Reflexões sobre a Resource Based View 59

Ao realçar a importância dos aspectos internos à organização na busca de vantagem competitiva, surgem algumas limitações atribuídas à RBV que devem ser exploradas e compreendidas nessa pesquisa. Há críticas de que ainda exista uma relação intrínseca dessa teoria com a abordagem neoclássica da racionalidade por tratar o ambiente de forma estável, em equilíbrio, por não atribuir a importância real a esse fator externo e preconizar uma notória previsibilidade dos mercados (FOSS, 1996).

Essa concepção tem propósitos contrários ao que é proposto na continuidade de investimentos em P&D, como forma de acompanhar o desenvolvimento tecnológico (WERNERFELT, 1984), o que não faz parte de um entendimento que percebe o mercado de forma previsível e fixa como mencionada por Foss (1996).

Ademais, as inovações são incentivadas de forma contínua para a busca no desempenho superior da firma (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; 2001; GRANT, 1991; PETERAF, 1993; COLLIS; MONTGOMERY, 2008). Sem a imperfeição nos fatores estratégicos do mercado, as organizações só podem esperar retornos normais e, por isso, a imobilidade dos recursos é tão importante (PETERAF, 1993), o que não convenciona com estabilidade, nem previsibilidade apontada anteriormente. A importância dada à ambiguidade causal e complexidade social (BARNEY, 1991, 2001; BARNEY; HESTERLY, 2007) demonstra a questão da interação entre os recursos e capacidades (tangíveis e intangíveis) e reforça a preocupação atribuída ao ambiente externo (concorrentes).

Desde quando P&D, incentivos à inovação constante, considerar a imperfeição do mercado, ambiguidade e complexidade são considerados práticas de organizações estáveis e que acreditam em previsibilidade?

Barney, Wright e Ketchen (2001) argumentam que a lógica da RBV se adapta tanto a mercados estáveis quanto dinâmicos e, contrapondo os estudiosos da teoria das capacidades dinâmicas, afirmam: “mudar as palavras com que a teoria é desenvolvida não altera a teoria subjacente” (p. 630). Dito de outra forma, se as organizações precisam mudar constantemente, significa que as práticas estratégicas também não estão satisfatórias e tudo acaba se mantendo conforme a situação atual do mercado ou até que as próximas tendências se anunciem.

Concorda-se, em parte, com os autores Eisenhardt e Martin (2000) quando chegam à conclusão de que a vantagem competitiva sustentável, de fato, não existe em mercados tão dinâmicos. Apesar de estes autores apoiarem a teoria das capacidades dinâmicas, eles afirmam que o que acontece é uma série de vantagens competitivas temporárias e que a RBV enfatiza apenas o longo prazo. Porém, há um ponto relativo nessa questão, pois tudo depende do valor dado ao recurso ou capacidade que a empresa possui e o quanto é custoso a imitação ou desenvolvimento de elementos similares por parte dos concorrentes.

Eisenhardt e Martin (2000) ainda comentam que há uma lacuna deixada pela RBV concernente à dependência de caminho, que por sua vez, não enfatiza a lógica da mudança e dificulta a previsibilidade da atuação da vantagem competitiva e suas possíveis fontes. Entretanto, outros autores (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; HELFAT; PETERAF, 2003) adeptos à própria teoria das capacidades dinâmicas defendem a ideia da dependência de caminho por reconhecer que a história da empresa tem relevância nas condições enfrentadas, apesar de limitar as decisões futuras das organizações ao interferir diretamente na capacidade de tomar decisões no curto prazo e na flexibilidade estratégica.

Helfat e Peteraf (2003), por outro lado, alegam que a RBV não acompanha a evolução dos recursos e capacidades ao longo do tempo (HELFAT; PETERAF, 2003) por se preocupar excessivamente com recursos estocáveis. Isso é um argumento questionável já que a dependência de caminho trata exatamente o contrário: possíveis incrementos, adaptações, interações, combinações, avaliações, inovações e desenvolvimento.

O que a teoria das capacidades dinâmicas defende, como a descontinuidade, incerteza e inovação (VASCONCELOS; CYRINO, 2000), por seu turno, já estava subentendido na teoria da RBV. Fazer com que a dinamicidade se sobressaia aos olhos das organizações, não equivale à constituição de uma teoria capaz de defasar os pressupostos das já estabelecidas.

Em outras palavras, ao mesmo tempo em que estabilidade demais é um aspecto negativo para a organização, dinamicidade em excesso pode provocar desordem e resultados não sustentáveis.

Outro ponto tratado é o de que as empresas não podem ser guiadas apenas pela análise das oportunidades percebidas do ambiente externo, pois estas estão disponíveis para todas as empresas no mercado e, por isso, as fontes mais presumidas de vantagens competitivas são os recursos internos (BARNEY, 1991).

Contudo, na perspectiva de Becerra (2008), os lucros podem surgir mesmo quando todas as empresas inseridas no mercado possuem o mesmo acesso aos recursos existentes. O fato é que existem três razões pelas quais um conjunto de recursos pode criar mais valor: incerteza de valor, a especificidade dos recursos e a inovação ao nível organizacional.

A partir dessas condições, é possível explicar como o valor de cada empresa pode ser diferente na obtenção dos recursos. Mais especificamente, a incerteza é vista como condição necessária para uma suposta rentabilidade (SCHUMPETER, 1997; BECERRA, 2008).

Alguns autores que apontam a RBV como uma teoria negligente na análise que trata os recursos como um conjunto (PRIEM; BUTLER, 2001; BECERRA, 2008; KRAAIJENBRINK; GROEN, 2010).

No entanto, as suposições demonstram que já foi discutida a importância de se considerar pacotes de recursos pelos próprios autores (WERNERFELT, 1984; DIERICKX; COOL, 1989; GRANT, 1991; BARNEY, 1991, 2001; AMIT; SCHOEMAKER, 1993) que compõe a abordagem da RBV e a incerteza no ambiente (BARNEY; HESTERLY, 2007), o que não fundamenta um aspecto negativo para essa teoria. É possível veridifcar indícios de que isso não pode ser taxado com absoluta certeza, o que torna essa afirmação um tanto quanto infundada. É abordado o desenvolvimento de conjuntos de recursos e capacidades e, inclusive, sobre as divergências que podem ser encontradas nas escolhas das empresas pertencentes às atividades da cadeia de valor (GRANT, 1991; PETERAF, 1993; BARNEY, 2001; BARNEY; HESTERLY, 2007).

Os próprios “recursos organizacionais” comentados se referem a um conjunto de atributos que trabalhados de forma conjunta representam a suposição de heterogeneidade das organizações. Esses recursos incluem a estrutura formal, relações entre recursos individuais, a cultura, controle e coordenação, bem como relações informais entre grupos internos e externos à empresa que são difíceis de imitar, o que supõe a imobilidade de recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007).

Discorda-se, porém, das três críticas (KRAAIJENBRINK; GROEN, 2010) advindas do “valor” proposto no modelo VRIO de que ele: não prioriza o caráter subjetivo dos recursos e capacidades (relacionado às pessoas envolvidas no processo, por exemplo); que as definições de recursos são muito abrangentes e de que não há especificações de como os diversos tipos de recursos podem contribuir para a vantagem competitiva sustentável.

O modelo existe e serve de orientação (no sentido básico da palavra), a subjetividade e o que será considerado como recurso é responsabilidade de quem o aplica, já que as características individuais da organização diferem em cada caso estudado. A ambivalência dos elementos organizacionais é indeterminável em uma fórmula ou modelo.

Além do que foi exposto, demais críticas são feitas em torno da RBV. O objetivo desse trabalho não é defender de forma efusiva e nem contrapor todos os “ataques” feitos ao longo dos anos. Apesar das limitações, acredita-se na utilização desse modelo na busca da vantagem competitiva a partir de sua essência: o potencial de influência de recursos e capacidades nos resultados obtidos pela organização.

Sendo assim, o capítulo seguinte especifica as características das empresas de base tecnológica, nas quais as inovações são baseadas nas orientações estratégicas e nos recursos e capacidades existentes fazendo com que elas se destaquem no cenário tradicional, atuando como criadoras de tendências.