Segundo Silva (2009, p. 1098), o significado de Processo na Administração é:
[...] a ordem ou a seqüencia das coisas, para que cada uma delas venha a seu devido tempo, dirigindo, assim, a evolução a ser seguida no procedimento, até que se cumpra sua finalidade. Processo é a relação jurídica vinculada, com o escopo de decisão, entre as partes e o Estado Juiz, ou entre o administrado e a Administração.
Para Gonçalves (2000) processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que agregam valor a ele e fornece output a um cliente específico. Os processos se utilizam dos recursos da organização para fornecer resultados objetivos aos seus clientes.
A expressão Procedimento para Silva (2009) significa “(...) o método para que se faça ou se execute alguma coisa”. Em outras palavras, procedimento significa a própria atuação ou
a ação desenvolvida para que se alcance a coisa pretendida, pondo-se em movimento, segundo a sucessão ordenada, os meios de que se pode dispor.
Mais especificamente, dentro do ordenamento da administração pública, Di Pietro (2004, p. 397) conceitua a diferença entre processo e procedimento da seguinte forma:
[...] Não se confunde processo com procedimento. O primeiro existe sempre como instrumento indispensável para o exercício de função administrativa; tudo o que a Administração Pública faz, sejam operações materiais ou atos jurídicos, fica documentado em um processo; [...] executar uma obra, celebrar um contrato, editar um regulamento; [...] O Procedimento é o conjunto de formalidades que devem ser observados para a pratica de certos atos administrativos; equivale a rito, a forma de proceder; o procedimento se desenvolve dentro de um processo administrativo.
Peinado (2007, p. 142) reforça ainda que:
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns são extremamente elementares, outros, extremamente complexos. Um processo também pode ser dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser considerados sub-processos.
Ainda segundo o autor, tudo que ocorre dentro de uma organização é por meio de processos.
Para que o alcance do objetivo principal deste trabalho como, propor melhorias à forma de gerenciamento, será necessário, primeiramente, identificar os procedimentos e processos que fazem parte do foco deste estudo, no intuito de analisar quais são meramente protelatórios e ineficientes.
Feita a identificação dos processos que carecem de análise, se faz necessária o detalhamento dos procedimentos que fazem parte.
Para este autor, os estudos e análise dos processos devem se submeter a uma abordagem detalhada de cada tarefa que o compõe, objetivando eliminar elementos desnecessários e determinar o caminho mais eficiente para executar cada operação.
O diagrama mostrado na Figura 02, a seguir, visualiza como deve ser realizada a sequência da análise de um processo, de modo a facilitar o acompanhamento.
Figura 02 - Sequência de ações para análise de processos de trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de Peinado (2007, p. 145).
Para selecionar os processos aptos para alteração, deve-se atentar àqueles que representam “gargalos”, processos que dispendem muita mão de obra ou operações, que apresentam retrabalho e aqueles dispendiosos e com problemas de qualidade (PEINADO, 2007).
Antes de identificar as características comuns dos processos, se faz necessária a composição de sua estrutura organizacional por meio de uma hierarquia, onde é representado o nível de detalhamento com que o trabalho está sendo abordado. Esta hierarquia pode ser representada de acordo com o Quadro 02.
Quadro 02 - Estrutura organizacional de um processo (continua). Partes do Processo ordenados
hierarquicamente Descrição
Macroprocesso
Processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona;
Processo
Conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um
Quadro 02 - Estrutura organizacional de um processo (conclusão).
Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de Hharrington (1993;1997); Davis e Weckler (1997).
Para Gonçalves (2000), os processos das áreas industriais são mais facilmente detectáveis no que se refere ao fluxo. Os desperdícios, ocorrências de problemas, e a eficiência da produção são facilmente identificáveis. Os processos na área fabril foram sendo aprimoradas ao longo do tempo, e seus conceitos foram aplicados, inclusive nas áreas administrativas.
A fim de demonstrar as técnicas que serão utilizadas para propor a melhoria dos processos que serão analisados neste trabalho, há que se definir as técnicas utilizadas, como o mapeamento de processos e construção de fluxogramas.
2.4.1 Mapeamento de Processo
Para Scartezini (2009), o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de ferramenta gerencial de análise que tem a função de auxiliar na melhoria dos processos existentes ou de implementar uma nova estrutura de processos.
A análise estruturada permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, das falhas de integração entre os sistemas e melhoria de desempenho.
A ferramenta permite o melhor atendimento dos processos e, consequentemente, possibilita eliminar ou simplificar, caso haja necessidade de mudanças.
Partes do Processo ordenados
hierarquicamente Descrição
Subprocesso
Parte que, interrelacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste
Atividades
Coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas
Tarefa
Parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica
O autor afirma ainda em sua obra que o mapeamento tem o objetivo de indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo.
A primeira etapa se inicia determinando as seguintes informações: Nome do processo; objetivos, Entradas (fornecedores e insumos); Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação); Recursos necessários; Formas de controle; e saídas (produtos e resultados esperados).
O mapeamento deve se iniciar pelos processos prioritários e que apresentam pontos críticos, ou seja, aqueles cujos pequenos erros, incidem em consequências.
Para Gonçalves (2000), no âmbito das empresas de serviços, muitas das vezes a sequência das atividades de um processo não são facilmente visíveis pelos clientes, nem por quem as realizam.
Ainda de acordo com este autor, os trabalhos de escritório têm fluxos informatizados o que torna difícil a observação do deslocamento do trabalho.
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização e são típicos da empresa em que operam, além de diferir de uma organização para outra. Estes processos se apóiam em sistemas informatizados que têm sido desenvolvidos ao longo de muito tempo de aperfeiçoamento.
Os processos essenciais são tipicamente processos de agregação de valor, e seu bom desempenho é de grande importância para a organização.
Segundo o entendimento de Correia, Leal e Almeida (2002) o mapeamento de
processo apresenta uma importante função ao auxiliar o entendimento das dimensões estruturais do fluxo de trabalho, para que sejam feitas as avaliações da eficiência e da eficácia e ao dar as direções para um programa de “reprojeto” das atividades.
Para se alcançar o ato de gerenciar os processos é necessário visualizá-los e, para tanto o mapeamento deve ser realizado, por meio da representação das tarefas necessárias e a sequência que as mesmas devem ser executadas de forma a realizar e entregar, com qualidade, um produto ou serviço (MELLO; SALGADO, 2005).
Uma técnica recorrente de visualização de sequências de tarefas de um processo amplamente utilizada é o “fluxograma e processos” ferramenta esta que será utilizada no mapeamento dos processos descritos e analisados neste trabalho.
2.4.2 Fluxograma de Processo
Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a seqüência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise.A utilização de um fluxograma permite rápida visualização e entendimento do processo como um todo (PEINADO, 2007).
De acordo com Harrington (1993, p. 103):
Define-se fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequência no processo.
Segundo Scartezini (2009), essa ferramenta apresenta baixo custo e alto impacto. Os fluxogramas permitem identificar e analisar fluxos de trabalho, permitindo visualizar os pontos de melhoria. Esta ferramenta também possibilita a documentação de um órgão ou repartição específica envolvida em cada etapa do processo.
Por meio do estudo dos fluxos é possível maximizar as etapas que agregam valor, minimizar os custos, além de garantir a realização de tarefas indispensáveis para a segurança de um sistema específico.
Ainda segundo este autor, o gráfico do fluxo do processo deve retratar claramente as relações entre as áreas funcionais da organização e a premissa é de que para realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo. A qualidade de um produto ou serviço se reflete na qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
Neste contexto, Schreiber et al. (2002), mencionam a necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos.
Deste modo, torna-se pertinente abordar o papel dos sistemas de informação e ferramentas tecnológicas no aperfeiçoamento dos processos e fluxo de informações.