase of Reconfiguration, while companies with greater time of operation are in the phase of Exploitation or Shutdown. The companies classified in the Disconnection, Exploration and Reconfiguration phase have, respectively, medium, high and low / high average indebtedness, indicating that the search for third party capital is more frequent in companies that are seeking to reorganize their resources in the establishment of new strategies. The results indicate that the companies that are in the phase of Shutdown, Exploration and Reconfiguration present, respectively, low, medium and high / high average disclosure level, which allows to conclude that it is a resource used to readjust the competitive scenario, focusing in the Exploration phase, aiming at distancing itself from the Shutdown phase.
Keywords: Disclosure; Anti-Corruption Compliance Practices; Transitative Competitive Advantage.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – A onda da Vantagem Competitiva Transitória... 26
Figura 2 – Elementos da Vantagem Competitiva Transitória... 27
Figura 3 – Práticas de prevenção, detecção e mitigação de corrupção... 36
Figura 4 – Desenho metodológico da pesquisa... 46
Figura 5– Índice de divulgação de práticas de compliance anticorrupção... 48
Figura 6 – Seleção da amostra... 51
Figura 7– Classificação Setorial... 52
Figura 8 – Procedimentos para Análise dos Dados... 54
Figura 9 – Operacionalização das variáveis utilizadas na Análise de Cluster... 55
Figura 10 – Resumo dos fatores organizacionais utilizados na pesquisa... 57
Figura 11 – Medidas quartílicas para aplicação da Anacor... 57
Figura 12 – Divulgação do IDPCA nas empresas da amostra... 60
Figura 13 – Divulgação dos Itens do IDPCA... 61
Figura 14 – Divulgação das práticas de prevenção da corrupção do IDPCA... 62
Figura 15 – Divulgação das práticas de detecção da corrupção do IDPCA... 63
Figura 16 – Divulgação das práticas de mitigação da corrupção do IDPCA... 64
Figura 17 – Mapa perceptual da associação entre as fases da VCT e IPDCA... 74
Figura 18 – Mapa perceptual da associação entre as fases da VCT e Idade... 75
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Estatística descritiva do IDPCA... 60
Tabela 2 – Análise de variância de um fator no procedimento k-means... 65
Tabela 3 – Empresas que compõem cada um dos clusters... 66
Tabela 4 – Estatística descritiva dos clusters... 67
Tabela 5 – Média das variáveis em cada cluster formado... 67
Tabela 6 – Teste de normalidade das variáveis... 68
Tabela 7 – Teste de homogeneidade das variâncias... 69
Tabela 8 – Análise de Variância (ANOVA)... 69
Tabela 9 – Resultado dos testes de Scheffe... 70
Tabela 10 – Resultados dos testes Qui-quadrado... 71
Tabela 11 – Tabela Cruzada para o IDPCA e Fatores Organizacionais associados às fases da VCT... 72
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEO Chief Executive Officer
CGU Controladoria Geral da União do Brasil
IDPCA Índice de Divulgação de Práticas de Compliance Anticorrupção FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
ISO International Organization for Standardization P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PAR Processo Administrativo de Responsabilização PIB Produto Interno Bruto
ROA Retorno sobre os Ativos
ROI Retorno sobre os Investimentos TI Transparency International
VCT Vantagem Competitiva Transitória VCS Vantagem Competitiva Sustentável
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 12
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA... 15
1.2 OBJETIVOS... 16 1.2.1 Objetivo Geral... 16 1.2.2 Objetivos Específicos... 17 1.3 A TESE... 17 1.4 ORIGINALIDADE DA TESE... 18 1.5 JUSTIFICATIVA... 20 1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO... 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 22
2.1 A VISÃO TRADICIONAL DA VANTAGEM COMPETITIVA... 22
2.2 VANTAGEM COMPETIVIVA TRANSITÓRIA... 25
2.3 PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO... 33
2.4 DESEMPENHO ECONÔMICO E FINANCEIRO... 41
3 METODOLOGIA... 45
3.1 DESENHO DA PESQUISA... 45
3.2 ÍNDICE DE DIVULGAÇÃO DE PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO... 47
3.3 COMPOSIÇÃO DA AMOSTRA... 50
3.4 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS... 53
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS... 59
4.1 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO INDICE DE PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO (IDPCA)... 59
4.2 ANÁLISE DE CLUSTER... 66
4.3 ANÁLISE DE SIGNIFICÂNCIA DOS GRUPOS FORMADOS... 68
4.4 RESULTADOS DA ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA... 71
4.5 ALGUMAS PERCEPÇÕES DO PESQUISADOR SOBRE A PESQUISA 77 5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS... 80
1 INTRODUÇÃO
Estudos realizados e divulgados pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) projetaram que entre 1,38% a 2,3% do Produto Interno Bruto (PIB) se perdia em virtude de atos de corrupção. Considerando que em 2018 o PIB brasileiro foi de 6,8 trilhões de reais, isso representaria uma perda que pode variar entre 93,84 bilhões a 156,4 bilhões de reais. O Índice de Percepção de Corrupção divulgado pela organização não governamental Transparency International (TI) colocou o Brasil na posição 96 no ano 2017 e em 105º no ano 2018 entre 180 dos países com os maiores índices de corrupção e sendo essa a pior classificação que o Brasil recebeu desde o ano 2012. O ranking leva em consideração a percepção que a população tem sobre a corrupção entre servidores públicos e políticos.
Felizmente, algumas medidas vêm sendo implantadas com o intuito de combater a corrupção. Em 2013, foi criada a Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) que responsabiliza administrativa e civilmente as pessoas jurídicas por práticas de atos contra a administração pública, nacional ou internacional (Brasil, 2013). De acordo com tal ordenamento jurídico, as empresas podem ser penalizadas nas esferas civil e administrativa por atos praticados em benefício das mesmas, caso se comprove nexo causal entre a conduta corrupta e vantagens aferidas, mesmo se não houver envolvimento direto por parte dos representantes ou sócios (Zanetti, 2018). Para Ribeiro e Diniz (2015) a criação dessa lei foi um estímulo para a implantação de condutas éticas e de combate à corrupção no ambiente empresarial por meio do desenvolvimento de programas de compliance.
O termo compliance, no ambiente de negócios refere-se à prevenção de atos fraudulentos e corruptos de modo a controlar as atividades da empresa com o intuito de evitar ações ilegais e objetivando a mitigação de riscos (El Kharbili et al, 2008). Na estrutura organizacional o compliance é base para governança corporativa. Assim, as demandas dos stakeholders são analisadas e transformadas pela governança em objetivos estratégicos com o intuito de serem monitorados e controlados (Mazzola, 2014). De acordo com Manzi (2008), entre os programas de compliance está a implementação da gestão de risco, de códigos de ética e de programas anticorrupção.
Os programas de compliance trazem benefícios às organizações uma vez que os funcionários se tornam mais propensos a evitar comportamentos antiéticos, procurar aconselhamentos quando defrontados a dilemas éticos, ter compromissos maiores com a organização e denunciar más condutas quando as observam (Weber & Wasieleski, 2013). Além dos benefícios internos, o ambiente externo também proporciona forte motivação para que as
empresas desenvolvam ou fortaleçam programas voltados a práticas éticas (Rossi, 2010). Dentre tais motivações estão as exigências dos stakeholders, os quais buscam minimizar perdas, pois atos fraudulentos e corruptos levam a prejuízos financeiros e deturbam a reputação da empresa (Silva, Melo & Sousa, 2016).
Medidas anticorrupção também trazem melhorias a nível econômico, pois se espera que as empresas se tornem mais valiosas por causa de tais medidas (Lin et al, 2016). Assim, é possível associar programas anticorrupção com vantagem competitiva (Carvalho & Araújo Junior, 2014). Nesse contexto, a vantagem competitiva pode ser obtida por meio do gerenciamento dos recursos internos, conforme preconiza a Visão Baseada em Recursos (VBR). Nessa percepção, a vantagem competitiva é fortemente influenciada pelos recursos internos da organização (Barney & Clark, 2007; Jugdev, Mathur & Fung, 2007). Como os recursos são valiosos e escassos, podem beneficiar a empresa lhe conferindo um diferencial competitivo estratégico (Hulland, Wade & Antia, 2007). Porém, esses recursos devem ser protegidos contra imitação e substituição (Barney & Clark, 2007; Lavie, 2006; Ray, Barney & Muhanna, 2003; Wade & Hulland, 2004).
De acordo com Barney (1991) a implementação de estratégias não desenvolvidas por outras empresas proporcionaria uma vantagem competitiva para as organizações. Enquanto as empresas conseguirem manter essas vantagens também haverá impactos positivos na performance da empresa. Assim, percebe-se que os modelos estratégicos e os mecanismos de gestão utilizados nas empresas baseiam-se numa ideia dominante que busca atingir vantagens competitivas sustentáveis.
No entanto, a vantagem competitiva sustentável pode criar uma tendência à estabilidade, o que é considerado perigoso em ambientes competitivos dinâmicos. Por isso, em ambientes voláteis e incertos deve-se explorar as oportunidades efêmeras com rapidez. Consequentemente, faz-se necessário transcender o conceito de vantagem competitiva sustentável de modo a identificar oportunidades rapidamente, explorando e alterando-as antes mesmos delas se exaurirem. Nesse contexto, surge o conceito de Vantagem Competitiva Transitória (McGrath, 2013).
A Vantagem Competitiva Transitória é entendida como uma onda constituída de várias fases: Lançamento, Rump-up, Exploração, Reconfiguração e Desligamento. Competir nesse novo cenário envolve a compreensão desses conceitos (McGrath, 2013). Na fase de Lançamento a empresa se organiza para beneficiar-se de uma nova oportunidade. No período de Rump-up (incremento) surge a oportunidade da empresa se mostrar promissora e
incrementar estratégias de vantagens competitiva. Nesse ponto a velocidade é crucial, pois se o rump-up demorar, os concorrentes poderão alcançá-lo e minar as estratégias de diferenciação.
No período de Exploração, ocorre o crescimento da participação de mercado e aumento da lucratividade. Nessa fase o objetivo deve ser descobrir como estender esse período, no pressuposto que as vantagens deixarão de se sustentar. A fase de Reconfiguração se torna mais importante no contexto de transitoriedade porque é através dela que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra. Por fim, quando uma vantagem é exaurida, a oportunidade passa por um processo de erosão e culmina no Desligamento.
Para McGrath (2013) no contexto de Vantagem Competitiva Transitória o desafio é administrar concomitante a ocorrência de muitas dessas ondas, em fases diferentes. Por isso, a Vantagem Competitiva Transitória, contrapondo-se à visão tradicional, deve ser compreendida por meio da junção de elementos como: reconfiguração contínua, desligamento saudável, alocação de recursos, inovação e liderança/mentalidade.
Dentre os recursos que podem ser utilizados como diferencial de competitividade está a divulgação de práticas anticorrupção. Joseph et al (2016) lembram que há uma demanda crescente por divulgações corporativas mais completas sobre questões de corrupção, considerando que uma das preocupações dos stakeholders refere-se ao combate a atos fraudulentos e corruptos como forma de melhorar o retorno dos investimentos. Diante desse contexto, a análise da divulgação de práticas de compliance anticorrupção tem o intuito de verificar como as organizações estão atendendo essas novas exigências do mercado no contexto da Vantagem Competitiva Transitória. O aumento da divulgação de práticas anticorrupção sinaliza o compromisso das empresas para com a transparência e promove mais confiabilidade dos investidores, isso porque o aumento da divulgação de práticas de compliance emite bons sinais de diferenças no processo de gestão. Logo, quando a empresa divulga mais intensamente suas ações anticorrupção minimiza a assimetria informacional, melhora a confiabilidade e sua reputação.
Em relação a esse aspecto, Pollalis e Dimitriou (2008) lembram que a divulgação voluntária constitui um fator crítico para a obtenção de uma vantagem competitiva em empresas modernas, pois é necessária para melhorar a relação da empresa com o ambiente externo. Desse modo, as práticas de compliance anticorrupção podem ser compreendidas como um requisito para manter as novas oportunidades de negócios da empresa uma vez que propicia ao mercado e aos stakeholders maior nível de transparência das ações corporativas implementadas com vistas a melhorar a sua reputação e consequentemente o seu desempenho econômico e financeiro. Assim, defende-se que o maior monitoramento por meio de práticas de
compliance tende a conduzir a melhorias incrementais transitórias na dinâmica interna da empresa e nas suas relações com o mercado.
Além de se manifestar em lucratividade, a Vantagem Competitiva Transitória pode afetar a participação de mercado e o desempenho operacional da empresa em diferentes momentos e situações (Harrison, Bosse & Phillips, 2010). Em uma perspectiva empírica, Brito e Brito (2012, p. 71) mencionam que a vantagem competitiva é "um construto latente e precedente lógico do desempenho superior, motivo pelo qual os estudos baseiam-se na observação de variáveis da performance”.
No entanto, é importante destacar que, para Brito (2011) a manutenção do desempenho pode indicar uma estratégia superior, mas a observação de uma única medida de desempenho não seria evidência suficiente para a existência da vantagem competitiva, nesse caso, a transitória. Por isso, para avaliar o desempenho das organizações, alguns estudos focaram na lucratividade (Wiggins & Ruefli, 2002; Vasconcelos & Brito, 2004), nas medidas de crescimento (Vasconcelos & Brito, 2009) e na combinação de variáveis relacionadas a rentabilidade e ao mercado (Mello & Marcon, 2006).
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Para mitigar atos de corrupção as empresas podem divulgar informações sobre as práticas anticorrupção adotadas como forma de sinalizar ao mercado seu compromisso e capacidade de resiliência financeira. O monitoramento contínuo de atos ilícitos mostra responsabilidade anticorrupção materializada em seus códigos de conduta. A divulgação de práticas de compliance anticorrupção pode contribuir para a obtenção de vantagens transitórias para as organizações uma vez que se refere a implementação de estratégias de gestão competitivas. No entanto, em ambientes de competição agressiva, as estratégias deveriam deixar de ser fundamentadas no conceito de vantagem competitiva sustentável e adotar a lógica do conceito de Vantagem Competitiva Transitória, por ser mais ajustado as realidades voláteis e incertas do mercado concorrencial (McGrath, 2013).
Nesse contexto, a presente tese busca compreender a seguinte questão de pesquisa: qual a associação entre a divulgação de práticas de compliance anticorrupção de empresas brasileiras com as fases da Vantagem Competitiva Transitória?
Acredita-se que na fase de Lançamento a empresa se organizaria para beneficiar-se de novas oportunidades. As práticas de compliance minimizariam as ações de sujeitos que conduzem a destinação inadequada de recursos. A destinação eficiente de recursos ajudaria na implementação contínua e sistemática de ações de inovação com vistas a buscar novas vantagens competitivas, pressupondo que as atuais vantagens serão rapidamente alcançadas pelos concorrentes.
Na fase Rump-up (incremento) surgiriam oportunidades para se mostrar promissora e as vantagens competitivas serem incrementadas. Práticas de compliance, como um programa que integra diversos níveis organizacionais, poderia agir como uma possibilidade de propiciar um fluxo de feedback ou de informações de pessoas que percebem como as ações de combate a corrupção estão sendo continuamente inovadas para melhorar as boas práticas de governança corporativa, o que é importante no cenário de Vantagem Competitiva Transitória. A lógica é que os programas de compliance anticorrupção contribuem tempestivamente para a tomada de decisões.
No período de Exploração, haveria o crescimento da participação de mercado e a lucratividade se expandiria. O objetivo é descobrir como estender esse período, pois mais cedo ou mais tarde, as vantagens deixarão de se sustentar. As práticas de compliance anticorrupção, como uma das ações de governança, ajudariam a evidenciar para os stakeholders com o intuito de controlar o processo de alocação de recursos na empresa, o que é primordial para transacionar com as vantagens competitivas transitórias.
Na fase de Reconfiguração a divulgação de práticas de compliance se restringe as incertezas no ambiente organizacional por meio da explicitação de ações que buscam combater a corrupção e criar novas arquiteturas sociais. Da mesma forma, seria necessário reconfigurar continuamente as estruturas existentes para se beneficiar de novas oportunidades de negócios, administrando os ativos ligados a tais estruturas. Por fim, quando uma vantagem seria exaurida evoluindo para Desligamento.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a associação entre a divulgação de práticas de compliance anticorrupção de empresas brasileiras com as fases da Vantagem Competitiva Transitória.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Elaborar um índice para mapear o nível de divulgação de práticas de compliance anticorrupção relacionadas à prevenção, detecção e mediação de corrupção;
b) Mensurar a divulgação de práticas de compliance anticorrupção em companhias brasileiras de capital aberto;
c) Classificar as empresas por fases da Vantagem Competitiva Transitória utilizando medidas de desempenho econômico e financeiro;
d) Associar os fatores organizacionais caracterizados pelo setor de atuação, idade, tamanho da empresa e nível de endividamento com a classificação das empresas nas fases de Vantagem Competitiva Transitória;
e) Analisar a associação entre as fases da Vantagem Competitiva Transitória com o nível de divulgação de práticas de compliance anticorrupção de empresas brasileiras.
1.3 A TESE
Práticas anticorrupção tornaram-se uma preocupação para as organizações manterem sua legitimidade (Ashforth et al., 2008; Hess & Ford, 2008). Além disso, podem ser vistas como uma forma de antecipar-se às exigências de seus stakeholders, o que conduziria a melhorias incrementais em produtos e serviços a partir da divulgação de tais práticas.
Tal situação pode, na visão de McGrath (2013), ser refletida na Vantagem Competitiva Transitória (VCT), uma vez que o gerenciamento e alocação de recursos é, na visão da autora, um elemento da VCT, a qual pode ser compreendida como uma onda, constituída de várias fases ao longo da existência das empresas: Lançamento, Rump-up, Exploração, Reconfiguração e Desligamento. Em algumas dessas fases, como forma de verificar o efeito da Vantagem Competitiva Transitória, a competitividade das organizações pode ser medida utilizando variáveis de desempenho, conforme sugestão de McGrath (2013).
No período de Exploração da oportunidade, o crescimento da participação de mercado e da lucratividade tende a se expandir. Na fase de Reconfiguração os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra. Na fase do Desligamento Saudável, um sinal de declínio pode ser observado pela queda na Taxa de Crescimento das Vendas ou por meio de combinação de negócios (fusão e aquisição) com a intenção de manter o retorno esperado sobre o capital.
Assim, espera-se que um desempenho financeiro superior possa ser obtido por meio da implementação de práticas anticorrupção, pois uma vez implantadas, a empresa tende a obter mais confiança dos investidores e maior credibilidade no mercado. Com isso, haverá aumento do lucro, como também sua participação no mercado e elevados retornos sobre o capital. Desse modo, estar em conformidade contribui para a solidez dos negócios e acarreta segurança de mercado pela diminuição de atos corruptos e fraudulentos, podendo relacionar a divulgação de práticas de compliance anticorrupção com as fases da Vantagem Competitiva Transitória, medidas através do seu desempenho econômico e financeiro.
Nesse contexto, a tese defende que a classificação das empresas brasileiras em fases do conceito de Vantagem Competitiva Transitória, utilizando medidas econômicas e financeiras, possibilita associá-las aos níveis de divulgação das práticas de compliance anticorrupção. A lógica é que estas práticas de divulgação de compliance anticorrupção são empregadas como mecanismos para melhorar o posicionamento estratégico e competitivo no mercado.
1.4 ORIGINALIDADE DA TESE
A divulgação de informações relativas à corrupção foi inicialmente abordada por Aldaz, Alvarez e Calvo (2015) e Barkemeyer, Preuss e Lee (2015). Esses estudos exploraram empiricamente como as empresas abordam esse tema em seus relatórios, comparando suas práticas anticorrupção (Aldaz, Alvarez & Calvo, 2015) e analisaram a divulgação das empresas para verificar se são um reflexo de sistemas anticorrupção implantados ou se a divulgação é meramente uma ferramenta para que as empresas melhorem sua reputação e, portanto, mantenham sua legitimidade (Barkemeyer, Preuss & Lee, 2015).
Alguns outros estudos avaliaram a relação entre a divulgação corporativa e corrupção, a exposição da mídia e a liberdade de imprensa nas maiores corporações multinacionais de capital aberto (Melo, 2016), compararam a divulgação das práticas anticorrupção entre as empresas de melhores práticas de responsabilidade social corporativa (CSR) da Malásia e da Indonésia (Joseph et al, 2016) e verificaram o nível de disclosure anticorrupção de empresas brasileiras (Pavesi, 2016).
Essa pesquisa difere dos estudos anteriores nos seguintes aspectos: (i) serão revisados os índices de divulgação de práticas de compliance anticorrupção segregando-as em prevenção, detecção e mitigação da corrupção em organizações brasileiras, complementando os estudos de
Joseph et al (2016), Melo (2016), e Pavesi (2016), (ii) será utilizado um recorte temporal (2017), o que ainda não foi explorado na literatura brasileira e (iii) as práticas de compliance anticorrupção serão associadas com as fases da Vantagem Competitiva Transitória, utilizando medidas que desempenho econômico e financeiro, o que não foi abordado por Aldaz, Alvarez e Calvo (2015), Joseph et al (2016) e Pavesi (2016) uma vez que utilizaram apenas o nível de divulgação de práticas anticorrupção.
Neste estudo, as práticas de compliance anticorrupção serão tratadas como forma da entidade melhorar a sua comunicação com o ambiente externo, já que a organização depende de recursos externos a ela com o intuito de obter Vantagem Competitiva Transitória. A contribuição teórica do estudo consiste em propiciar um referencial teórico com o potencial de melhorar a compreensão da divulgação de práticas de compliance anticorrupção como uma estratégia empresarial visando a obtenção de Vantagem Competitiva Transitória. Desse modo, pretende-se atender a demanda por um novo tipo de informação diante do ambiente econômico instável o qual encontra-se o Brasil e preencher a lacuna da literatura, uma vez que não foram encontrados estudos com essa abordagem.
A originalidade da tese consiste na proposição de um índice para análise da divulgação de práticas de compliance anticorrupção em organizações brasileiras, complementando os estudos de Joseph et al (2016), Melo (2016), Blanc, Patten e Branco (2016) e Pavesi (2016), associando-as com medidas de desempenho econômico e financeiro sob o conceito da Vantagem Competitiva Transitória de McGrath (2013).
Para isso, o estudo também classifica as empresas por fases da Vantagem Competitiva Transitória utilizando medidas de desempenho econômico e financeiro, o que representa uma contribuição da pesquisa para a área de Estratégias e Políticas de Gestão.
Além disso, a tese propõe-se a explorar a associação do nível de divulgação de práticas de compliance anticorrupção de empresas brasileiras, bem como fatores organizacionais tais como idade, tamanho, setor de atuação e nível de endividamento, com as fases da Vantagem Competitiva Transitória. Isso também traz originalidade uma vez que ainda há poucos estudos abordando esses componentes sob o conceito de Vantagem Competitiva Transitória na concepção de McGrath (2013).
1.5 JUSTIFICATIVA
Ashforth et al. (2008) e Hess e Ford (2008) afirmam que atos de suborno, lavagem de dinheiro e outras atividades ilícitas evoluíram para uma grande questão social em todo o mundo, tornando-se uma preocupação para as organizações manterem sua legitimidade. Os impactos da corrupção na atividade empresarial impedem o seu crescimento, aumenta custos e expõe a riscos jurídico e de reputação (Pavesi, 2016). Para Malacrida e Yamamoto (2006), os custos de corrupção provocam redução no resultado da empresa. Uma forma de minimizar esse impacto é através da divulgação de ações anticorrupção, pois organizações com maior nível de evidenciação têm menor volatilidade e maiores retornos dos investimentos. Desse modo, para mitigar atos de corrupção as empresas podem divulgar informações anticorrupção como forma de manter o monitoramento de atos ilícitos pelas partes interessadas. Consequentemente, as organizações se tornariam mais responsáveis e comprometidas ao utilizarem instrumentos de responsabilidade anticorrupção tais como os códigos de conduta (Branco, 2010).
Em relação a contribuição social este estudo demonstra para o mercado quais informações de natureza anticorrupção estão sendo evidenciadas pelas empresas com o intuito de prevenir, monitorar e mitigar atos fraudulentos e de corrupção nas organizações. Tal divulgação pode afetar a Vantagem Competitiva Transitória organizacional, assim como sinalizar que essa também pode ser mais uma variável a ser observada pelos investidores.
A elaboração de um índice que possa ser utilizado em diversos outros estudos será a contribuição metodológica desse estudo, principalmente porque se pretende segregar as práticas de compliance anticorrupção em prevenção, monitoramento e mitigação. Além disso, uma outra contribuição é associar a aplicação do índice com a Vantagem Competitiva Transitória, a qual será medida por meio de indicadores econômicos e financeiros.
Quanto à contribuição prática busca-se aprimorar pesquisas futuras sobre o tema da divulgação de práticas anticorrupção com Vantagem Competitiva Transitória, o que representa uma nova área de estudo. Com os resultados da pesquisa ainda é possível surgir um novo elemento, a divulgação de práticas anticorrupção, a ser considerado pelos investidores como forma de minimizar o risco de suas decisões.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está estruturado em cinco seções incluindo essa parte introdutória em que se apresentam a contextualização do problema de pesquisa, seus objetivos, a tese, sua originalidade e a justificativa.
A parte seguinte, apresenta a Fundamentação Teórica focalizada na divulgação de práticas de compliance anticorrupção e na Vantagem Competitiva Transitória.
Na terceira parte, explicita-se a metodologia utilizada na coleta e no tratamento dos dados relativos às empresas investigadas. A quarta seção, Descrição e Análise dos Resultados, seguida das Conclusões, Limitações e Sugestões para Estudos Futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este tópico trata de uma revisão bibliográfica dos conteúdos necessários para compreensão do objeto de pesquisa. Nesse sentido, descrevem-se a Vantagem Competitiva Transitória, as práticas de compliance anticorrupção e o desempenho econômico e financeiro.
2.1 A VISÃO TRADICIONAL DA VANTAGEM COMPETITIVA
As mudanças no mercado competitivo exigem que as organizações ajuste e adaptem-se continuamente ao ambiente externo. Assim, as empresas enfrentam incertezas e riscos por meio de grandes mudanças na tecnologia, na demanda e no mercado. Consequentemente, gerenciar as incertezas por meio da antecipação das mudanças, reduz riscos e promove a obtenção de vantagem competitiva. Isso estimula a criação de valor e garante a sobrevivência, mesmo em cenários competitivos (Ojha, 2008; Minin et al., 2014). Uma vantagem competitiva é geralmente conceituada como uma estratégia que não está sendo implementada atualmente por outras empresas e que facilita a redução de custos, a exploração de oportunidades de mercado e a neutralização de ameaças competitivas (Barney, 1991).
A vantagem competitiva pode ser avaliada por meio de uma posição de mercado privilegiada (Porter, 1980); recursos relacionados a habilidades e capacidades específicas da empresa (Barney, 1991); ou desempenho da empresa. Entretanto, não há consenso se a vantagem competitiva deve ser analisada como uma causa do desempenho superior ou como a constatação efetiva desse desempenho. (Vasconcelos & Brito, 2004).
Para Porter et al. (1985) faz-se necessário o mapeamento do ambiente competitivo de uma organização visando formar uma base sólida para estratégias empresariais. Assim, as estratégias competitivas devem surgir de uma compreensão das regras da concorrência, as quais devem ser modificadas em favor da empresa. Tais regras fazem parte do modelo das cinco forças competitivas: entrada de novos concorrentes, ameaças de substitutos, o poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes. Para superar as cinco forças e obter vantagens competitivas, a empresa pode utilizar três estratégias com a finalidade de ultrapassar seus concorrentes em um setor de atividade: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A liderança no custo total se baseia na criação de uma posição de baixo custo, já a diferenciação exige que a empresa crie produtos/serviços que são únicos e valiosos. A estratégia de enfoque (foco) direciona a atenção
para segmentos de compradores ou certos mercados geográficos, sendo as vantagens obtidas por meio da liderança de custo e diferenciação.
O instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la, na visão de Porter, é a Cadeia de Valor, a qual divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, produção, marketing e distribuição do produto/serviço. A cadeia de valor enxerga a organização como um processo sequencial de atividades de criação de valor o que permite entender os fundamentos da vantagem competitiva. Nesse contexto, há criação de valor quando os compradores estão dispostos a pagar um excedente em relação aos custos de produção. Assim, a parte apropriada pela empresa é materializada em lucro, a manifestação mais direta da criação de valor (Lepak, Smith & Taylor, 2007).
A Visão Baseada em Recursos (VBR) ou a Teoria Baseada em Recursos é derivada da Teoria do Crescimento da Firma proposta por Edith Penrose (1959), introduzida por Birger Wernerfelt (1984) e popularizada por Barney (1991). Trata-se de uma abordagem para explicação da vantagem competitiva. Pode ser vista como uma extensão do modelo das Cinco Forças de Porter, sugerindo que a vantagem competitiva sustentável de uma empresa pode ser alcançada se os recursos internos são alavancados para ajudar a organização a proteger-se contra concorrentes e outras forças do mercado externo que podem impactar negativamente no seu desempenho (Gupta et al, 2018).
A essência e a lógica da VBR pode ser melhor compreendida quando organizada da seguinte forma: as empresas possuem recursos heterogêneos, os quais podem ser usados para conceber, escolher e implementar estratégias. Tais estratégias contribuem e explicam as diferenças no desempenho da empresa, o qual está associado aos recursos da organização. Para isso, os recursos devem ser valiosos, raros, inimitáveis, não substituíveis e duráveis para criar e manter vantagens competitivas (Ghapanchi, Wohlin & Aurum, 2014; Dassler, 2016).
Pesquisas empíricas sobre a utilização da VBR, observaram que as capacidades ou recursos da empresa eram a principal explicação de resultados de desempenho superior ou vantagem competitiva (Newbert, 2007). Devido a dificuldade em identificar o verdadeiro valor ou a definição de recurso questiona-se o uso da VBR na explicação de desempenho empresarial (Kraaijenbrink, Spender & Groen, 2010). Para Barney, Ketchen Jr e Wright (2011) a visão de Teoria Baseada em Recursos pode estar em estágio maduro e pronto para interligações com outras perspectivas teóricas.
Nesse sentido, o disclosure, como recurso interno da empresa e mecanismo de comunicação entre os stakeholders é considerado um recurso para estabelecimento de
vantagem competitiva (McWilliams & Siegel, 2011). Isso pode ser atribuído ao efeito de cadeia (ou multiplicador) obtido por meio da divulgação, uma vez que uma vantagem de informação facilita a criação de outras vantagens competitivas, como vantagens de custo e diferenciação (Janssen & Roy, 2015; Yu, Kuo & Kao, 2017).
Quando as fontes de vantagem competitiva são originadas de posições de mercado protegidas (Porter, 1980) ou de recursos e capacidades específicos da empresa (Barney, 1991) e resistirem à competição, a vantagem seria entendida como sustentável (Maury, 2018). Devido à importância da Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) para o sucesso de longo prazo das empresas, parte da literatura aborda seu conteúdo, bem como suas fontes e diferentes tipos de estratégias como forma de ajudar as empresas a alcançar a Vantagem Competitiva Sustentável (Kim & Mauborgne, 1999). A ideia do VCS surgiu em 1984, quando Day (1984) propôs tipos de estratégias que poderiam contribuir para sustentar a vantagem competitiva.
O termo Vantagem Competitiva Sustentável também foi empregado em 1985, quando Porter (1985) discutiu os tipos básicos de estratégias competitivas que as empresas podem possuir (baixo custo ou diferenciação) para alcançar a Vantagem Competitiva Sustentável. Porter (1985) elencou as consequências de vantagens competitivas sustentadas a longo prazo como rentabilidade e desempenho acima da média no longo prazo. Com foco no desempenho superior histórico de longo prazo foi possível identificar empresas que exibiram desempenho superior ao longo do tempo.
Posteriormente, Barney (1991) sugeriu existir vantagem competitiva sustentável quando uma empresa implementa estratégia de criação de valor diferente de concorrentes ou quando outras empresas não conseguem duplicar os benefícios dessa estratégia. Desse modo, uma empresa teria vantagem competitiva sobre seus rivais quando se pode criar valor mais econômico que duram por muito tempo (Barney, Ketchen Jr & Wright, 2011). Para ambas as teorias, a base fundamental do sucesso de longo prazo de uma empresa é a conquista e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável. De fato, entender quais recursos e comportamentos levam à VCS é a questão fundamental na estratégia (Varadarajan & Jayachandran, 1999).
Apesar da visão de que a vantagem competitiva é sustentável, Vasconcelos e Brito (2004) lembram que ela está associada a um determinado intervalo de tempo, já que sua própria definição implica nisso, pois é resultante de todos os fatores idiossincráticos da empresa, que se mantiveram constantes durante o intervalo de tempo considerado. Nesse mesmo entendimento, McGrath (2013) afirma que para a maioria das organizações o objetivo é manter a vantagem competitiva. A organização que sofre de perdas competitivas aplica pressupostos inadequados
da Teoria da Concorrência, tais como a sustentabilidade da vantagem competitiva. Porém, não se pode aplicar esse conceito ao longo do tempo devido a mudanças e incertezas ambientais. Nesse contexto, a organização deve ter novas fórmulas para responder à mudança na estratégia de concorrência, inovação e reforma organizacional.
2.2 VANTAGEM COMPETIVIVA TRANSITÓRIA
Os modelos estratégicos e ferramentas utilizadas hoje se baseiam numa ideia dominante de que o objetivo da estratégia é atingir uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, para McGrath (2013) esse pensamento deixou de ser relevante para um número cada vez maior de empresas. Para vencer em ambientes voláteis e incertos, deve-se explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação. Dessa forma, é necessário transcender o conceito de vantagem competitiva sustentável de modo a identificar oportunidades rapidamente, explorando-as com decisão e alterando-as antes mesmos de elas se exaurirem. O conceito de Vantagem Competitiva Transitória foi proposto por McGrath (2013) na sua obra The End of Competitive Advantage.
No campo da estratégia havia duas premissas praticamente invioláveis. A primeira dizia que o setor era o fator mais importante, formado por forças competitivas relativamente duradouras e estáveis. Assim a ênfase na estratégia era analítica, pois considerava os setores estáveis com possibilidade de identificar tendências e elaborar estratégias compatíveis. A segunda premissa era de que, uma vez atingidas, as vantagens competitivas, esta seriam sustentáveis. Essa ideia criava uma tendência à estabilidade que poderia ser fatal, assim como inibia a inovação, pois a estratégia e a inovação eram tratadas de maneira separadas.
Nesse contexto, a estratégia buscava encontrar uma posição favorável em um determinado setor a fim de explorar a vantagem competitiva de longo prazo. A inovação se referia à criação de novos negócios, além de ser vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa. McGrath e MacMillan (1995) sugeriram uma abordagem para lidar com o dilema estratégia-inovação, constituindo as bases para uma nova abordagem à estratégia, na qual a vantagem competitiva sustentável deixava de ser o foco principal, pois havia uma crescente lacuna entre essas abordagens tradicionais da estratégia e a dinamicidade do mundo real.
Com o advento da internet e reduções de medidas comerciais protecionistas a velocidade da concorrência aumentou ainda mais e, algumas empresas passam a não conseguir
lidar com essa aceleração. Por isso, passa a ser mais interessante pensar em vantagem competitiva em termos de ondas, pois tanto nas empresas como no mundo acadêmico os modelos existentes não ajudavam a enfrentar a velocidade da concorrência. A partir desse momento, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começaram a convergir. Essas implicações concorrem para um novo manual de estratégia ou playbook, fortalecendo a ideia de Vantagem Competitiva Transitória, em que fatores como onde competir, como competir e como vencer são diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.
Na lógica da Vantagem Competitiva Transitória a competição deve ocorrer em arenas, não em setores. Não que os setores deixaram de ser relevantes, mas usá-lo como nível de análise não seria um critério preciso para revelar o que está acontecendo no nível em que as decisões devem ser tomadas. O maior detalhamento da relação entre segmento de mercado, ofertas e localização geográfica ocorre no nível em que McGrath (2013) denomina de arena. Isso porque cada vez mais as estratégias de negócios precisam ser elaboradas de maneira precisa e tendo em vista que uma empresa não pode ter uma abordagem única que sustente todas as arenas das quais participa.
Na análise setorial, buscava-se maior participação de mercado e incluir as ameaças competitivas tradicionais, tais como lançamento de produtos, precificação e promoções. No nível de arenas, a competição ocorrerá em torno de fatores intangíveis e emocionais e busca-se captura territorial ao invés da vantagem posicional. McGrath (2013) defende que a Vantagem Competitiva Transitória deve ser entendida como uma onda constituída de várias fases, como demonstrado na Figura 1.
Figura 1. A onda da Vantagem Competitiva Transitória Fonte: McGrath (2013).
Na fase de Lançamento a empresa se organiza para beneficiar-se de uma nova oportunidade e se faz necessário a alocação de recursos para sua exploração, sendo a inovação exigida para a criação de algo novo. O período de Rump-up (incremento) surge quando a oportunidade se mostra promissora e a vantagem competitiva é incrementada. Sistemas e processos são implementados para aumentar a escala do negócio. Nesse ponto a velocidade é crucial, pois se o rump-up demorar, os concorrentes poderão alcançá-lo e acabar com a diferenciação.
No período de Exploração, o crescimento da participação de mercado e da lucratividade se expande e os concorrentes passam a ver a organização como um adversário a ser derrotado. O objetivo é descobrir como estender esse período, pois mais cedo ou mais tarde, as vantagens deixarão de se sustentar. Nessa etapa é importante que a empresa evite o acúmulo de ativos e pessoas, pois isso criará barreiras para a passagem à próxima vantagem. Ao invés disso deve-se criar um "espaço de recursos" para a próxima vantagem. A necessidade de Reconfiguração e renovação da vantagem competitiva, lançando uma nova onda torna-se importante no contexto de transitoriedade. Por meio dessa fase, os ativos, as pessoas e as competências provocam a transição de uma vantagem à outra.
Quando uma vantagem é exaurida, a oportunidade passa por um processo de erosão, sugerindo a necessidade de Desligamento. No decorrer desse processo, a empresa deve se desfazer de ativos e competências que deixaram de ser relevantes, descontinuando-os ou adaptando-os. Essa etapa ocorre quando um negócio ainda é viável, e não quando a organização não possui outra escolha. Desligamentos demorados consomem recursos e não ajudam no resultado final. Por isso, o desafio é administrar a ocorrência de muitas ondas e em fases diferentes. Isso exige um novo posicionamento baseado em novas premissas de competição nas arenas, e não apenas nos setores de exploração de vantagens competitivas transitórias. A Vantagem Competitiva Transitória, contrapondo-se a visão tradicional, requer ser compreendida por meio da junção de vários elementos, conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2. Elementos da Vantagem Competitiva Transitória Fonte: McGrath (2013)
I) RECONFIGURAÇÃO CONTÍNUA
Para permanecer relevante em um ambiente de Vantagem Competitiva Transitória é necessário compreender o processo de reconfiguração contínua, uma vez que é através dele que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra. Uma contínua avaliação das atividades atuais torna-se necessária com base no reconhecimento de que algumas atividades precisarão dar lugar a outras novas.
No novo ambiente de Vantagem Competitiva Transitória há liberação contínua de recursos. Isso ocorre porque há sinais de alerta antecipados de que uma vantagem competitiva está se exaurindo e a transferência de recursos para a próxima vantagem torna-se a maneira da organização desligar-se da vantagem original. Para isso, deve haver dinamismo para combinar estabilidade interna e agilidade externa. McGrath (2013) afirma que as empresas devem criar arquiteturas sociais para restringir a incerteza e mudança no ambiente organizacional. A autora elenca como fonte de estabilidade a ambição, identidade e cultura, alocação e desenvolvimento, estratégia e liderança e relacionamentos estáveis.
A ambição está ligada ao compromisso público de direcionamento estratégico claro. Essa característica se torna importante para a reconfiguração de longo prazo, de modo que a ambição desafiadora é essencial para impedir que as empresas se tornem complacentes e satisfeitas com suas vantagens do passado A identidade e cultura representa o investimento que as empresas fazem na criação de identidade, cultura e compromisso com o desenvolvimento de lideranças. A ambição está intimamente ligada à alocação e desenvolvimento humano. Educação e treinamento contínuo constituem mecanismos para passar de uma vantagem à outra, remover barreiras de mudanças e desenvolver a capacidade de transições de vantagens competitivas. A estratégia e liderança promovem a estabilidade no ambiente organizacional de modo a não internalizar o caos. Isso ocorre devido a importância do desenvolvimento da cultura e dos talentos, bem como da alavancagem de algumas competências essenciais. Nessa etapa, deve haver comprometimento para implementação da estratégia de expansão internacional da organização. Os relacionamentos estáveis referem-se retenção de clientes e empregados, utilizando-os como parceiros na criação de valor e aliados na inovação, alinhando os interesses de clientes e prestadores de serviço em vez de lançá-los uns contra os outros.
Como se observa essas fontes de estabilidade buscam permanência no mercados competitivos e preservação do dinamismo empresarial. McGrath (2013) elenca, em contraposição a estabilidade, mecanismos para promover a agilidade estratégica de modo a
instigar a mudanças contínuas. Dentre as fontes de agilidades defende a: mutação, orçamentação rápida e flexível, flexibilidade, inovação e exploração do mercado.
A fonte de agilidade mutação refere-se as mudanças incorporadas nas rotinas da organização. Propõe que deve haver realocação de recursos de maneira flexível e contínua ao invés de promover rápidos desinvestimentos ou reestruturações. Isso exige orçamento flexível para agilizar a tomada de decisões relativa a grandes desafios estratégicos em uma coordenação central, com apoio de sistemas de dados de alta qualidade e transparência absoluta. A flexibilidade propõe que em vez de pesados processos orçamentários anuais e valores orientados para a eficiência, as empresas invistam em flexibilidade, mesmo que isso promova um pequeno grau de subotimização. Nesse contexto, os ajustes realizados na estratégia e as mudanças na alocação de recursos não são exercícios anuais e tem ocorrido cada vez em um período menor de tempo, como por exemplo, trimestral. Isso também se aplica a promoções e avaliações de pessoal. A inovação é um fator contínuo, incorporado à cultura da organização e ao trabalho de todos. As empresas investem em novas atividades de pesquisa e desenvolvimento ou expansão internacional. Com isso, as empresas estarão orientadas para exploração do mercado com pequenos investimentos, seguidos de investimentos maiores, caso as oportunidades justifiquem. As empresas também devem estar dispostas a abandonar uma iniciativa se ela não estiver se desenvolvendo com eficácia.
McGrath (2013) também recomenda a elaboração de portfólios diversificados, porém relacionados, para possibilitar o investimento simultâneo na renovação dos negócios essenciais, ao mesmo tempo em que exploram novas alternativas. Assim, o desempenho organizacional mostra que quando um segmento entra em declínio, outros podem ser alavancados. Com esse entendimento, o desafio da administração é alinhar forças de inovação e estabilidade no sistema organizacional, pois a estabilidade poderá prejudicar a inovação e a mudança.
II) DESLIGAMENTO SAUDÁVEL
No contexto de Vantagem Competitiva Transitória, tão crucial quanto começar a fazer é parar de fazer ou abandonar as vantagens em declínio. Isso ocorre quando as atividades deixam de apresentar um bom potencial de crescimento ou quando os concorrentes as tenham transformado em uma commodity.
O desligamento ocorre porque um negócio em declínio se exaure mais rapidamente do que o esperado, uma vez que os mercados mudaram drasticamente ou apenas porque uma empresa demorou um pouco mais na fase de exploração sem se reconfigurar a tempo. Por isso,
a empresa deve se atentar para sinais de que um negócio ou um modelo de negócio entrará em declínio, antes que isso provoque uma crise corporativa. Alguns desses sinais são listados por McGrath (2013) como: retornos decrescentes sobre a inovação, commoditização crescente e retornos decrescentes sobre o emprego do capital.
Oferecer melhorias cada vez menores à experiência do usuário é o primeiro sinal de alerta. Se os designers da próxima geração de produtos estiverem com dificuldades em conceber novas maneiras de diferenciá-lo, as inovações passam a ser cada vez menores e com isso os retornos sobre a inovação são decrescentes. Um segundo sinal de alerta é quando surgem novas alternativas que são cada vez mais aceitáveis pelos clientes. Muitas vezes são alternativas mais baratas e tão boas quanto à oferta da empresa, não havendo muita diferenciação entre elas. Pior ainda ocorre quando uma oferta competitiva ou substituta ameaça mudar as demandas do cliente, especialmente se a empresa não estiver preparada para essa nova realidade.
Sinais de declínio podem ser observadas nas taxas de crescimento das vendas e retornos sobre o capital. Para McGrath (2013) crescimentos superiores a 5% podem ser considerados altos; crescimentos entre 2% e 5% leva a um investimento considerado como de manutenção; crescimentos abaixo dos 2% pode ser sinal de desinvestimentos próximos. Outros sinais, podem ser manobras agressivas das empresas em busca de reestruturação societária como fusões e aquisições, especialmente quando não se observa retorno sobre o capital empregado superior a 10% ao ano. McGrath (2013) expõe haver mecanismo para superar a onda do Desligamento Saudável, o que inclui constituir equipes permanentes dedicadas a avaliar o portfólio de negócios da empresa e alterar a equipe gerencial com vistas a realizar avaliações regulares para decidir o que deve ser mantido ou removido do negócio. É importante destacar que na onda do desligamento saudável a empresa não pode perder competências-chave com a descontinuação de um negócio evitando prejudicar os stakeholders.
III) ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A alocação de recursos no contexto de Vantagem Competitiva Transitória refere-se à capacidade de reconfigurar e mudar os processos com facilidade e rapidez. Em empresas tradicionais os recursos são controlados por unidades de negócio, enquanto que em empresas orientadas pelas vantagens competitivas transitórias, os recursos são direcionados por um mecanismo de governança separado de qualquer unidade do negócio. McGrath (2013) afirma que para competir nesse novo cenário é crucial possuir processos de governança que controlam
recursos além daqueles sob o controle de líderes de unidades de negócio. Torna-se essencial evitar que os interesses da organização sejam colocados em segundo plano para priorizar os interesses de líderes individuais.
Assim como é necessário reconfigurar estruturas existentes para beneficiar-se de novas oportunidades e administrar ativos ligados às estruturas. Muitas vezes, esses ativos continuam sendo importantes, mas deixaram de representar oportunidades de crescimento. Logo, deve-se extrair o máximo de recursos dessas atividades que não mais representam oportunidades de crescimento. Depois de extrair os recursos das vantagens declinantes, deve-se acioná-las com a criação de novas vantagens por meio da inovação.
Em uma empresa orientada para vantagens transitórias, a disciplina de manter a absoluta parcimônia de recursos é difundida por toda a organização. Controlar o processo de alocação de recursos é a chave para lidar com os efeitos das vantagens transitórias. Porém, algumas vezes uma empresa pode obter os recursos dos quais precisa unindo forças com outra organização a fim de conseguir um rápido aumento de escala, assim como ocorre com a formação de joint venture. Embora a transferência de recursos econômicos constitua uma alavancagem para melhorar a organização, o mesmo deve ser observado no ajuste das suas estruturas de poder. Nesse contexto, a integridade da governança e do sistema de alinhamento é primordial para garantir a capacidade de alocação de recursos.
IV) INOVAÇÃO
A inovação no ambiente organizacional deve ocorrer de forma contínua e sistemática. Assim, a inovação precisa ser incorporada aos processos organizacionais, como forma de reconfigurar o negócio e alcançar novas oportunidades, combinando estabilidade e dinamismo. O processo de inovação deficiente remete a dificuldades para manter a vantagens estratégicas. Os elementos essenciais, contudo, se fazem sempre presentes, incluindo um sistema de governança e sistemas para a ideação, para a descoberta e o teste de premissas, para a avaliação do mercado e incubação e, finalmente, para a comercialização e a incorporação dos novos negócios às operações permanentes (McGrath, 2013).
O desenvolvimento da inovação no ambiente organizacional precisa ocorrer em etapas. Inicialmente avalia-se a situação atual e a lacuna de crescimento como forma de analisar opções de posicionamento de mercado. Para isso, deve haver alinhamento e comprometimento de recursos da administração para decidir o direcionamento das iniciativas inovadoras. Posteriormente, deve-se montar um processo de governança da inovação. A abordagem mais
comum é por meio do conselho de inovação, o qual tem o objetivo de ouvir propostas de projetos de inovação e implementá-los de maneira menos burocráticas no ambiente. Diante dessa estrutura de governança propícia à inovação, um sistema deve ser montado e apresentado à organização. O treinamento costuma ser o veículo preferencial para fazer isso, pois desenvolve habilidades e ajuda as pessoas a criar uma terminologia compartilhada de inovação (McGrath, 2013).
Depois desses passos, deve-se começar o desenvolvimento das ideias inovadoras. Inicia-se com algo tangível e real, identificando as demandas do cliente, dimensionamento de mercado e modelo de negócios. Por fim, deve haver implementação de estruturas de apoio, incluindo equipes para lidar com a ideação, a descoberta e a incubação, sistemas de tecnologia da informação, estruturas orçamentárias e todos os elementos de criação.
V) LIDERANÇA E MENTALIDADE
A liderança no contexto de vantagens transitórias precisa valorizar a capacidade de gerar renovação e inovação contínuas. Isso inclui manter-se atento a alertas antecipados e chamar a atenção da organização a esses sinais. O reconhecimento de fraqueza e a disposição em aceitar a ideia de que um modelo bem-sucedido precisa mudar são essenciais no ambiente de Vantagem Competitiva Transitória.
As estratégias, geralmente, são elaboradas por um pequeno grupo de pessoas que normalmente não têm muito acesso às opiniões e sugestão dos demais membros da organização. No entanto, muitas vezes as pessoas que percebem a aproximação das mudanças não são as responsáveis pelas grandes decisões organizacionais, mas sim tecnólogos, cientistas e reconhecedores de padrões.
As organizações capazes de passar de uma vantagem à outra possuem importantes fluxos de feedback ou de informação. Os executivos não devem se afastar da realidade das arenas competitivas da empresa ou ignorar informações sobre o próprio comportamento da organização.
Para garantir esse fluxo de feedback se torna vital combinar habilidades na equipe e na organização como um todo. A primeira forma de desenvolver o fluxo de informações vitais na organização é promover a abordagem top-down, com tomada de decisões pelo Chief Executive Officer (CEO). Uma segunda abordagem é dotar de empowerment um grupo cujo principal objetivo será coletar evidências, analisá-las e informar os insights resultantes aos tomadores de
decisão da empresa. Por fim, outra alternativa é trabalhar com redes internas de relacionamentos.
O fluxo de feedback é importante no cenário de vantagens transitórias, pois o papel do tempo num contexto de arenas transitórias é enorme. Na ausência da premissa de que uma vantagem terá vida longa, o senso de urgência de uma organização se intensifica. No entanto, McGrath (2013) menciona que a necessidade de velocidade constitui um grande desafio para a governança corporativa, pois os conselhos na maioria das grandes organizações não são velozes. Se o ritmo competitivo do mercado for muito mais acelerado do que o ritmo da governança de uma organização, pode levar a morosidade na tomada de decisões cruciais.
Além disso, a escalabilidade da liderança de uma empresa é considerada um importante impulsionador da capacidade de passar de uma vantagem à outra, embora nem sempre é possível saber o tipo de pessoas das quais precisará, nem mesmo saber exatamente quais papéis essas pessoas exercerão no futuro, de modo que a possibilidade de reconfigurar as pessoas que se tem pode vir a ser extremamente proveitosa. Isso sugere que será necessário investimento significativo no desenvolvimento de lideranças, enfatizado pelo princípio da capacidade de aprendizado, particularmente quando as organizações buscam reter seus talentos, o que ocorre também como forma de reforçar os valores que proporcionam coerência estratégica com as mudanças.
2.3 PRÁTICAS DE COMPLIANCE ANTICORRUPÇÃO
As últimas décadas foram marcadas pelo crescimento das preocupações com o bom funcionamento dos mercados e combate a condutas empresariais que trazem impactos negativos à sociedade. Esse movimento, que se faz sentir nas mais diferentes esferas, teve fortes reflexos no combate à corrupção (Mendes & Carvalho, 2017). Nesse contexto, ante a busca pela prevenção contra as más práticas, o compliance pode ser considerado uma estratégia diretamente relacionada com o combate à corrupção. Por esse motivo, as normas anticorrupção têm reservado especial atenção à exigência do compliance como mecanismo de prevenção a ser adotado pelos agentes públicos e privados.
O termo compliance remete a sujeitar-se a estar de acordo, corresponder a, obedecer, cumprir, executar, satisfazer ou realizar. Estar em compliance significa estar em conformidade com leis, regulamentos externos e internos e princípios corporativos que garantem transparência e ética na condução dos negócios (Ubaldo, 2017). Por conseguinte, engloba uma
