Questões Estratégicas da Conectividade Inter-Organizacional

Para alcançar a competitividade estratégica e conseguir retornos superiores aos concorrentes, uma empresa deve analisar seu ambiente externo identificando as oportunidades existentes, e em função desta análise determinar quais de seus recursos e capacidades internas são competências essenciais e selecionar uma estratégia adequada para implementação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) definem estratégia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva. Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção das medidas às quais se aplica e demonstra um entendimento comum da intenção e missão estratégicas da empresa.

A empresa pode ser vista como um conjunto de recursos, capacidades e competências essenciais heterogêneas que podem ser utilizadas para criar uma posição de mercado exclusiva. Cada empresa possui pelo menos alguns recursos e capacidades que outras empresas não têm. Os recursos são fontes de capacidades, algumas das quais levam ao desenvolvimento das competências essenciais da empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).

O quadro 2.4 apresenta uma classificação dos recursos que uma empresa pode possuir, com exemplos.

Recursos Tangíveis

Financeiros Capacidade de levantar capital, gerar fundos.

Organizacionais Sistemas de comunicação, planejamento, controle e coordenação.

Físicos Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica; acesso a matéria prima. Tecnológicos Estoque de tecnologia, patentes, marcas, direitos autorais.

Recursos Intangíveis

Humanos Conhecimento, confiança, capacidade gerencial, rotinas. Inovação Idéias, Capacidade científica, Capacidade de inovar. Reputação Nome da marca, reputação com clientes e fornecedores.

Quadro 2.4 – Classificação dos recursos empresariais

Fonte: Adaptado de HITT, M.A; IRELAND, R.D.; HOSKISSON R.E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira, 2002, p.116.

As capacidades são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados para alcançar uma condição final desejada. Baseiam-se geralmente no desenvolvimento, transporte e intercâmbio de informações e conhecimentos através do capital humano da empresa e seus parceiros.

Prahalad e Hamel (1990) definem competências essenciais como atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e que adicionam valor impar a seus produtos e serviços por um longo período de tempo.

Ao explorar suas competências essenciais a empresa deve gerar valor para seus clientes. O valor é constituído pelas características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) a estratégia deve espelhar a convicção de uma empresa de onde e como possuir uma vantagem em relação a seus rivais. A essência dessa estratégia está em optar por desempenhar as mesmas atividades de modo diferente ou desempenhar atividades diferentes das de seus rivais. O cliente é o alicerce das estratégias bem-sucedidas. As empresas estrategicamente competitivas devem observar os seguintes pontos:

• Busca da resolução dos problemas do cliente através dos bens e serviços que vendem. • Enfoque orientado para a necessidade de inovar continuamente, mesmo que suas ofertas

• Formulação de estratégias que permitam atender às necessidades atuais previstas ou imprevistas de seus clientes.

Porter (1990) afirma que uma empresa pode optar três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação, liderança em foco.

• Estratégia de liderança em custos. É conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente. A implementação adequada da estratégia de liderança em custos requer um enfoque constante em reduzir os custos para um nível inferior aos da concorrência. Geralmente a redução de custos de consegue por meio de investimentos e instalações em escala eficiente, rigoroso controle de custos e de despesas gerais e minimização de despesas nas áreas de serviços, força de vendas, pesquisa e desenvolvimento.

• Estratégia de diferenciação. É um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços que, na percepção do cliente, apresentem importantes diferenças para ele. A estratégia de diferenciação enfoca o investimento contínuo na criação e no desenvolvimento de características que diferenciam um bem ou serviço em formas que o cliente valoriza. Quanto menos semelhanças entre os bens e serviços da empresa e os da concorrência, mais protegida ela estará das ações de seus rivais. Em virtude de sua própria singularidade, os bens ou serviços diferenciados são vendidos a preços mais elevados.

• A estratégia de foco. É um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços que atendam às necessidades de um certo segmento competitivo. O êxito da estratégia de foco dependerá da capacidade que a empresa tem de identificar segmentos cujas necessidades singulares sejam tão especializadas que os concorrentes de alcance mais amplo preferem não atendê-los ou de identificar um segmento mal atendido pelos concorrentes do setor como um todo.

Nem todas os recursos e capacidades que uma empresa possui são competências essenciais. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) apresentam dois métodos para a empresa identificar e desenvolver suas competências essenciais. O método dos “quatro critérios da vantagem competitiva sustentável” e o “método da análise da cadeia de valor”.

O primeiro método propõe uma análise de cada capacidade que a empresa possui a luz de quatro critérios. Atendendo aos quatro critérios a capacidade pode ser considerada uma competência essencial. Os critérios são os seguintes:

• Capacidades valiosas. São aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaças em seu ambiente externo.

• Capacidades raras. São aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou em potencial possuem.

• Capacidades de imitação dispendiosa. São aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com facilidade. Podem ocorrer por três motivos: empresa com cultura organizacional impar e valiosa; vínculos entre as competências de uma empresa e a sua vantagem competitiva são ambíguos e difíceis de serem identificados;

complexidade social representada pela relação entre as pessoas da empresa e de seus parceiros.

• Capacidades insubstituíveis: aquelas que não possuem equivalentes estratégicos.

O segundo método é da análise da cadeia de valor. A cadeia de valor está representada na figura 2.6. A cadeia de valor é um modelo apresentado por Porter (1990) para que a empresa possa examinar todas as atividades que executa e o modo como estas interagem entre si. Através desta análise é possível identificar as competências essências que geram vantagem competitiva. A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Segundo Porter (1990) uma empresa ganha vantagem competitiva, executando atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata e melhor que a concorrência.

Porter (1990) discute o gerenciamento dos custos e da diferenciação com base na cadeia de valor. Os lucros de uma empresa em relação aos dos concorrentes resultam da posição de custos e diferenciação de sua cadeia de valor em relação à cadeia de valor dos concorrentes. Em artigo mais recente, Porter (1996) argumenta que para alcançar e manter vantagem competitiva, a empresa deve organizar as atividades segundo um sistema, observando determinadas dimensões. Primeiro, deve-se escolher um conjunto de atividades fundamentalmente diferente dos concorrentes, de tal forma a gerar uma oferta única. Segundo, as atividades devem ser articuladas entre si em função dos objetivos quanto a custo, diferenciação e escopo competitivo (produtos, segmentos de mercado, territórios geográficos e canais). Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser priorizados trade-offs, isto é mais de um componente e menos de outro, para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva.

Figura 2.6 – Cadeia de valor de Porter

Fonte: PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990, p.35.

Quando a empresa percebe que alguns recursos e capacidades não geram vantagem competitiva e são executadas com pouca competência deve ser estudada a possibilidade de terceirização. As empresas motivam-se na utilização da terceirização quando não dispõe de recursos e capacidades que permitam atingir superioridade competitiva em todas as atividades de apoio e primárias. Fomentando pequena quantidade de competências essenciais é possível aumentar a probabilidade de desenvolver uma vantagem competitiva, pois é possível focar nas áreas onde existe a capacidade de geração de valor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).

Segundo Porter (1990) a cadeia de valor de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de atividades chamada de sistema de valores. Este conceito está representado na figura 2.7.

Figura 2.7 – Sistema de valores

Fonte: PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990, p.32.

INFRA- ESTRUTURA RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA AQUISIÇÃO

Logística

Interna Operações Logística Externa Vendas MKT e Serviços Atividades de Apoio Atividades primárias Cadeia de Valor da Empresa Cadeia de

Valor do Canal Cadeia de Valor do Comprador Cadeia de

Valor do Fornecedor

A representação de sistemas de valores é muito semelhante a representação da cadeia de suprimentos. Os fornecedores possuem suas próprias cadeias de valores que produzem e entregam produtos e serviços a cadeia de valor da empresa em foco. De mesma forma os produtos passam pela cadeia de valor dos canais a caminho do comprador. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma única empresa, mas também de todo o sistema de valores que atende ao cliente (PORTER, 1990).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam que uma as maneira das empresas obterem ganhos de competitividade é através do estabelecimento de alianças estratégicas com outras empresas. Alianças estratégicas são parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinados para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços. Um atributo importante das alianças estratégicas é que elas permitem que as empresas alavanquem seus recursos.