Reflexões sobre estratégia e vantagem competitiva 31

Independente do foco interno ou externo, a incerteza deve ser considerada e, atribuir apenas à competição o mérito pelas mudanças impostas é amenizar o fato de que as inovações organizacionais influenciam o mercado. Dessa forma, outros fatores também são responsáveis por conduzir as mudanças, como as variáveis no macroambiente (economia, tecnologia, etc.), as mudanças organizacionais, as tendências do mercado, entre outros.

Não se controverte as contribuições de Porter para a análise estratégica da indústria, mas convém salientar algumas de suas limitações. A organização industrial analisa a concorrência em condições de equilíbrio (HILL; DEEDS, 1996) e configura as estratégias de forma que estas devem se adaptar conforme as transformações no ambiente externo. Isso é decorrente de uma postura reativa, ou seja, a empresa reage ao longo do tempo diante das mudanças, o que elimina uma postura proativa e ainda não considera devidamente os aspectos internos organizacionais. O enfoque demasiadamente exógeno superestima as forças do mercado, consideradas incontroláveis. Na prática, isso não pode ser a única forma de se comportar perante a estratégia e as mudanças no mercado.

Nesse sentido, a estrutura do mercado denomina as estratégias e, por conseguinte, a estrutura organizacional. A relação entre esses três fatores, necessariamente nessa ordem, pode ser custosa para a organização e impede inovações ou tendências mercadológicas advindas das práticas intra-organizacionais. Ademais, quando o posicionamento da empresa é apenas escolhido pelas condições do ambiente externo a partir de uma ênfase prescritiva em sua análise, limitam-se discussões, adaptações e participações de todos.

A teoria da RBV enfatiza os aspectos internos, justamente para contrapor essa análise excessivamente exógena proposta pela organização industrial, mas isso não quer dizer que ela enfatiza o mercado a partir de uma perspectiva estática.

A lógica tradicional da RBV abrange justamente o que a teoria das capacidades dinâmicas entende como uma limitação. As palavras dos autores Barney, Wright e Ketchen (2001, p. 631), contradizem os argumentos negativos à RBV: “o valor de um determinado conjunto de recursos deve ser avaliado no contexto do mercado dentro do qual a empresa está operando. Se o contexto do mercado muda radicalmente, as capacidades valiosas podem não ser mais valiosas”.

Realmente, se tudo muda constantemente com a dinamicidade do contexto em que as organizações estão inseridas, nada pode ter sua vantagem para sempre, nem sob a ótica da RBV, nem da teoria das capacidades dinâmicas. Se as empresas vivem em busca de novos recursos e capacidades, elas procuram se adaptar ao ambiente, consequentemente, essas mudanças resultam nas denominadas “capacidades dinâmicas”. Outros pontos serão tratados na seção correspondente ao assunto, como comentado anteriormente.

Do ponto de vista da Escola Austríaca, a dinamicidade é tão propagada que, de certa forma, não há tempo nem condição para que a parte “sustentável” da vantagem exerça seus benefícios. A sustentabilidade não se dá por meio de mudanças constantes e sim, quando necessárias. Os valores inobserváveis abordados são compatíveis com os recursos e capacidades intangíveis discutidos na RBV.

Nesse aspecto, faz-se necessário lembrar a teoria quântica de mudança estratégica na qual as empresas buscam uma orientação estratégica onde a mudança ocorre nesse contexto, mas períodos de estabilidade são necessários para que as oportunidades sejam aproveitadas. Pelo fato de que às vezes, a orientação estratégica não está sincronizada com o ambiente (que muda gradativamente ou drasticamente), as mudanças são necessárias (MINTZBERG, 1998). Por isso, acredita-se que as estratégias podem surgir de forma inesperada ou podem levar em consideração um planejamento mais rígido, pois não há uma maneira ideal em sua composição. Observando as incertezas e as mudanças dos eventos que permeiam o ambiente, é incongruente ser taxativo em um assunto que abrange tantas perspectivas.

Uma constatação que pode ser feita é que a estratégia deve estar alinhada tanto com os acontecimentos e as oportunidades advindas do mercado quanto com fatores como os recursos disponíveis, infra-estrutura, capacidades, cultura, processos, conhecimentos, entre outros.

A combinação entre esses fatores citados pode servir de base para a formulação das estratégias, uma vez que a interação desses elementos torna o processo ambíguo, o que dificulta a imitação por parte dos concorrentes e tem como resultado a vantagem competitiva sustentável. Com isso, seja qual for a estratégia vigente na organização e suas características

no processo de formação ou implementação, todas têm como objetivo principal, a busca de vantagem competitiva, e, preferivelmente, de forma sustentável.

Seguir apenas uma corrente pode limitar a atuação da organização, ao mesmo tempo em que, enxergando uma perspectiva, pode-se cair no erro de negligenciar informações importantes. É interessante escolher uma teoria, ou um conjunto delas, que combine melhor com os objetivos e com as características principais do que é desenvolvido pela empresa e, a partir disso, tirar proveito do que os ensinamentos do modelo conceitual podem oferecer.

Ressalta-se que as teorias se tornam complementares e não divergentes. Partindo do princípio de que evoluir e atingir vantagem competitiva são fatores necessários, independente do momento ou da corrente teórica seguida, uma forma de renovar comportamentos, recursos, competências e tecnologias é por meio de inovações. As pesquisas sobre estratégia verificam elementos capazes de determinar o futuro da empresa e, nesse contexto, a inovação surge como fator-chave em diversos desses estudos (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TIDD et al., 1997; LYNN; AKGÜN, 1998; LASTRES; ALBAGLI, 1999; TOLDO, 2006). A próxima seção discute melhor esses aspectos.