Relação entre políticos e burocratas

 Compreender que não existe management sem managers (LYNN, 2001) e que os problemas dos

sistemas tradicionais do funcionalismo público ou serviço civil carecem, em geral, de capacidade para produzir perfis dirigentes na proporção requerida para as reformas. As reformas da administração pública ao nível da função direcção deverão traduzir, segundo LONGO (2002):

i. Incremento da qualidade dos outputs das instituições públicas;

iii. Melhor coordenação entre instituições públicas;

iv. Desenvolvimento da formação contínua;

v. Redução da extensão do nepotismo e corrupção;

vi. Incremento da confiança dos cidadãos na administração; e,

vii. Atrair e reter indivíduos qualificados para posições de gestão que tenham a ver com funções de direcção.

 Para RODÍGUEZ-ARANA et al (2002) a política de definição de uma nova filosofia de direcção das

pessoas dependerá da introdução de três estratégias, a saber:

i. Melhorar a formação de empregados públicos;

ii. Promover o desenvolvimento profissional e pessoal desses trabalhadores; e,

iii. Estabelecer uma função directiva.

 Para DROR (1997) apud RODRÍGUEZ-ARANA et al (2002), propõe-se um modelo normativo de requisitos

para um óptimo desenvolvimento de uma elite profissional na administração pública, entendida como um retracto colectivo do funcionário como uma das principais dimensões de governação, e que incluem:

i. Compromisso com o serviço público;

ii. Profissionalismo;

iii. Um código ético que vá além da prevenção da corrupção e redução de conflitos;

iv. Uma elite aberta mas nunca uma casta; e,

v. Uma alta função pública que necessita de ter ou desenvolver um alto conhecimento genérico sobre a dinâmica das instituições, mesmo ao nível europeu.

 Na aplicação de modelos científicos para a avaliação de necessidades de formação é imprescindível

que se façam vigilâncias constantes das novas habilidades requeridas, sendo de destacar:

i. Desenvolvimento de capacidades, tal como a criatividade e a inovação, a comunicação e direcção de equipas humanas;

ii. Elaboração e implementação de planos de desenvolvimento estratégico de recursos humanos; e,

iii. Assegurar a qualidade, efectividade e eficácia da formação através da avaliação.

 Para CARVALHO (1997) a filosofia de direcção desempenha o seguinte papel fundamental:

i. Explicita como o subsistema que é a administração pública se insere utilmente num sistema mais vasto;

ii. Esclarece o sentido dos seus objectivos particulares da finalidade ao serviço do interesse geral; e,

iii. Formulando as “principais regras do jogo” adoptadas pela administração, harmoniza essas regras com regras mais gerais que regem a sociedade.

 Segundo JIMÉNEZ ASENSIO, citado por PARDO (1999), existem três modelos de direcção pública:

i. Burocrático: fechado, rígido, onde os postos directivos se exercem com carácter vitalício (caso do Reino Unido antes da última reforma);

ii. Politizado: próprio da Europa meridional e América latina; e,

iii. Gerencial: que articula uma estrutura directiva intermédia entre o âmbito político e administrativo, prevendo-se os ingressos por mérito, seleccionando-se os directivos, fazendo- se a avaliação segundo os objectivos alcançados e as responsabilidades assinaladas.

 Numa classificação meramente esquemática CARVALHO (1997) distingue no sistema de coordenadas

os seguintes estilos de direcção:

i. Estilo autoritário-improvisador: estilo próprio dos dirigentes improvisadores que agem mais do que preparam; são mais tácticos do que estrategas, mais descobridores de achados do que calculadores racionais;

ii. Estilo autoritário-programado: estilo característico do “exército em campanha”. Situam-se nesta zona as pessoas colectivas organizadas em moldes tecnocráticos;

iii. Estilo participativo-improvisador: estilo que se observa nos serviços onde tem particular importância a participação e a autodeterminação de cada um. É o estilo que se aplica nas profissões liberais, nos centros de pesquisa, nas universidades;

iv. Estilo participativo-programado: estilo que opera a síntese entre elementos muitas vezes considerados inconciliáveis; um alto grau de programação associado a um alto grau de participação. É, afinal, o estilo da direcção participativa por objectivos; e,

v. Estilo misto: estilo utilizado na moderna administração, conciliando todos os aspectos, mas com tendência no sentido da direcção participativa-programada.

 Para MENEZES et al (2000) em todos os governos é possível clarificar os altos dirigentes do sector

público em duas grandes categorias de acordo com a função que desempenham predominantemente: por um lado, estão os altos dirigentes que realizam funções eminentemente políticas e, por outro, aqueles cujas funções são principalmente executivas e operativas. O segundo grupo, refere o autor, é responsável pela administração de recursos públicos, na administração central, em agências10 de governo ou em empresas do Estado, é o que comummente se entende por gerência pública.

 Compreender que a eficácia da acção dos dirigentes públicos será determinada não só pelas

qualidades próprias, mas também pela qualidade das relações que se produzem entre sistemas, sendo de destacar (FIGUEROA et al, 2002), como por exemplo, as relações internas do modelo de direcção pública (grau de consistência entre cada um dos componentes, contratação, retribuições, etc.).

 Compreender que não existe um modelo único para o exercício de direcção pública.

 Goza de ampla aceitação o modelo proposto por Kennedy School of Government da Universidade de

Harvard, onde se considera o directivo como criador de valor, implicando a actuação em três esferas inter-relacionadas:

i. Gestão estratégica: supõe que o dirigente reflicta estrategicamente, produza ideias acerca de como a organização pode criar valor, reformule a missão, inove quando as circunstâncias o exijam;

ii. Political Management: ou como lhe chama LONGO et al (2002), gestão da mudança política,

no sentido de obter legitimidade e apoio de diversos actores, onde se incluem os superiores políticos; e,

iii. Gestão operativa: deve conseguir-se que a organização actue eficaz e eficientemente para alcançar os objectivos da missão e assuma a responsabilidade dos resultados alcançados.

 A adopção do modelo de Kennedy School of Government, como designa o autor, é compatível com

uma visão contingente do trabalho directivo. No modelo proposto por MOORE (1995), citado em LONGO

et al (2002), o dirigente público terá, então, como vimos, três esferas de competências: (i) a gestão

Em termos gerais, o conceito de gerência pública abarca os três ou quatro primeiros níveis de decisão das agências e empresas públicas, mas isto depende da institucionalidade e os níveis de atribuição que tenha em cada um dos níveis em cada país. A variante mais relevante para discriminar quantos níveis devem ser considerados, é sem dúvida, o nível de responsabilidade: é dizer, a

estratégica; (ii) a gestão operacional; e, ainda, (iii) a gestão das relações políticas. Esta última diz respeito à gestão da inter-relação com os stakeholders (actores que não estão sob a autoridade do dirigente, mas fundamentais para o alcance dos seus resultados). O importante a destacar é que, segundo esta concepção de competências de direcção, o dirigente público busca maximizar o apoio destes stakeholders para garantir melhores resultados das actividades sob sua responsabilidade, e não para aumentar o seu poder pessoal (PACHECO, 2002).

 De acordo com MORGAN (1994), citado por MENDIETA (2001), o modelo politizado tem como perigos o

jacobinismo e o abuso das maiorias nos regimes democráticos e abuso de poder, assim como o desrespeito pelos procedimentos e tomada de decisão. Mas, o modelo profissional também tem os seus perigos, pode dar lugar a excessos burocráticos, a jogos de poder, onde a burocracia abusa da sua permanência e controlo da informação para poder defender as suas próprias opções de política e interesse corporativos. Pode, ainda, ser insensível à maioria obtida nas urnas, despreocupando-se com as preferências dos eleitores, assim como gerar um forte imobilismo. Por outro lado, cada vez mais a complexidade e mutabilidade das realidades sobre as quais se actua exige que os níveis de coordenação, ou seja, os dirigentes intermédios das organizações, se assumam como reais responsáveis por subsistemas objecto de intervenção ou organizacionais e não apenas como agregadores de partes (NEVES, 2002). Esta visão acarreta uma atenção particular às relações e às novas realidades, que põe de lado o paradigma de que a coordenação é a soma as partes, orientando-as e integrando-as num conjunto pré-definido. Esta revalorização dos níveis de gestão e da sua complementaridade pressupõe, contudo, uma direcção ou liderança do próprio sistema de gestão, da responsabilidade do órgão de direcção máxima.