O objetivo do RAG é fornecer uma caracterização (ou perfil) bem definida de uma organização que pode ser usada para gerenciar e desenvolver os potenciais de uma organização para um desempenho resiliente. O RAG destina-se a ser aplicado regularmente, a fim de acompanhar a forma como uma organização muda e desenvolve. Ele pode, portanto, ser usado para monitorar mudanças organizacionais, que é um pré-requisito para poder gerenciar o desempenho efetivamente (HOLLNAGEL, 2014).
Alguns potenciais são necessários e suficientes para que uma organização desempenhe de forma resiliente. Uma vez que o desempenho resiliente é possível para a maioria, senão, para todas organizações, os potenciais devem ser independentes de qualquer domínio específico. A
engenharia de resiliência propôs que os quatro potenciais seguintes sejam necessários para o desempenho resiliente (HOLLNAGEL et al., 2009b):
• O potencial para responder: Saber o que fazer ou ser capaz de responder a mudanças, distúrbios e oportunidades regulares e irregulares ativando ações preparadas, ajustando o modo atual de funcionamento, ou inventando ou criando novas formas de fazer as coisas;
• O potencial para monitorar: Saber o que procurar ou ser capaz de monitorar o que afeta ou pode afetar o desempenho de uma organização no curto prazo - de forma positiva ou negativa (na prática, isso significa dentro do prazo de operações em curso, como a duração de um vôo ou o segmento atual de um procedimento). O monitoramento deve cobrir o desempenho de uma organização, bem como o que acontece no ambiente operacional;
• O potencial para aprender: Saber o que aconteceu ou ser capaz de aprender com a experiência, em particular para aprender as lições corretas das experiências certas. Isso inclui o aprendizado de ciclo único de experiências específicas e o aprendizado de ciclo duplo que é usado para modificar as metas ou objetivos;
• O potencial para antecipar: Saber o que esperar ou ser capaz de antecipar os desenvolvimentos no futuro, como possíveis interrupções, novas demandas ou restrições, novas oportunidades ou mudanças nas condições de operação.
O RAG descreve os potenciais em termos de funções constituintes e não como habilidades globais separadas. Para cada função constituinte, os possíveis meios para fazer a mudança desejada podem ser desenvolvidos e avaliados em termos de custo, especificidade, risco, etc. Uma vez que as funções constituintes dos quatro potenciais podem diferir significativamente entre as organizações, não há solução padrão ou genérica, uma vez que as funções que possuem abordagens bem conhecidas podem ser aplicadas (HOLLNAGEL, 2017). De acordo com a necessidade de compreender e monitorar a resiliência Hollnagel e Dekker (2009), definem-na como uma combinação das quatro pedras angulares. Hollnagel desenvolveu uma ferramenta baseada em questionários, o RAG, inicialmente apresentado em 2011, é um método bastante novo no campo da Engenharia de Resiliência. O próprio Hollnagel sugere que o RAG não é uma ferramenta padrão, mas sim uma base para desenvolver questões, que devem ser específicas para o sistema em análise para capturar seu recurso oculto. Uma das primeiras aplicações do RAG é discutida no domínio da gestão do trânsito ferroviário, visando à identificação de um conjunto de vetores potenciais para melhoria, com particular referência à necessidade de integrar trade-offs e facilitar a avaliação e controle de nuances do resumo pedras angulares (RIGAUD e MARTIN, 2013). Para fins de Planejamento Integrado de Manutenção e Operações em uma empresa offshore de petróleo e gás, dezesseis funções críticas foram
avaliadas por uma lista de perguntas baseadas em RAG. O estudo aponta os benefícios da sua adoção após uma mudança de sistema, para entender os efeitos da mudança na organização, ou pelo menos uma vez por ano (ALBRECHTSEN.; BESNARD, 2013). Um estudo de caso para o Sistema de Gerenciamento de Tráfego Aéreo detalha a aplicação do RAG para medir a resiliência organizacional, em colaboração com diversos especialistas de domínio. O estudo confirma os benefícios de repetir o RAG várias vezes durante um longo período de tempo (LJUNGBERG; LUNDH, 2013). Nos cuidados de saúde, o RAG foi usado para avaliar cada pilar, criando um roteiro de entrevistas iterativamente revisado com base nas entrevistas, bem como nos comentários por profissionais e especialistas em engenharia de resiliência (HEGDE et al., 2015). Além disso, um estudo recente baseado no RAG em empresas polonesas de diferentes tamanhos e atividades mostra como a implementação do sistema de segurança e saúde ocupacional (SSSO) não afeta de fato os níveis de segurança e resiliência (PECILLO, 2015). Com o objetivo de medir a resiliência da equipe, o RAG foi, inclusive atualizado por duas dimensões adicionais, ou seja, liderança e cooperação, sugerindo usá-lo para contextualização real de eventos e tê-lo preenchido após incidentes específicos (VAN DER BEEK e SCHRAAGEN, 2015). Este recente interesse na formulação da ferramenta RAG motiva a necessidade de explorar o seu processo de construção para aumentar os seus benefícios potenciais para os sistemas sociotécnicos.
O RAG é, no entanto, para avaliar ou medir os potenciais para o desempenho resiliente, a fim de gerenciá-los, em vez de fazer uma comparação. Portanto, não faz muito sentido comparar uma avaliação dada com algum padrão arbitrário ou mesmo com outra organização. Mas faz sentido compará-lo com uma avaliação anterior da mesma organização, pois dessa forma serve como referência própria. As avaliações repetidas permitem acompanhar a forma como a "posição" de uma organização muda e se está na direção pretendida e com a "velocidade" pretendida, na medida em que tal afirmação seja possível (HOLLNAGEL, 2017). O RAG tradicional consiste em quatro fases (HOLLNAGEL, 2011): - RAG (1): Defina e descreva a estrutura do sistema, limites, horizonte temporal, pessoas e recursos envolvidos. Esta fase preliminar é necessária para restringir o campo de aplicação da análise, contextualizando o conjunto de perguntas a serem feitas; - RAG (2): Selecione as questões relevantes para itens relevantes do agente estudado. Esta fase requer grandes esforços para definir um conjunto adequado de perguntas que sejam confiáveis o suficiente para descrever o sistema, não sendo tão grande para exigir tempos de processamento não gerenciáveis. Mesmo que existam várias semelhanças abstratas em diferentes domínios de alto risco do que significam os avaliados (BRANLAT e WOODS, 2010;
GROTE, 2012), é impossível definir questões gerais válidas para cada domínio. Uma vez que a resiliência está fortemente relacionada ao propósito do sistema para o qual ele deve ser avaliado, as quatro pedras angulares devem ser detalhadas em um contexto específico do domínio. Esta fase geralmente é uma ação recursiva para sintonizar as questões, envolvendo vários pontos no assunto explorado;
- RAG (3): Avalie as perguntas para cada pedra angular. Uma vez finalizadas as perguntas, é necessário identificar um grupo de pessoas que trabalham no sistema que poderiam respondê- las. As técnicas para coletar dados do RAG não são limitadas; é possível desenvolver entrevistas informais de telefone ou face-a-face (PECILLO, 2015), questões abertas em grupos focados (HOLLNAGEL, 2011), narrativas (HEGDE et al., 2015) ou pesquisas. Estes últimos representam a técnica mais freqüente (VAN DER BEEK E SCHRAAGEN, 2015) Apneseth e Hollnagel (2013) uma vez que uma pesquisa permite tempos de processamento mais rápidos, mesmo que não permita interações dinâmicas na coleta de dados: para que o entrevistado lembre a experiência e para o entrevistador preencher eventuais lacunas e inconsistências nos julgamentos. Os julgamentos, geralmente, classificados por uma escala Likert4;
- RAG (4). Combinando as classificações. Nesta fase, os dados geralmente são apresentados em um gráfico de estrelas onde cada eixo corresponde às variáveis usadas para avaliar cada pedra angular. Pode ser possível obter uma tabela de estrelas de quatro raios adicionais combinando os gráficos das pedras angulares individuais, para obter uma descrição da organização resiliência. O gráfico de estrelas não é uma medida de resiliência por si, mas representa de forma compacta como as habilidades são classificadas em um momento específico: representa um instantâneo da resiliência organizacional em condições específicas. Portanto, pode ser realizado várias vezes, para acompanhar e monitorar o desempenho dos desenvolvimentos.
É essencial que uma organização seja capaz de realizar-se de uma maneira que seja resiliente. No entanto, é inadequado tratar a resiliência como um conceito monolítico: nem a resiliência nem o desempenho resiliente podem ser gerenciados ou controlados diretamente. Se, por outro lado, o desempenho resiliente é aceito como uma expressão das habilidades ou potenciais de uma organização, então o desempenho resiliente pode ser gerenciado, indiretamente, através dos potenciais para o desempenho resiliente. Não pode, é claro, ter como certo que os potenciais de uma organização sempre serão percebidos quando surgir a
4 O modelo desenvolvido por Rensis Likert (1932) para mensurar atitudes no contexto das ciências
comportamentais. A escala de verificação de Likert consiste em tomar um construto e desenvolver um conjunto de afirmações relacionadas à sua definição, para as quais os respondentes emitirão seu grau de concordância.
necessidade, mas se ela não possuir esses potenciais será incapaz de um desempenho resiliente. As medições são frequentemente usadas para apresentar a posição de uma organização em termos relativos e não absolutos, por exemplo, comparando-a com um padrão, uma norma regulatória, uma média da indústria, etc (HOLLNAGEL, 2014).
O RAG pode ser usado primeiro para determinar onde o sistema está; então para detectar onde o sistema deveria estar; finalmente, determinar por meio do que o sistema deve atingir o estado pretendido. No entanto, os resultados tradicionais da ferramenta não representam a relevância relativa de cada categoria e questões e seu impacto na resiliência organizacional. Esta questão aberta foi amplamente discutida de acordo com uma perspectiva teórica, reconhecendo a necessidade de entender o equilíbrio específico do domínio entre as habilidades (HOLLNAGEL, 2017).