2.3 A QUALIDADE – FERRAMENTAS BÁSICAS E AS NOVAS FERRAMENTAS
2.3.1 Representação de processos organizacionais
A representação de processos organizacionais é abordada por Harrington
(1993) e ao tratar sobre qualidade, ele destaca:
[...] Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe um valor e gera uma saída para um cliente Interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos [...] (HARRINGTON, 1993).
metodologias e, entre elas, pode-se citar:
- Gerenciamento de Processos (GP), preconizada em Varvakis (2000);
- Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE), tratada por
Harrington (1993);
- Implantação de Sistemas da Qualidade, segundo as normas ISO 9001
de Schlickman (1998);
- Administrando o Ciclo de Vida do Sistema, conforme Yourdon (1991);
- Gerenciamento da Rotina, segundo Falconi (1998).
James Martin (1991), ao consolidar as técnicas estruturadas, abordou várias
técnicas e ferramentas de representação de processos.
O método Gerenciamento de Processos (GP), proposto por Varvakis (2000),
destaca que “[...] a representação dos processos em uma organização é um
conjunto de ferramentas que ajudam a entender a empresa de uma maneira clara e
precisa [...]” e propõe o uso de fluxogramas para identificar os pontos críticos dos
processos e visualizar o fluxo de valor destes. Observa que ao elaborar um
fluxograma pode-se:
- definir o nível de detalhe pretendido;
- definir o que se deseja analisar (processo, subprocesso, e outros);
- definir a seqüência das atividades; definir os clientes e fornecedores;
- montar o diagrama respeitando a seqüência de eventos do
acontecimento.
O mesmo autor destaca como vantagens do uso de fluxogramas os
seguintes aspectos:
- documenta a atividade;
- identifica o valor de cada entrada e saída, fortalecendo o vínculo entre
funcionários, fornecedores e clientes;
- desenvolve o espírito de equipe;
- gera motivação na equipe que o elabora e incentiva o aperfeiçoamento
e a padronização.
Documentar os processos de uma organização, seja ela de que natureza for,
permite maior clareza e objetividade e facilita a adoção de medidas de melhoria pois
fornece uma visão geral e/ou detalhada do que se faz e de como é feito.
Tratando do aperfeiçoamento de processos em empresas com o objetivo de
torná-los eficazes, eficientes e adaptáveis, Harrington (1993) propôs a metodologia
para Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE). Essa metodologia
preconiza que processos bem definidos e bem gerenciados pressupõem a
observância de vários aspectos, conforme mostrado no quadro 8.
NECESSIDADES PARA BEM DEFINIR E GERENCIAR UM PROCESSO
Ter um responsável pelo desempenho do processo. Ter fronteiras bem definidas.
Existir interações internas e responsabilidades.
Existir procedimentos, tarefas e especificações de treinamento documentados. Existir sistemas de controle e feedback próximos ao ponto em que a atividade é executada.
Existir controles e metas orientados para as exigências do cliente. Ter prazos de execução conhecidos.
Ter procedimentos formalizados para mudanças.
Quadro 8 - Necessidades para bem definir e gerenciar um processo
FONTE: Adaptado de Harrington (1993)
Na metodologia APE, a elaboração de fluxogramas constitui uma ferramenta
importante para a compreensão dos processos empresariais. Harrington (1993)
destaca que representar o processo, de maneira facilmente compreensível, facilita a
realização de importantes aperfeiçoamentos.
O fluxograma permite analisar o impacto das mudanças que podem ser feitas
domínio sobre o processo justifica o esforço em elaborá-lo. Recomenda-se que
fluxogramas sejam elaborados antes da preparação dos procedimentos
documentados, porém o fluxograma não deve ser utilizado como um fim em si
mesmo.
Quando se fala em utilizar fluxogramas na representação de processos, é
necessário também destacar que existem outras técnicas e diagramas que são
utilizadas para representar a estrutura de processos de uma organização. O
fluxograma do tipo diagrama de blocos é uma das técnicas de diagramação
existentes. Os consultores James Martin e Carma McClure em sua obra “Técnicas
Estruturadas e CASE” (MARTIN, 1991, p. 412-414), tratam das técnicas e abordam
aspectos importantes a respeito do uso de diagramas. Apresentam, também, um
guia para utilização das técnicas de diagramação, no qual é destacado o que se
pode representar com elas em uma estrutura de processos de uma organização.
Essas técnicas de diagramação compreendem, entre outras:
- Diagramas de Fluxos de Dados (DFD);
- Diagrama de Decomposição Funcional;
- Diagrama de Estrutura; - Diagramas HIPO; - Fluxogramas; - Português estruturado; - Diagramas de Nassi-Shneiderman; - Diagramas de ação; - Árvores de decisão; - Tabelas de decisão; - Diagramas HOS.
Ao tratar da representação dos processos na metodologia GP, Varvakis
(2000) destaca a importância de identificar pontos críticos, acompanhar o fluxo de
valor visando a melhoria contínua e afirma que o uso de fluxogramas permite
preparar as pessoas que participaram de sua elaboração, para as futuras mudanças
na empresa pois evidencia os ajustes a serem feitos no processo. Harrington (1993)
na metodologia APE, também destaca que o uso de fluxogramas na documentação
de processos traz bons resultados, ajudando na identificação de áreas que precisam
ser aperfeiçoadas.
Na implantação da qualidade de produtos e serviços nas organizações, o uso
de fluxogramas, como uma ferramenta de apoio na documentação de processos,
tem trazido bons resultados e tem uma função básica que é identificar áreas que
precisam ser aperfeiçoadas. Isto acontece, não em razão da documentação, mas
por causa da análise do processo. Quando as pessoas elaboram fluxogramas
podem, ao mesmo tempo, estar sendo preparadas para futuros ganhos em
produtividade, pois aparecem as necessidades de ajustes no processo. Também aí
podem estar sendo desenvolvidos novos conceitos e as pessoas passam a encarar
as atividades de uma forma sistemática e criativa.
Ao tratar do gerenciamento de rotinas, Falconi (1998) destaca que um
programa com vistas à excelência, em organizações, pode adotar quatro fases,
conforme apresentado no quadro 9, a seguir. Ao desenvolver as fases da busca da
excelência, a padronização é importante. O padrão é um instrumento básico para
gerenciar a rotina do dia-a-dia, a meta é o fim, e os procedimentos são os meios
para executar o trabalho. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser
executado e destaca que “não existe gerenciamento sem padronização”.
e a excelência, pode-se usar fluxogramas para representá-los e isso apoiará o
gerenciamento das rotinas, com o objetivo de garantir a qualidade e aumentar a
produtividade dos processos.
FASES DA BUSCA DA EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO
FASE 1. Entender o Trabalho FASE 2. Arrumar a casa Padronizar
Eliminar anomalias Monitorar
Gerenciar para manter Gerenciar para melhorar FASE 3. Ajustar a máquina Aperfeiçoar monitorando
Praticar a solução de problemas Aperfeiçoar para manter
Garantir a qualidade Aperfeiçoar para melhorar Considerar recursos humanos FASE 4. Caminhar para o Futuro
Quadro 9 - Fases da busca da excelência na organização
FONTE: Adaptado de Falconi (1998).
Falconi (1998) definiu uma seqüência para realizar a padronização, onde
destaca que os gerentes devem elaborar os fluxogramas e os padrões dos
processos sob sua responsabilidade (por exemplo: compras, vendas, faturamento,
contabilidade, assistência técnica, etc.). Depois é preciso “mapear” a área, fazendo
um fluxograma para cada produto, no qual se explicitam os processos envolvidos, e
que deve ser elaborado a partir da situação real e não da situação imaginada. Após
construído, o fluxograma é revisado com o objetivo de verificar se o processo é
necessário, se cada etapa está adequada, se é possível simplificar e se é possível
adotar novas tecnologias.
A documentação dos processos da organização deve ser padronizada. As
empresas e indústrias bem organizadas têm seus procedimentos documentados. Na
área da educação, as IES têm procedimentos descritos sob a forma de
Com vistas a melhorar a qualidade, Falconi (1998) preconiza que,
normalmente começa-se a documentar as tarefas prioritárias e críticas. Para isto,
deve-se verificar como cada operador trabalha, através de uma lista de verificação
(check list) ou de uma câmara de vídeo. Pode-se também reunir os supervisores e
operadores para discutir as discrepâncias encontradas. Deve-se definir a seqüência
para os trabalhos e verificar se todos executam a tarefa da mesma maneira, em
todos os turnos. Em seguida, é elaborada uma minuta ou esboço do procedimento,
onde estão descritas as atividades críticas na seqüência correta. O procedimento
deve ser descrito de modo simples e sem complicação.
Na prática, o fato de padronizar e documentar processos propicia resultados
na qualidade do produto ou serviço, pois evita conflitos na execução das atividades.
Um procedimento padrão contém vários itens e é estabelecido de acordo com as
características de cada organização. Como exemplo, uma lista de itens de um
procedimento é mostrada no quadro 10.
ITENS DE DOCUMENTAÇÃO DE ROTINAS E TAREFAS Nome da organização
Número do padrão, data da elaboração, data da revisão, número da revisão Nome da tarefa padronizada
Nome do responsável
Material necessário para a tarefa
Atividades críticas (lista das atividades críticas) Manuseio do material
Resultados esperados Ações corretivas
Aprovação (pelo supervisor, pelos executores, pela chefia e pela engenharia por exemplo)
Quadro 10 - Lista de itens para documentar rotinas e tarefas
FONTE: Adaptado de Falconi (1998)
Esta lista pode variar para atender particularidades da organização onde a
rotina ou tarefa é executada. Para definir e implantar sistemas da qualidade, visando
atender padrões internacionais, Schlickman (1998) destaca que a representação dos
registros e o rastreamento necessário. Regras devem ser estabelecidas para a
elaboração de documentação e de implementação, que busquem a efetividade de
sistemas da qualidade.