2 Revisão de Literatura
2.2 Processo de Formação das Estratégias
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado, uma ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com inputs e outputs identificados, tornando-se uma estrutura para a ação (KOVACS, 2009). O estudo do processo preocupa-se com as perguntas “como”, “quem”, e “quando” a respeito da estratégia (DE WIT; MEYER, 2004, p. 5), e são focados na formação das estratégias (MINTZBERG, 1973; 1978), nas mudanças estratégicas (QUINN, 1978; PETTIGREW, 1987; VAN DE VEN; HUBER, 1990) e no papel da liderança (MINTZBERG, 1978; PETTIGREW, 1987).
O processo de formação das estratégias se refere ao modo como as estratégias surgem ao longo do tempo. Ao contrário da visão prescritiva adotada por alguns autores proeminentes da estratégia como Porter e Ansoff, há pesquisadores que defendem que as estratégias são formadas ao longo do tempo, adotando uma perspectiva emergente (MINTZBERG, 1978) ou incremental (QUINN, 1980) e, portanto, uma visão mais descritiva do processo.
Para desenvolver estudos de abordagem processual torna-se imprescindível definir primeiramente o conceito de processo e de acordo com este desenhar adequadamente a investigação (VAN DE VEN, 1992, p.170), uma vez que a pesquisa processual é diversa e não pode ser incluída em um único paradigma (PETTIGREW, 1992).
Com base em revisão de literatura acerca dos modelos processuais, o autor supracitado indica que o termo “processo” pode ser usado com três significados diferentes: (i) lógica que explica uma relação casual entre variáveis dependentes e independentes, (ii) conceitos ou variáveis que se referem a ações de indivíduos ou organizações, e (iii) sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo. Este é o conceito adotado nesta tese, pois assume a perspectiva que a série de eventos leva a um resultado esperado. Esta sequência pode contribuir para a continuidade e/ou a mudança do objeto estudado (PETTIGREW; WOODMAN; CAMERON, 2001; SMINIA, 2009), no caso deste trabalho, os recursos estratégicos.
Corroborando este posicionamento, Van de Ven e Huber (1990) asseveram que as questões de processo estão relacionadas à descrição e explicação de uma série temporal de acontecimentos.
Há um leque de perspectivas para interpretar o processo de formação das estratégias que variam desde o incrementalismo lógico (QUINN, 1978) até a uma visão mais política e cultural do processo (PETTIGREW, 1987).
No tocante ao processo de formação de estratégias, Quinn (1978) defende que este é tipicamente fragmentado, evolucionário e intuitivo. A fragmentação pode ser consequência dos desafios impostos à organização e que a leva a adotar estratégias parcialmente definidas. Já o aspecto evolucionário se caracteriza por compreender o processo ao longo do desenvolvimento da empresa. A intuição refere-se ao fator humano na tomadas de decisão. Fundamentado nestas características do processo de formação de estratégias, o autor propõe o modelo do incrementalismo lógico no qual este se desenvolve em fases e que cada uma destas fases se sustenta nas anteriores, sendo que as mudanças estratégicas acontecem impulsionadas pela presença de forças dos ambientes interno e externo.
Mintzberg (1973) defende que o processo de formação das estratégias pode ocorrer de três modos: empreendedor, adaptativo e planejado. No modo empreendedor o ambiente em que a empresa atua é relativamente maleável como uma força que pode ser confrontada e controlada, comumente, por organizações pequenas ou iniciantes. Nesse modo, as tomadas de decisões estratégicas são impulsionadas pela busca de novas oportunidades e o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente organizacional que tem o papel de guiar a empresa por meio da sua visão, tendo o crescimento como meta dominante.
No modo adaptativo, o cenário se caracteriza por um ambiente externo complexo, regido por coalizões de interesses e o poder é dividido entre os membros organizacionais acarretando ausência de metas. Assim, os interesses individuais se sobressaem e a organização não tem uma orientação definida. A empresa adota um posicionamento reativo, e por isso enfoca mais para a resolução de problemas do que para a procura de oportunidades.
No modo de planejamento, por meio de metodologia e técnicas, o gestor é responsável por delinear as estratégias. O processo é sempre sistemático e estruturado por meio de uma integração de decisões estratégicas em todos os níveis. Este é o modo
mais comum em organizações de grande porte que estejam inseridas em ambientes altamente competitivos. Os três modos de formação de estratégias apresentados são modelos puros e cada um deles deve se adequar a uma situação, podendo atuar também por combinações. A primeira combinação possível é a mistura dos modos puros: empreendedores adaptativos, empreendedor planejador e planejamento adaptativo. Outra combinação possível é a mistura dos modos pela função - dentro de uma única organização, encontrarão diferentes modos em diferentes áreas funcionais. Pode-se também misturar os modos entre matriz e filial. E por fim, misturar os modos pelo estágio de desenvolvimento da empresa - algumas organizações parecem desenvolver padrões cíclicos nos quais períodos de empreendedorismo são alternados com períodos de adaptação (MINTZBERG, 1973).
Outra temática bastante estudada sob uma ótica processual é a mudança estratégica. Ao longo de sua existência, uma organização pode buscar seus objetivos vivenciando períodos de estabilidade, como também de mudanças, dado um contexto específico (LEITE, 2006).
Mintzberg (1978) ao estudar a estratégia da Volkswagen (1920-1974) e do governo americano na Guerra do Vietnã (1950 – 1973), conclui que a formação da estratégia, na maioria das organizações, pode ser considerada em torno da relação entre três forças básicas: (a) um ambiente que muda continuamente, mas de forma irregular, com frequente descontinuidade e grandes oscilações na taxa de mudança; (b) um sistema de operação organizacional (ou burocracia) que, acima de tudo, leva à estabilidade de suas ações, apesar das características do ambiente que atende; e (c) uma liderança cujo papel é mediar estas duas forças para manter a estabilidade do sistema de operação da organização enquanto, ao mesmo tempo, garante sua adaptação às mudanças ambientais. Assim, a mudança estratégica pode ser vista como a resposta da organização ao ambiente em mudança, limitada pelo crescimento da burocracia e acelerada ou abafada pela liderança.
Estes estudos também demonstram a evidência de dois padrões de mudança. O primeiro é o ciclo de vida de uma estratégia com um todo – sua concepção, elaboração, decadência e morte. A segunda é a presença de periódicas ondas de mudança e continuidade dentro desta fase maior que é o ciclo de vida.
Já para Pettigrew (1987) a formulação do conteúdo de uma mudança estratégica está relacionada a outras duas dimensões, a saber: conteúdo e contexto. O conteúdo se
refere ao que efetivamente muda na organização (o que muda?); já o processo relaciona- se aos padrões de ações, reações e interações entre as várias partes da organização (como muda?); e o contexto (por que muda?), interno e externo, se refere às causas da mudança, os fatores que influenciam as mudanças estratégicas.
Por fim, outra temática relevante da estratégia empresarial e que é estudada sob a ótica processual é o papel da liderança. Como já dito, para Mintzberg (1978) o papel da liderança no processo de formação das estratégias é mediar a relação entre a dinâmica ambiental e a burocracia organizacional. Na empresa empreendedora, o líder é também fundamental nos períodos de reorientação estratégica, pois o mesmo destaca-se pelo conhecimento do negócio, do mercado e por assumir riscos moderados (MINTZBERG; WATERS, 1982). Por fim, para Pettigrew (1987) a mudança de liderança esteve sempre associada às transformações estratégicas e o papel do líder foi de condutor da mudança, reorientando estrategicamente a organização.
Ademais, os já desenvolvidos estudos processuais sobre a formação das estratégias têm também bastante relevância prática. Os estudos de Mintzberg (1973; 1978) concluem que os gestores devem conduzir suas atividades de forma artesanal como para alcançar o ajuste configuracional entre o processo de formação da estratégia, a organização e o ambiente. Para Petigrew (1987; 1992) o processo de administraçao estratégica é lidar e manter a capacidade de mudança das organizações. E Van de Ven (1992) advoga que os gerentes devem apoiar o processo até que o resultado tenha sido alcançado.
Salienta-se também que todas estas pesquisas processuais estão assentadas em alguns pressupostos, quais sejam: (i) há diversos níveis de análise para se estudar o processo; (ii) há uma interconectividade temporal, devendo-se estudar o passado, o presente e o futuro; (iii) contexto e ação são importantes; (iv) procura por uma abordagem holística, em vez de explicações lineares de processo; e (v) a análise deve ter relação com o resultado (PETTIGREW, 1992, p.9). Pressupostos estes também considerados na elaboraçao do modelo teórico a ser proposto.
Apesar de nenhuma destes temas serem foco direto deste trabalho, é interessante analisar os resultados destas pesquisas, pois estudar a aquisição/desenvolvimento dos recursos estratégicos de uma empresa, sob a perspectiva processual, pode trazer novos insights sobre os temas de processo de formação da estratégia, da mudança e do papel
da liderança. O líder pode ter um papel fundamental na escolha da dinâmica entre adquirir e desenvolver os recursos conduzindo assim a organização ao longo do tempo.
Com base nesta revisão de literatura, foi elaborada uma proposta de framework para investigar o processo de desenvolvimento e/ou aquisição dos recursos estratégicos das empresas ao longo do tempo.