métodos de contato para esse tipo de pesquisa — correio, tele- fone, entrevistas pessoais e Internet — tem seus prós e contras.
Objetivo 4 u Explicar como as empresas analisam e utilizam as informações de marketing (p. 126-130)
Informações coletadas em bancos de dados internos e por meio da inteligência e da pesquisa de marketing costumam demandar mais análise. Para analisar dados de clientes in- dividuais, muitas empresas adquiriram ou desenvolveram
softwares e técnicas de análises especiais — chamados de ge- renciamento do relacionamento com o cliente (CRM) — que
integram, analisam e aplicam as pilhas de dados de clientes contidas em seus bancos de dados.
Enquanto não forem utilizadas para tomar melhores de- cisões de marketing, as informações de marketing não têm valor. Assim, o SIM deve disponibilizar as informações para os gestores e outras pessoas que tomam decisões de marketing ou lidam com os clientes. Em alguns casos, isso significa for- necer relatórios e atualizações regulares; em outros, significa disponibilizar informações não rotineiras para situações espe- ciais e decisões repentinas. Muitas empresas utilizam intranets e extranets para facilitar esse processo. Graças à moderna
tecnologia, os gerentes de marketing de hoje podem ter aces- so direto às informações de marketing a qualquer momento e de praticamente qualquer lugar.
Objetivo 5 u Discutir as questões especiais com as quais al- guns pesquisadores de marketing se deparam, entre elas as questões relacionadas à política pública e à ética (p. 130-135)
Alguns profissionais de marketing se deparam com situa- ções especiais na hora de realizar pesquisas de marketing, como aqueles que conduzem pesquisas em pequenas em- presas, em organizações sem fins lucrativos ou em mer- cados internacionais. A pesquisa de marketing pode ser conduzida de maneira eficaz por pequenas empresas e or- ganizações sem fins lucrativos com orçamentos limitados. Os pesquisadores internacionais seguem os mesmos passos daqueles que atuam em nível nacional, mas geralmente se deparam com uma quantidade maior de problemas diver- sos. Todas as organizações precisam agir com responsabi- lidade, levando em conta as questões éticas e de política pública referente à pesquisa de marketing, entre elas as questões relacionadas à invasão de privacidade e ao mau uso dos resultados da pesquisa.
Discussão e pensamento crítico
Questões para discussão
1. O que é sistema de informações de marketing? Como ele
é usado para gerar insights de cliente?
2. Explique a diferença entre inteligência de marketing e
pesquisa de marketing.
3. Explique o papel dos dados secundários na obtenção de
insights de cliente. Onde os profissionais de marketing obtêm dados secundários? Em que potenciais problemas eles podem utilizar esses dados?
4. Quais são as vantagens da pesquisa de levantamento con-
duzida pela Internet em relação aos levantamentos tradi- cionais?
5. O que é neuromarketing? Qual sua utilidade para a pesqui-
sa de marketing? Por que, normalmente, essa abordagem de pesquisa é utilizada em conjunto com outras?
Atividades de pensamento crítico
1. Em pequenos grupos, identifiquem um problema enfren-
tado por uma empresa local ou uma instituição de carida- de e proponham um projeto de pesquisa que aborde esse
problema. Desenvolvam uma proposta de pesquisa que leve em conta todas as etapas do processo de pesquisa
Capítulo 4
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Administração das informações de marketing para obter insights de cliente137
de marketing. Como os resultados da pesquisa ajudarão aempresa ou a organização?
2. Quer ganhar um dinheiro extra? Empresas que utilizam
grupos de foco e pesquisas de levantamento para tomar melhores decisões de marketing podem pagar por sua
participação. Visite o site <www.FindFocusGroups.com> e analise as oportunidades disponíveis para quem quer par- ticipar de pesquisas. Encontre mais dois sites que recrutam participantes de pesquisa. Escreva um breve relatório con- tando o que descobriu e discuta os prós e os contras de as empresas recrutarem participantes dessa maneira.
Aplicações e casos
Foco na tecnologia
EWA Bespoke Communications
Em 1996, a Marks & Spencer (M&S), a venerada varejista bri- tânica, lançou o Lunchtogo — um serviço on-line de bufê para empresas (veja <www.lunchtogo-e.com>). Mas a M&S perce- beu que era difícil desenvolver relacionamentos de longo pra- zo com os clientes corporativos por conta da alta rotatividade dos funcionários deles. Assim, ela procurou a EWA Bespoke Communications, uma empresa que utiliza a exploração de dados para “dizer mais sobre os seus clientes”. Utilizando “modelagem de tendência”, a EWA desenvolveu uma fórmula de “falha crítica” que identifica os clientes cujo último pedido não atingiu o comportamento esperado. Em seguida, ela criou um sistema automático para enviar comunicações para clien- tes que, dentro dos parâmetros de falha máxima de pedidos determinados pela fórmula, não tinham feito novos pedidos. Enquanto a maioria dos clientes recebia e-mails, o sistema as- sinalava os melhores clientes do bufê da M&S, os quais deve- riam receber ligações telefônicas mais personalizadas devido
a seu valor e importância. A EWA também implantou serviços de informações para melhorar os serviços da M&S. Saber mais sobre seus clientes é um bom negócio — em pouco tempo, o sistema da EWA gerou mais de um milhão de libras, triplican- do as receitas da operação, e um índice praticamente perfeito de precisão de pedido.
1. Visite o site da EWA Bespoke Communications em <www.
ewa.ltd.uk> para saber mais sobre seus serviços Custo- mer Insight e os tipos de análise que a empresa realiza. O que é modelagem de tendências? Analise outros estudos de caso disponíveis no site da empresa e redija um breve relatório mostrando como a tecnologia de exploração de dados foi usada para obter insights de cliente.
2. Descreva como outras empresas podem se beneficiar des-
ses tipos de análise de exploração de dados. Dê exemplos de outras empresas que podem oferecer essas análises para organizações.
Foco na ética
Lendo você
As vendas de e-books ultrapassaram as de livros impressos, resultando em margens menores para todas as empresas que fazem parte da cadeia de valor do setor editorial. No entanto, essa tendência tem um lado bom: os e-books podem ler os lei- tores. Editoras e varejistas de e-books estão coletando bilhões de bits de informação de leitores de e-books. O setor editorial sempre foi conhecido por não fazer pesquisas, o que fazia os autores lamentarem por não saberem quem eram seus leitores e o que eles queriam. A única maneira de saber se os leitores tinham gostado de um livro era por meio de dados de vendas, que chegavam depois da publicação. Nada mais. Agora as em- presas sabem quantas horas os leitores passam lendo um livro e até onde vão quando o abrem. Algumas editoras, inclusive, estão testando originais em e-books, revisando-os com base em feedbacks e, somente então, publicando a versão impres- sa. A Scholastic Inc. criou fóruns na Internet e jogos interativos para saber quais tramas e personagens estão em conexão com os leitores. Os livros digitais da Coliloquy possibilitam aos lei-
tores escolherem suas próprias histórias — as quais a empresa reúne e envia para os autores, para o desenvolvimento de fu- turos livros. Os usuários do Amazon Kindle assinam um acordo dando permissão à empresa para armazenar seus dados de comportamento de leitura, e a organização, então, destaca alguns desses dados em seu site. Por exemplo, o trecho mais assinalado no livro Em chamas, o segundo da popular série “Jogos vorazes”, é “Porque, às vezes, acontecem coisas com as pessoas com as quais elas não estão preparadas para lidar”.
1. A maioria dos leitores de e-books não sabe que seu com-
portamento de leitura pode ser rastreado. Quais preocu- pações relacionadas à ética esses leitores poderiam ter? Existe algum tipo de proteção para os consumidores que não querem ter seu comportamento de leitura rastreado?
2. O que seus dados de comportamento de leitura de livros-
-texto revelariam para as editoras? Com base em seu comportamento, o que mudaria no marketing para esse tipo de livro?
Foco nos números
Tamanho da amostra
Você já ficou chateado por uma emissora ter cancelado um de seus programas favoritos por conta da “baixa audiência”? A emissora não pediu sua opinião, pediu? Provavelmente, ela também não pediu a opinião de nenhum de seus amigos. Nos
Estados Unidos, isso acontece porque as estimativas de audi- ência da televisão são baseadas em uma pesquisa feita pela Nielsen Company, que utiliza uma amostra de apenas 9 mil domicílios — ao todo, existem 113 milhões de domicílios nos
Estados Unidos — para determinar a audiência nacional dos programas de televisão. Isso não parece suficiente, parece? Contudo, em termos estatísticos, é mais do que suficiente.
1. Entre no site <www.surveysystem.com/sscalc.htm> para
determinar o tamanho apropriado da amostra para uma população de 113 milhões de domicílios. Considerando um intervalo de confiança de 5, qual deveria ser o tama- nho da amostra de domicílios para um nível de confiança
de 95%? E para um nível de confiança de 99%? Explique em poucas palavras o que se entende por intervalo de
confiança e nível de confiança.
2. Qual o tamanha da amostra necessário para uma popu-
lação de 1 bilhão, 10 mil e 100 com um intervalo de con- fiança de 5 e um nível de confiança de 95%? Explique o efeito que o tamanho da população causa sobre o tama- nho da amostra.
Vídeo empresarial
Domino’s
Em termos de entrega, nenhuma empresa é melhor do que a Domino’s. Sua fama por entregar pizzas quentes em 30 mi- nutos ou menos está enraizada na mente dos clientes. Mas não muito tempo atrás, a Domino’s começou a ouvir seus clientes falando que sua pizza era horrível. Tendo sempre como base uma sólida inteligência de marketing para to- mar decisões, a Domino’s foi a campo para descobrir como poderia mudar a percepção dos consumidores em relação a sua pizza.
Por meio de técnicas de pesquisa de marketing, a Domi- no’s logo percebeu que tinha que tomar uma medida muito arriscada e mudar completamente a pizza que tinha vendido nos últimos 40 anos. Esse vídeo mostra como a pesquisa não
apenas possibilitou que a Domino’s criasse uma receita vito- riosa, como também abriu as portas para uma bem-sucedida campanha promocional que conquistou fãs para a pizza da empresa, além dos admiradores de seu serviço de entrega.
Após assistir ao vídeo que apresenta a Domino’s, responda às seguintes perguntas:
1. Explique o papel que a pesquisa de marketing desempenhou
na criação e no lançamento da nova pizza da Domino’s.
2. Em seu processo de pesquisa, a Domino’s poderia ter se-
guido outros caminhos, mais eficazes?
3. Por que demorou tanto para a Domino’s perceber que
os clientes não gostavam da sua pizza? Percebeu isso por acaso?
Caso empresarial Meredith: graças a boas informações de marketing, a Meredith conhece
as mulheres
Você pode não reconhecer o nome Meredith Corporation, mas com certeza já ouviu falar das revistas que ela publica.
Better Homes and Gardens, Ladies’ Home Journal e Family Circle são algumas de suas mais antigas e conhecidas publi-
cações. A Meredith publica revistas há mais de cem anos e muitas delas constam nas listas das dez principais publica- ções, tanto em sua categoria como no geral. Com 21 revistas por assinatura, a Meredith também é criadora da American
Baby, Parents, Midwest Living, Every Day with Rachael Ray e MORE. Essa poderosa editora produz ainda 150 publicações
de interesse especial — aquelas que estão disponíveis ape- nas em outlets. Juntando todas as revistas, a Meredith possui uma circulação de 30 milhões de exemplares — só a Better
Homes and Gardens atinge, por mês, mais de 7,5 milhões de
leitores pagantes.
As revistas da Meredith parecem algo que sua mãe leria? Isso é intencional. A Meredith atende às mulheres. De fato, ela se tornou a líder absoluta em mídia e marketing voltados para mulheres. Ela fez fama desenvolvendo uma expertise em ad- ministrar profundos relacionamentos com consumidoras. Com suas principais categorias direcionadas para a casa, a saúde, a família e o desenvolvimento pessoal, o objetivo da Mere- dith é abordar todos os estágios de vida das mulheres: o da jovem adulta, da que acabou de ser mãe, da que tem família estabelecida e da que está com a casa vazia porque os filhos já partiram.
A mídia impressa não é um setor em franco crescimento — para dizer a verdade, ele vem declinando nos últimos anos. Mas o fato de ter construído um império baseado em revis- tas não significa que a Meredith se colocou em um beco sem
saída. Na verdade, a empresa não se autointitula mais uma editora de revistas. Ela afirma ser uma criadora de “conteú- do”, que é disponibilizado para as mulheres “quando, onde e como [elas quiserem]”. Muito antes do setor de mídia impres- sa começar a declinar, a Meredith expandiu seus negócios para emissoras de televisão, programas na TV a cabo e sites.
Hoje, a Meredith possui uma base sólida na Internet e está investindo pesado em seu futuro. Por exemplo, versões digi- tais da maioria de suas revistas estão disponíveis no Google Play. Recentemente, ela investiu 175 milhões de dólares na aquisição da Allrecipes.com, o maior site sobre comida dos Estados Unidos. Com essa aquisição, a Meredith dobrou o al- cance de sua rede, passando a contar com mais de 50 sites que recebem, em média, 40 milhões de visitantes únicos por mês. Seu império na Internet inclui sites como <BHG.com>, <Parents.com>, <DivineCaroline.com> e <FitnessMagazine. com>, para citar apenas alguns. A rede da Meredith permite que ela faça muito mais do que simplesmente distribuir con- teúdo, e a empresa também se tornou especialista em rede social. Com tantas marcas disponíveis no formato impresso, na televisão, on-line, para dispositivos móveis e em vídeo, a Meredith planeja continuar a tratar da vida das mulheres de maneira significativa por muito, muito tempo.
Seja por meio da mídia impressa, televisiva ou digital, como a Meredith conseguiu alcançar o sucesso como especia- lista absoluta em mulheres? Em poucas palavras: a Meredith
conhece as mulheres. E ela as conhece graças a um esforço es-
tratégico contínuo para administrar informações de marketing sobre elas. De fato, o sistema de informações de marketing da Meredith é sua competência central. Esse sistema gera insights
Capítulo 4
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Administração das informações de marketing para obter insights de cliente139
de cliente que permitem à empresa entender as necessidadese os desejos das mulheres e manter um sólido relacionamento com elas.
TUDO COMEÇA COM DADOS
Embora as empresas possam coletar e administrar informa- ções de marketing de diferentes maneiras, o principal ponto forte da Meredith está em seu gigantesco banco de dados. Entre todas as empresas de mídia dos Estados Unidos, a Me- redith é a que possui o maior conjunto de informações sobre os clientes. Com mais de 85 milhões de nomes não dupli- cados, seu banco de dados contém informações de 80% das casas próprias dos Estados Unidos e de uma boa parcela das casas que não o são. Além de sua extensão, o banco de dados da Meredith possui uma incomparável profundidade. Em média, cada nome no banco de dados possui mais de 700 apontamentos. Se você não ficou impressionado, pen- se na quantidade de informação que poderia oferecer sobre os membros de sua família, seus melhores amigos e você mesmo. Esses 700 apontamentos permitem que a Meredith conheça de verdade cada pessoa intimamente.
As informações básicas do banco de dados da Meredith vêm de fontes internas próprias da empresa. Só a quantida- de de informações coletadas em transações de vendas já é enorme. Elas incluem não apenas dados descritivos e demo- gráficos, mas também informações sobre as revistas que os clientes compram, as revistas que assinam, os tipos de ofer- tas de incentivo que gostam e como reagem a determinadas ações criativas. Além disso, para cada cliente específico, o banco de dados também traz informações internas adicionais sobre envio de produtos, pesquisa de satisfação e visita aos sites. A maioria das empresas não tem ideia de como proces- sar e manipular toda essa informação. Mas a Meredith reúne todas elas em um só lugar, para que seus gestores possam acessá-las.
Além de coletar informações de fontes internas, a Mere- dith conduz pesquisas de marketing. Pesquisas tradicionais e
on-line permitem que a empresa explore, com mais profundi-
dade, informações atitudinais. Um dos pontos centrais são as perguntas sobre os eventos na vida dos clientes. “Você vai ter um bebê, seus filhos estão na idade de ir para a escola, seus fi- lhos mais velhos estão para se formar, você está pensando em se aposentar?”, explica Cherly Dahquist, diretor de serviços de marketing de banco de dados da Meredith. “Gostaríamos de ter o máximo possível dessas informações porque acreditamos que essas são as coisas que realmente influenciam a vida de uma pessoa.” O conhecimento de um único evento pode dizer muito sobre as necessidades e os desejos de uma pessoa. As- sim, possuir informações atualizadas sobre dezenas de even- tos na vida de determinado indivíduo é algo muito poderoso.
Todas as informações do mundo significam pouco se você não consegue dar um sentido a elas. A Meredith é tão hábil em analisar e utilizar as informações de seu banco de dados quanto o é em coletá-las. Por meio de análises estatísticas complexas, a Meredith fica a par dos interesses de cada cliente e de como esses interesses evoluem ao longo da vida deles. Utilizando um conceito que chama de “pontos de paixão”, a Meredith calcula resultados para muitas diferentes áreas de interesse, como culinária, exercícios físicos e jardinagem. Ela, então, segmenta cada área de interesse em grupos específicos
— por exemplo, exercícios físicos se tornam corrida, ioga e caminhada, para citar apenas alguns. Diversos apontamentos alimentam cada resultado.
Dessa maneira, a Meredith não apenas fica sabendo quais são os interesses do cliente, mas também qual é seu nível de interesse em comparação ao de qualquer outra pessoa no banco de dados. “Por meio de nossa equipe de estatística, desenvolvemos a capacidade de dizer quando as pessoas atin- gem um determinado resultado, ou seja, quando elas estão no ponto em [digamos] culinária e estão prontas para responder a praticamente todas as ofertas que aparecem em sua fren- te relacionadas ao assunto.” A Meredith utiliza 20 modelos analíticos de previsão, que foram desenvolvidos para classificar os interesses de cada pessoa. Todos esses 20 modelos geram resultados e classificações semanalmente. É assim que a Mere- dith conhece as mulheres.
COLOCANDO EM USO OS INSIGHTS DE CLIENTE
Com base nos valiosos insights que extrai de seu banco de dados, a Meredith administra o relacionamento com seus clientes por meio de várias maneiras. Para começar, os insights de cliente não orientam apenas o conteúdo de seus produtos de mídia: eles também orientam o desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, ao longo dos anos, a Better Homes
and Gardens foi gerando derivados, como a Country Home e
a Traditional Home, sem contar o site BHG.com e o programa
Better, transmitido na TV a cabo.
Mas os insights provenientes do sistema de informações de marketing da Meredith também dizem para a empresa quais produtos são mais relevantes para um indivíduo especí- fico. E, com seu portfólio de produtos enorme e abrangente, é possível encontrar alguma coisa para quase todo mundo. David Ball, diretor de marketing para o consumidor na Mere- dith, explica como isso funciona: “Nós tínhamos a American
Baby para os primeiros estágios da mulher, quando ela está
comprando uma casa e a criança está naquela fase que exige cuidados. Nós, então, lançamos a Parents e a Family Circle. A
American Baby é pré-natal, a Parents é pós-natal e a Family