grande meio relacional. As empresas a utilizam para se rela- cionar com os clientes, obter insights sobre suas necessidades e criar comunidades. Os consumidores, por sua vez, imbu- ídos do poder da Internet, compartilham suas experiências com a marca, com as empresas e entre eles. Todo esse bate-bo- la ajuda tanto a empresa como seus clientes. Mas, às vezes, o diálogo pode azedar. Considere os exemplos a seguir:
• Ao receber um monitor bastante danificado via FedEx, o usuário goobie55 do YouTube postou cenas gravadas por sua câmera de segurança. O vídeo mostra claramente o entregador da FedEx erguendo o pacote e o arremes- sando pelo portão do cliente, sem ao menos tentar tocar a campainha, abrir o portão ou levar a embalagem até a porta. O vídeo — que mostra claramente o conheci- do logo roxo e laranja da FedEx na roupa do motoris- ta, no pacote e no furgão — se tornou um viral com 5 milhões de acesso em apenas cinco dias. Noticiários e programas de TV foram à loucura discutindo o vídeo. • Molly Katchpole, uma babá de 22 anos que mora na ci- dade de Washington, ficou louca quando descobriu que o Bank of America estava cobrando uma taxa de 5 dólares mensais dos usuários de cartão de débito. Ela deu início a uma petição no Change.com, declarando: “Os norte-ame- ricanos deram uma força ao Bank of America durante a crise financeira que o banco ajudou a criar. Como você justifica arrancar mais 60 dólares por ano de seus clientes que têm cartão de débito? Isso é desprezível”. Em me- nos de um mês, a petição reuniu mais de 300 mil assi- naturas de outros clientes que também estavam bravos. • Quando a United Airlines rejeitou o pedido de reembol- so do músico Dave Carroll após o compartimento de ba- gagens quebrar seu violão, ele produziu um vídeo com uma música cativante chamada “United quebra violões” e o postou no YouTube. “Eu deveria ter voado com qual- quer outra companhia ou ido de carro”, ele dispara no vídeo. “Porque a United quebra violões.” Esse vídeo se tornou um dos maiores sucessos do YouTube — cerca de 12 milhões de pessoas já o viram — e causou um frene- si instantâneo na mídia, nos principais grupos globais. • Quando Harry Winsor, de oito anos, enviou um avião fei- to com giz de cera para a Boeing, sugerindo que eles po- deriam querer fabricá-lo, a empresa respondeu com uma carta séria, formal: “Nós não aceitamos ideias não solicita- das”, a carta afirma. “Lamentamos informar que descarta- mos sua mensagem e não ficamos com nenhuma cópia.” A embaraçosa asneira provavelmente passaria batida se não fosse o fato de o pai de Harry — John Winsor, um proemi- nente executivo da área de propaganda —, comentar o in- cidente em blogs e tuítes, fazendo com que ele se tornasse, instantaneamente, notícia nacional nos Estados Unidos. Eventos isolados? Não mais. A Internet mudou a tradi- cional relação de poder entre empresas e consumidores. Nos bons e velhos tempos, consumidores insatisfeitos podiam
fazer pouco mais do que falar alto com um representan- te da empresa ou bramar suas reclamações em uma esqui- na qualquer. Agora, municiados apenas com um PC ou um smartphone, eles podem levar a insatisfação a público, trans- mitindo suas queixas para milhões de pessoas em blogs, em salas de bate-papo, em redes sociais ou até mesmo em sites dedicados exclusivamente a suas empresas menos favoritas.
Sites do tipo “eu odeio” e “é uma droga” são quase ba- nais. Esses sites miram algumas das mais respeitadas empre- sas usando nomes bastante desrespeitosos: Walmartblows. com (o Walmart manda mal), PayPalSucks.com (a PayPal é uma droga, também conhecido como NoPayPal.com), IHa- teStarbucks.com (eu odeio a Starbucks), DeltaREALLYsucks. com (a Delta é realmente uma droga), para citar apenas al- guns. Vídeos desse tipo também são comuns no YouTube e em outros sites de vídeo. Por exemplo, uma busca em “Apple sucks” (a Apple é uma droga) no YouTube retorna 12.900 vídeos; uma busca parecida para a Microsoft retorna 17.900 opções. Uma busca em “Apple sucks” no Facebook leva a centenas de grupos. Se não gostar de nenhum, tente “Apple suks” ou “Apple sux” para centenas de outros.
Alguns desses sites, vídeos e outros ataques on-line tra- zem à tona legítimas reclamações que devem ser encami- nhadas. Outros, entretanto, são pouco mais do que calúnias anônimas e vingativas que, de maneira desleal, mexem com a reputação das marcas e das empresas. Alguns dos ataques são apenas um incômodo passageiro, outros podem exigir bastante atenção e criar uma verdadeira dor de cabeça.
Como as empresas devem reagir aos ataques on-line? O grande dilema para as empresas atacadas consiste em desco-
Marketing Real
3.2
p Os poderosos consumidores de hoje: a embaraçosa asneira da Boeing com o desenho de um avião do pequeno Harry Winsor se tornou, instan- taneamente, notícia nacional nos Estados Unidos. A Boeing, entretanto, rapidamente assumiu sua responsabilidade e transformou um potencial desastre em relações públicas em algo positivo.
Capítulo 3
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Análise do ambiente de marketing97
brir até que ponto elas podem proteger sua imagem sem jogar mais lenha na fogueira já alta. Todos os especialistas, contu- do, parecem concordar em um ponto: não tente nenhum tipo de retaliação. “Raramente é uma boa ideia arremessar bom- bas onde o fogo já começou”, diz uma analista. “Antecipação, compromisso e diplomacia são ferramentas mais sensatas.”
Algumas empresas tentaram silenciar os críticos proces- sando-os, mas poucas tiveram sucesso. Os tribunais tende- ram a considerar esse tipo de crítica uma opinião e, portanto, um discurso protegido. Em geral, tentativas de parar, contra- -atacar ou silenciar os ataques dos consumidores são míopes. Geralmente, essas críticas são baseadas em reais preocupa- ções dos consumidores e em problemas não resolvidos. Con- sequentemente, a melhor estratégia pode ser monitorar esses sites e responder às preocupações que eles expressam. “A coi- sa mais óbvia a fazer é conversar com o cliente e tentar lidar com o problema, em vez de tapar os ouvidos”, aconselha um consultor.
Por exemplo, a Boeing rapidamente assumiu a responsa- bilidade por não ter sabido lidar com o desenho de Harry Winsor, transformando um potencial desastre em relações públicas em algo positivo. A empresa ligou para o peque- no Harry e o convidou para visitar suas instalações. Em seu Twitter, a Boeing confessou: “Nós sabemos fazer aviões, mas somos novatos em mídia social. Estamos aprendendo à me- dida que fazemos”. De maneira similar, a FedEx foi elogiada por, imediatamente, postar um vídeo no YouTube tratando do incidente do monitor danificado. No vídeo, Matthew Thornton, diretor sênior de operações da FedEx, afirmou que ele tinha se encontrado pessoalmente com o cliente lesado, o qual havia aceitado as desculpas da empresa. “Isso vai total- mente contra todos os valores da FedEx”, declarou Thorn- ton. O vídeo da FedEx encontrou apoio. Diversos jornalistas e blogueiros divulgaram histórias sobre a FedEx envolvendo excelentes tratamentos da embalagem e registros de entrega.
O Bank of America e a United, entretanto, não se saíram tão bem. Após o Bank of America finalmente voltar atrás e rever sua decisão sobre a taxa para os usuários de cartão de débito, um executivo ligou para Katchpole para dar detalhes. Mas, àquela altura, ela já tinha fechado sua conta no banco. E, após o sucesso do vídeo de Dave Carroll no YouTube, a Uni- ted, tardiamente, se ofereceu para pagar o violão destruído do músico. Educadamente, Carroll recusou a proposta, mas agradeceu à empresa por ter alavancado sua carreira. Hoje, Carroll é palestrante profissional e autor na área de atendi- mento ao cliente. Ele também fundou a Gripevine.com, “a primeira plataforma de mídia social voltada para resolver reclamações de clientes”. Talvez, a United logo se torne uma cliente.
Muitas empresas têm formado equipes de especialis- tas que monitoram conversas on-line e entram em contato com clientes insatisfeitos. Por exemplo, a Dell formou uma “equipe de comunidades e conversas” com 40 pessoas que vasculham o Twitter e o Facebook e se comunicam com blogueiros. A equipe de mídia social da Southwest Airlines conta com uma pessoa que rastreia os comentários no Twit- ter e monitora grupos do Facebook, uma outra que checa fatos e interage com blogueiros e uma outra ainda que é res- ponsável pela presença da empresa em sites como YouTube, Flickr e LinkedIn. Desse modo, se alguém postar uma recla- mação on-line, a empresa poderá responder a ela de uma maneira pessoal.
Assim, escutando e reagindo de maneira proativa aos eventos aparentemente incontroláveis no ambiente, as em- presas podem evitar que acontecimentos negativos saiam do controle ou mesmo transformá-los em algo positivo. Quem sabe? Com as respostas certas, o Walmartblows.com (o Walmart manda mal) pode vir a se tornar o Walmartrules. com (o Walmart manda bem). Ou, mais uma vez, provavel- mente não.
Fontes: citações, trechos e outras informações extraídos de Gregory Karp, “United breaks guitars spawns complaint site”, McClatchy-Tribune Busi- ness News, 3 fev. 2012; Nicholas D. Kristof, “After recess: change the world”, New York Times, 4 fev. 2012, p. SR11; Vanessa Ko, “FedEx apologizes
after video of driver throwing fragile package goes viral”, Time, 23 dez. 2011, <http://newsfeed.time.com/2011/12/23/fedex-apologizes-after-vi- deo-of-driver-throwing-fragile-package-goes-viral/>; Michelle Conlin, “Web attack”, BusinessWeek, 16 abr. 2007, p. 54-56; “Boeing’s social media lesson”, 3 maio 2010, <http://mediadecoder.blogs.nytimes.com/2010/05/03/boeings-social-media-lesson/>; Ben Nuckols, “Part-time nanny helps to end Bank of America fee”, Herald-Sun (Durham), 4 nov. 2011, p. A4; <www.youtube.com/watch?v55YGc4zOqozo> e <www.youtube.com/ watch?v5C5uIH0VTg_o>. Acesso em: 2012; “Corporate hate sites”, New Media Institute, <www.newmedia.org/articles/corporate-hate-sites---n- mi-white-paper.html>. Acesso em: set. 2012.
Revisão
dos conceitos
Revisão dos objetivos e termos ‑chave
Revisão dos objetivos
Neste e nos próximos três capítulos, examinamos os ambientes de marketing e como as empresas os analisam para entender melhor o mercado e os consumidores. As empresas devem
observar e administrar constantemente o ambiente de marke- ting, a fim de buscar oportunidades e se precaver de ameaças. O ambiente de marketing abrange todos os agentes e forças
que influenciam a capacidade da empresa de conduzir, de ma- neira eficiente, os negócios com seu mercado-alvo.
Objetivo 1 u Descrever as forças ambientais que afetam a ca- pacidade da empresa de atender a seus clientes (p. 73-77)
O microambiente da empresa consiste em outros agentes próximos a ela que se combinam para formar sua cadeia de valor ou que afetam sua capacidade de atender a seus clien- tes. Ele abrange o ambiente interno da empresa — seus vá- rios departamentos e níveis de gestão —, uma vez que ele influencia a tomada de decisões em marketing. As empresas
do canal de marketing — fornecedores, intermediários de
marketing, operadores logísticos, agências de serviços de marketing e intermediários financeiros — cooperam para criar valor para o cliente. Os concorrentes competem com a empresa em um esforço para melhor atender aos clien- tes. Vários públicos possuem um interesse real ou potencial na capacidade da organização de atingir seus objetivos ou impactam essa capacidade. Por fim, os cinco tipos de mer-
cados de clientes são os mercados consumidores, organiza-
cionais, de revenda, governamentais e internacionais. O macroambiente consiste em forças societais maiores que afetam o microambiente como um todo. As seis forças que formam o macroambiente da empresa são as demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas/sociais e cultu- rais. Essas forças moldam oportunidades e impõem ameaças para a empresa.
Objetivo 2 u Explicar como mudanças nos ambientes demo- gráfico e econômico afetam as decisões de marketing (p. 77-86)
A demografia é o estudo das características da população hu- mana. Nos Estados Unidos, o ambiente demográfico de hoje apresenta: estrutura etária em alteração, perfis familiares em mudança, deslocamentos geográficos da população, uma população mais instruída e voltada para o trabalho adminis- trativo e aumento da diversidade. O ambiente econômico é constituído de fatores que afetam o poder e os padrões de compra. Ele é caracterizado por consumidores mais cautelosos em termos financeiros, que estão buscando valor superior — a combinação certa de produto de qualidade e bom serviço a um preço justo. A distribuição de renda também está mudan-
do. Os ricos estão cada vez mais ricos, a classe média está menor e os pobres continuam pobres, levando a um mercado em camadas.
Objetivo 3 u Identificar as principais tendências nos ambientes natural e tecnológico da empresa (p. 86-88)
O ambiente natural aponta para três tendências principais: es- cassez de determinadas matérias-primas, níveis mais altos de poluição e maior intervenção por parte do governo na gestão dos recursos naturais. As preocupações ambientais criaram oportunidades de marketing para empresas atentas. O am-
biente tecnológico gera tanto oportunidades como desafios.
As empresas que não conseguirem acompanhar as mudanças tecnológicas perderão oportunidades de marketing e de no- vos produtos.
Objetivo 4 u Explicar as principais mudanças nos ambientes político e cultural (p. 89-95)
O ambiente político consiste em leis, órgãos e grupos que in- fluenciam ou limitam as ações de marketing. Nos Estados Uni- dos, ele passou por três mudanças que afetaram o marketing no mundo inteiro: aumento no número de leis que regulam os negócios, forte controle por parte dos órgãos governamentais e maior ênfase na ética e nas ações socialmente responsáveis. O ambiente cultural é constituído de instituições e forças que afetam os valores, as percepções, as preferências e o compor- tamento da sociedade. Ele aponta para uma tendência de en- contros em massa, uma menor confiança nas instituições, uma maior apreciação da natureza, um espiritualismo em mudança e uma busca por valores mais significativos e duradouros.
Objetivo 5 u Discutir como as empresas podem reagir ao am- biente de marketing (p. 95-97)
As empresas podem aceitar passivamente o ambiente de marketing como um elemento incontrolável ao qual devem se adaptar, evitando ameaças e tirando vantagem de oportu- nidades à medida que surgem. Podem também assumir uma atitude proativa, trabalhando para mudar o ambiente, em vez de simplesmente reagir a ele. Sempre que possível, as empre- sas devem tentar ser proativas, em vez de reativas.
Objetivo 1
Ambiente de marketing (p. 73) Microambiente (p. 73) Macroambiente (p. 73) Intermediários de marketing (p. 74) Público (p. 75)Objetivo 2
Demografia (p. 77) Baby-boomers (p. 77) Geração X (p. 80) Milênios (geração Y) (p. 81) Ambiente econômico (p. 85)Objetivo 3
Ambiente natural (p. 86) Sustentabilidade ambiental (p. 87) Ambiente tecnológico (p. 87)Objetivo 4
Ambiente político (p. 89) Ambiente cultural (p. 92)Termos -chave
Capítulo 3
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Análise do ambiente de marketing99
Discussão e pensamento crítico
Questões para discussão
1. Compare o microambiente de uma empresa com seu ma-
croambiente.
2. Descreva os cinco tipos de mercados de clientes. 3. Compare os valores/crenças centrais com os secundários.
Dê um exemplo de cada um deles e discuta o potencial impacto que as empresas têm sobre eles.
4. Como os profissionais de marketing devem responder ao
ambiente em mudança?
Atividades de pensamento crítico
1. A Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Lei
da Reforma de Wall Street e de Proteção do Consumidor), de 2010, foi criada pelo CFPB (Consumer Financial Protec- tion Bureau — Departamento de Proteção Financeira ao Consumidor). Descubra mais sobre essa lei e as responsa- bilidades do CFPB. Redija um breve relatório mostrando como essa lei impacta os negócios e os consumidores.
2. O marketing de causas sociais cresceu consideravelmente
nos últimos 10 anos. Visite o site <www.causemarketing forum.com> para conhecer as empresa que conquista- ram o Halo Awards por seus excelentes programas de
marketing de causas sociais. Apresente um estudo de caso de uma das ganhadoras para sua classe.
3. Diversos órgãos federais impactam as atividades de
marketing. Faça uma pesquisa sobre os órgãos a seguir, discuta os elementos de marketing que são impactados por cada um deles e apresente um caso ou uma questão de marketing recente no qual esses órgãos atuaram. a. Federal Trade Commission (<www.ftc.gov>).
b. Food and Drug Administration (<www.fda.gov>). c. Consumer Product Safety Commission (<www.cpsc.gov>).
Aplicações e casos
Foco na tecnologia
Crowndfunding
Se você tem uma ideia de produto superbacana, mas não tem dinheiro, não se preocupe: você tem o Kickstarter, um site de
crowndfunding. Fundado em 2008, o Kickstarter possibilita
que as empresas obtenham doações de diversas pessoas e já ajudou a lançar mais de 60 mil projetos. A Pebble Technologies Corporation criou um relógio de pulso “inteligente” chamado Pebble que se comunica com iPhones e telefones com An- droid, mas não tinha dinheiro para produzir e comercializar o dispositivo. Eric Migicovsky, o jovem CEO da empresa, procu- rou o Kickstarter para crowndfunding. Sua modesta meta era levantar 100 mil dólares, mas a empresa arrecadou 1 milhão em um dia e um total de 10,27 milhões em apenas um mês! Cerca de 70 mil pessoas encomendaram antecipadamente o relógio de 115 dólares, e a Pebble agora tem que entregar sua promessa. A Kickstarter fica com 5% do total de fundos
arrecadados e a Amazon Payments lida com o processamen- to desses fundos. A Kickstarter cobra os doadores por meio dos cartões de crédito, e o criador do projeto recebe o valor doado em poucas semanas. A Lei JOBS, assinada em 2012, oferece uma estrutura legal para esse tipo de financiamento e, com resultado, espera-se que ele cresça ainda mais rápido. Contudo, o Kickstarter e outros sites similares não garantem a entrega dos projetos como prometido, e algumas pessoas se preocupam com o fato de o crowndfunding vir a gerar
crowndfraudes.
1. Encontre outro site de crowndfunding e descreva dois
projetos que ele traz.
2. Descubra mais sobre a Lei JOBS e como ela impacta o
crowndfunding para empresas iniciantes. Quais proteções
os investidores têm contra crowndfraudes?
Foco na ética
Mirando crianças on-line
Quase 24% da população norte-americana é composta por pessoas com menos de 18 anos que respondem por bilhões de dólares em poder de compra. Empresas como o eBay e o Facebook querem capitalizar esse dinheiro — quer dizer, de maneira legítima. O eBay está explorando formas de permi- tir que consumidores com menos de 18 anos criem contas legítimas para comprar e vender produtos. Crianças já comer- cializam no site, mas, para isso, usam a conta de seus pais ou criam contas mentindo sobre sua idade. De maneira similar,
embora crianças com menos de 13 anos não possam criar contas no Facebook, cerca de 7,5 bilhões delas possuem um perfil, e aproximadamente 5 milhões de usuários têm menos de 10 anos. De acordo com esses números, quase 20% dos norte-americanos com 10 anos e 70% dos com 13 anos estão ativos no Facebook. Muitas dessas contas foram criadas com conhecimento e consentimento dos pais. Tanto o eBay como o Facebook afirmam que as contas das crianças serão protegidas e os pais poderão monitorá-las.
1. Discuta os prós e os contras de se permitir que essas em-
presas se voltam para crianças. Esses esforços represen- tam um comportamento socialmente responsável?
2. Analise a Children’s Online Privacy Protection Act (Lei de
Proteção da Privacidade de Crianças On-line) no site <www. coppa.org/>. Explique como o eBay e o Facebook podem mirar esse mercado e, ainda assim, obedecer a essa lei.
Foco nos números
Tendências demográficas
Você conhece a Danica das Filipinas, o Peter de Londres, a Nargis da Índia, a Marina da Rússia, a Chieko do Japão ou a Miran dos Estados Unidos? Esses são alguns dos bebês cujos pais alegam ter sido o ser humano de número 7 bilhões a nascer no mundo. A população continua a crescer, embora as mulheres estejam tendo menos filhos. Os mercados são constituídos de pessoas e, para se manterem competitivas, as empresas devem saber onde a população está estagnada e onde está crescendo. Nos Estados Unidos, a taxa de fer- tilidade está diminuindo e a população está envelhecendo, criando oportunidades e ameaças para as empresas. É por
isso que acompanhar e prever tendências demográficas é tão importante no marketing. As empresas devem planejar para capitalizar as oportunidades e lidar com as ameaças antes que seja tarde demais.
1. Faça uma apresentação sobre uma tendência demográfi-
ca específica no Brasil. Explique as razões por trás dessa